联商网消息：5月25日，中国商业联合会举办的第十二届中国零售商大会在重庆开幕，下午重庆商社（集团）有限公司董事长何谦发表演讲。作为本地重庆最大的商业集团，何谦表示，正是因为商社集团的改革和创新，让从单一的国家的二级批发站的家电的批发业务，发展到今天的百货、超市、电器、汽车零售等多个领域。

下面是《联商网》整理的何谦演讲概要：

改革开放以来，商业是我们最早进行市场化改革的领域之一，在无数次的改革的浪潮中，我们有的企业早已成为历史的记忆，有的企业确在优胜劣汰中越发壮大，有的企业成为新的佼佼者。重庆商社集团成立刚好20个年头，经历了改革开放以来的几乎每一轮重大的改革，不管是计划经济的磨砺还是商品经济的锤炼，还是市场经济的洗礼我们都经历了，而且经受了市场的考验。20年来，从集团成立之初资不抵债面临倒闭，到如今靠创新赢得了发展。回来看我们20年前的公司和今天的公司，业务发生了翻天覆地的变化，很难找到当年的影子，这就是因为我们改革创新。我们从单一的国家的二级批发站的家电的批发业务，发展到今天的百货、超市、电器、汽车零售等多个领域，一系列的措施让集团由小变大，也成为了西部地区的最大的商贸流通企业，去年的销售额有600多亿。我想今天给大家分享两点，一个就是我们的改革，第二个就是创新。

改革：这些年我们主要是围绕体制机制的改革。

我们从家电的批发到家电的零售，到百货商场的诞生，到最后做连锁，到做到现在的线上线下的模式，经历了无数次的生态变革，每一次变革都带来了相关产业的进步，带来了集团的发展，也引领了重庆市商业的进步。而这种变革主要是就是刚刚谈的围绕三个关系进行探索。

变革的三个关系探索

第一就是我们以现代企业制度为重点，以管资本为抓手，理顺企业和政府的关系。商社集团作为充分竞争领域的商业类的国有企业，我们更应该按照市场化的要求，实行商业化的运作，实现优胜劣汰，有序进退。所以集团层面，我们将转化成国有资本投资公司，建立国有资本的市场化运作的专业平台。对下面的企业能够进行混合所有制改造的，都进行混合所有制改造。集团通过行使股东的职责，承担起国有资产保值增值的责任，所属的依法自主的开展经营，建立市场的竞争的主体。所以在二级单位，都实行市场化的改革，最终形成了总部的为决策和管控中心，各产业经营平台为利润中心，各三级子公司成为成本利润中心的三层的战略管控模式。这是我谈的管资本。

第二个就是以完善法人治理结构为重点，以混合所有制改革为抓手，理顺董事会、监事会和高管人员的关系。通过建立相对制衡的股权结构，优化企业的法人治理、发挥董事会的决策作用，监事会的监督作用，推行职业经理人制度，充分调动管理者的积极性，建立健全责权对等，运行协调的执行和监督机制。近年来，我们积极推进混合所有制改革，推进股权多元化，在集团实现整体上市的同时，大力推进所属企业的混合所有制改革。所以刚才给大家汇报一样，凡是我们具备条件的我都实行混合所有制改革。实行国有资产市场化运营，所以我们先后组建了我们消费金融、保理等一系列的混合所有制公司，也包括对原来的国有公司进行一系列的改造。下一步，集团还有一些没有进行改革，现在也在进行推进。

第三个就是以增强内生活力为重点，以激励约束机制为抓手，理顺股东、管理者和员工的关系。国有企业作为市场主体必须探索多种方式，建立科学有效的激励约束机制。对员工实行以业绩导向的薪酬管理和绩效考核，对项目、团队实行跟踪机制。对于管理者探索股权激励制度，使其自身利益和企业利益趋同，下面成立了一些公司，都引进了经营管理者的跟投。所以我们最大限度的调动干部职工的积极性和创造性，在业绩考核方面坚持推行二级企业和成熟的产业，超额利润的分享机制。实施新产品的培育期，经营团队的创新奖励，坚持总部平台的思路，试点探索定额承包、众创众筹的多种激励方式，全面激发基层的活力。

创新：提升企业的综合实力和竞争力

当前零售业主要的指标增速回落，部分企业经营困难，个别的商业街和商圈整体衰落，面对严峻的形势，我们和其他同行一样我们也开始谋求转型，主动探索创新的路径。我们首先从我们集团的层面，我们立足于资源的优化配置，我们探索横向专业整合，纵向产业链联合，内部资源聚合和外部资本结合的产业结构调整的路子。

一是横向专业整合，我们以联合重组的契机，通过与国内外的先进的企业包括供应商形成战略联盟，力争突破我们企业发展到今天的资源边界，实现资源共享，提升主业的综合实力，增强区域的控制力。在这方面，主要是与先进的企业探索多种方式的合作模式来整合资源，重点拓展境外的商品的采购渠道，取得了欧美多家的世界知名品牌的中国地区或者区域的代理。随着混合所有制改革的深入，集团专业化的重组的力度将更大，届时我们也力争和其他企业一道来在全球资源的各级采购、供应链前置改造和协同招商的资源聚集方面，下一步和其他企业将一道进行探索。

二是纵向产业链联合，围绕现代产业的服务产业链，探索产业链的延伸。包括和我们的供应商的合作，也包括围绕主业拓展了一些新的业务。

三是内部资源聚合。这些年来，我们一直坚持术业有专攻，退出了集团主业的相关业务，刚刚会长问我们的规模增长，规模基本没有什么增长，主要是把我们非主业的业务逐步的退出，重点发展主业的零售业务。立足于现有的主业的结构进行调整，做优做强做大。

四是我们探索外部资本结合，在行业方面呢我们在探索和我们的同行或者是我们供应链的企业，我们希望以更多资本合作的机会，大家形成在供应链上，在信息化建设方面，在零售技术方面，在其他物流配送方面，大家形成优势互补共同发展的格局。所以我们调整主要是为了这四个方面调整。

提升经营管理的能力

实体的本质就是消费，回归消费者就是回归零售的本质，实体零售作为单纯的销售商的时代即将结束，综合服务商的角色正在强化。要实现这一重大转变，我们必须练好经营管理这个内功，概括起来讲，就是构建两大类信息关系。

一个是我们构建新型的客户关系，在一定意义上讲，传统零售在商品品牌服务方面，还不能满足现在日益变化的我们消费者的个性化、多元化的消费需求。所以我们不仅是作为零售商，一个单纯的商品提供者，更是一个品质生活的一个服务商。应该为消费者提供以商品为核心的全方位的服务，为客户提供更多的个人解决方案。比如我们在探索的消费金融，为消费者提供金融服务，拓宽消费领域，挖掘消费潜力，满足消费者的多元化的一种需求。在消费金融方面，前年成立了消费金融我消费者提供了4.9亿的消费贷款，去年给消费者提供了99亿的消费贷款，今年一季度提供了121亿的贷款，有效的挖掘了消费者的潜力。同时也给公司带来了很好的利润。那么通过这种方式，不断的挖掘我们的客户，挖掘我们的客户需求。

另外一方面，要提供线上线下的结合的服务，来弥补零售销售的受到时空的影响，打破实体销售的时空的界线。同时，也正在探索给消费者提供更便利的物流配送服务，解决消费者的购物便利性的问题。所以我们是想来打造要给客户建立一种新型的客户关系，从向客户销售商品，向客户提供解决方案转变。

最后是构建新兴的零售商和供应商的关系，要力争突破零售商和供应商间的单纯的购销关系，要充分利用零售商对市场了解，对当地市场的了解，对顾客的了解，向供应商提供有效的解决方案。和供应商建立一种紧密的战略协同关系，共同来开拓我们市场。这个方面，在这两年我们做了很多的尝试，应该说效果还不错，去年有一个品牌做一个新品推广，三天的时间销了将近4个亿。

总之，实体零售商的改革大势所趋，在这场变革中我们需要勇气、智慧和担当，坚信只要回归商业本质，建立新型的客户和供应商的关系，加快创新驱动。