联商专栏：从日本高岛屋2018年度前三个季度业务报告看，2018年3月1日～11月30日，销售额6595亿9500万日元，同比增长1.6％、营业利润193亿8300万日元，同比减少10.7％、经常利润228亿7700万日元，同比减少6.1％、纯利润114亿3800万日元，同比减少21.0％，增收减益。营业利润率2.9%、经常利润率3.5%。其中，利润下降主要原因是投入改造费用加大，加快推进去百货店化的多元化战略。笔者将其概括为“4重奏”。

一、加快店铺改造，转向SC

2018年9月25日，位于东京日本桥商圈的日本桥高岛屋新馆开业，面积1.7万平米，加上本馆一部分合计引入114个租赁店，一层有21个店，包括食品、杂货、超市等，本馆有4个，二层到五层为时尚转租赁店，六层、七层为餐饮店，地下一层有蔬菜中心GREENBOWL等15个店铺，其中12个为销售与就餐复合经营。

东京的日本桥一带，在1930年代曾经是日本工商界贵族首选的高档消费地标，1990年代由于固守传统经营模式，没有快速跟上时尚化转型，逐渐变成老人独享的“黄昏大街”，2010年前后，包括三井不动产、东京建物等商业地产企业开始规划实施一系列改造计划。一位不动产业有关人士说，到2020年东京奥运会时，这一带要成为时尚人群聚集、最具变化的街区之一。

日本桥一带最主要的老字号商业地标有三越百货店、高岛屋百货店、东急百货店等。 1933年开业的高岛屋百货店，作为与高岛屋大阪店、横滨店并列的三大主力店之一，在2009年被政府指定为重要的文化财产，具有深厚的文化背景，它如何跳出传统习惯型百货店经营模式呢？

高岛屋社长木本茂说，日本桥高岛屋购物中心化改造是高岛屋集团综合战略的重要项目，是不得已的决策，必须迎难而上。

2017年，高岛屋就明确了从2018年到2019年，对于新宿店和日本桥店的改造计划，全部投资大约200亿日元。对于日本桥店，主要目标是塑造新型综合化服务门店。

第一期是2018年化妆品、LUX、杂品等进行改造，升级会员服务，第二期是2019年对手表、珠宝、男女用品全面改进。争取在2020年实现收益提升目标。

对于新宿店主要针对时尚的伊势丹店进行差异化改造。第一期是2018年对男士用品的品类，包括男士杂品、会员服务方式、男士LUX用品改进等。第二期是2019年对手表、珠宝、杂品、化妆品进行改造。

日本桥高岛屋店改造相关费用合计150亿日元，本馆连接的是三井不动产的31层建筑低层部分，地下一层到地上7层，作为高岛屋新馆，采用租赁模式经营。早些时候，与昭和大街一侧的复合化商业大厦4、5层合作的东馆，已经在2018年春季开业。全部开业以后，加上2015年新开的手表集合店（WATCH MAISON）800平米面积，日本桥高岛屋店经营面积达到6.6万平米，扩大了1.4倍，新的店铺名称为高岛屋S.C.，转型成为典型的都市购物中心。

日本桥高岛屋SC店铺分布详表（单位：平米）

为了更好地提供便利服务，营业时间将延长，原来日本桥本馆营业时间是上午10.30到晚上7.30，新馆开业以后，营业时间将适当延长，部分场馆晚上延迟到9.30或10.00闭店。另外，为了吸引客流，客单价将要下调，向购物中心运营思想转变，由经营高档商品转向经营年轻客流。为了更好地应变日本桥地区市场变化，2017年12月１日，高岛屋花费495亿日元购买日本桥门店附近的武田药业公司不动产写字楼，购买的两个部分合计建筑面积2.5万平米，2019年3月交付。意图在于集约化办公，提高运营效率。

值得注意的是，担当新的租赁店铺招商的，不是原来百货店负责业务的人，而是子公司东神开发公司，也就是运营购物中心的专业团队，这个公司让玉川高岛屋购物中心充满生机。

按照这个套路，高岛屋对其他店也展开大规模改造。

2018年10月11日，高岛屋立川店改名为立川高岛屋S.C.，主要改造措施是把二层和八层的直营卖场改为租赁店。此前，该店分阶段改为购物中心租赁模式，七层为大塚家具，六层为书店，四层和五层为时尚家居宜得利租赁专门店。该店合计为32750平米，改造完以后，预计传统百货店面积保留11141平米，租赁店达到21609平米。

2018年12月，高岛屋宣布，将横滨店地下食品卖场改造扩大达到5000平米，2019年冬天开始改造，2021年春天开业，这个规模应该是日本国内最大的百货店地下食品馆。同时还要整合附近商业面积，扩大租赁经营区域。横滨店是高岛屋百货门店中业绩最好的店铺之一。

关西地区，京都高岛屋店9月初期开始改造大厅，以健康、休闲为主题，新设立生活方式化提案型卖场。10月大阪店进一步扩大面积改造。

作为高档百货店标杆，高岛屋百货店是继大丸集团以后全面转向SC化的代表，说明两个问题：

一是百货店的经营模式没有一成不变的套路。

二是商圈、店铺升级不能等，两三年不变，自我感觉良好，三五年不变，经营产品、商环境的落伍就已经看得出来了，十年、二十年不变，就是在等待被淘汰。

高岛屋下决心干，值得敬佩。

二、商品政策：因地制宜主题化

高岛屋在商品政策方面，强化卖场编辑能力。特别是女鞋卖场，以不让顾客等待为目标，引用了RFID芯片，用于库存管理。从日本桥店开始，几个大型店以及玉川S.C.等，分别结合门店特点，扩大鞋区、改造化妆品卖场，增加实操?体验服务项目，增加复合化经营产品。

高岛屋是入境客购买的受益者。特别是中国游客。持续拉动高岛屋的高价品牌货、化妆品销售业绩，2018年日用品、育儿用品出现明显增长。

例如3000日元的玻璃制拐脖奶瓶很受中国游客欢迎，虽然日本各地店铺都有，但是在大阪高岛屋格外抢手。这可能是中国游客的依赖性口碑的效果吧。

高岛屋大阪店是在2014年8月份开始销售这款商品，最初半年只是日本顾客购买，可是在游客消费低迷的2016年也卖出了1万多个，同比增长4倍。后来开始限定购买，每人只能买一个。2018年3至6月这4个月期间，塑料款加上玻璃款合计卖了约7000个，同比增长一倍。受人气暴涨影响，他们已经在款台边开辟出专题卖场，连带其它婴儿用品和儿童服装出现热销。婴儿用品及儿童服装副经理佐々木大辅说起来就乐得合不拢嘴。

高岛屋在儿童卖场特别设置公司内部认定资格的婴儿咨询顾问，专门为日本顾客提供更进一步的接待服务。实际上，中国游客也跟着接受这些专题服务。这种深度服务产品的延伸，在化妆品卖场也出现了，高岛屋大阪店副店长西辻正美介绍说，很多中国游客希望像日本顾客接受服务的方式。她分析说，游客单纯消费商品的时代也许已经结束了。

免税品，是高岛屋的另一个盈利点。从2016年7月以来连续13个月增长，2018年预计销售额占集团整体30%，达到469亿日元。主要对策是提供手机结算，这更适合中国游客的新鲜习惯。

三、摆脱百货店萎缩的束缚，展开多种经营

开辟小型主题食品馆。2018年4月26日，大阪府堺市的高岛屋食品馆开业，店址位于泉ケ丘车站内检票口前，营业面积500多平米。有生鲜食品、加工食品、副食、酒类，还有一些主题特产。

继续开辟海外事业。高岛屋海外业务以亚洲为主。最好的门店是新加坡高岛屋，上海的门店业绩在好转，越南胡志明市门的店也在增收。2018年11月，泰国曼谷门店开业。在上海高岛屋挺过初期的低迷，稳住市场局面以后，海外市场的积累已经基本完成，在这一点上高岛屋走在伊势丹、大丸前面。

尝试新型不动产业务。2018年1月，高岛屋在横滨车站西口开设展销馆，2月份已经开业。在大阪开设休闲旅馆，预计2019年冬天开业，目标市场以入境游客为主要营销对象。这是因应百货店市场萎缩局面、采取的强化不动产业的多元化策略。高岛屋在不动产方面的优势，有望进一步展开。

在日本百货店业界首创推出借记卡。2017年9月29日，高岛屋宣布推出本品牌的借记卡(debit card)，这是日本百货店业界的首创。2017年10月开始募集会员，这个借记卡业务是和索尼银行合作推出的。年会费不含税3万日元，购物最大优惠10%，特价品食料品优惠3%。在店内购买品可以免费宅配。

四、着手数据化改造，提高整体运营效率

高岛屋的横山和久介绍说，高岛屋是2017年开始积极引进数据技术，依此，重新审视集团经营的业务管理结构，作为一个集团整体的变革项目，全面推进。

这个计划主要有三部分：系统基础再造、业务变革、顾客体验变革。其逻辑关系是，以“系统基础再造”为起点，通过“业务变革”提高经营效率、创造利益，重新投资以“顾客体验变革”为中心的成长战略。

第一、系统基础再造：由于迄今为止反复强化个别功能，专注系统的适用性和安全性，导致系统固化、效率下降，不同类型顾客接触点在各种系统交叉，难以快速柔和地应对顾客需求的变化，要通过引入数据化，重新审视这些系统性问题，构建最优化系统，快速地灵活应对顾客和市场的变化。

第二、业务变革包括工作方式改革、集团公共成本改革、会计?系统改革：工作方式改革，主要是纸文化向数据文化转变、积极利用智能移动沟通方式、提升业务效率；集团公共成本改革方面，以维持顾客服务、减少员工压力为前提，根据经费的可视化，重新审视预算管理过程，在“会计·系统革新”中，通过减少人工对于系统间合作的干预，提高会计业务的效率。

第三、顾客体验变革：“在顾客的视角，追求购买体验和价值”，通过导入RFID等实现不让顾客等待为目标，开始着手“向下一代操作系统的进化”工程，将百货店、专门店、SC?EC的所有渠道融合在一起，开拓下一代顾客，以“高岛屋应用系统”再造为开端，通过充实顾客接触点，进一步促进顾客到店以及重复购买，将事务（对应物质）消费和EC组合起来，扩大设计提案范围，加快这些措施的PDCA周期循环，注意倾听分析顾客的声音，改善商品、服务和相关设施，引进了净推荐值（NPS）等顾客忠诚度调查手法，扩大数据分析和活用的范围。通过这一系列的努力，提高顾客生涯价值。

通过高岛屋的尝试看得出：改造传统百货店，没有先进的决策理念是不行的，要决策先行；只是靠单一手段是不行的，要多管齐下；总是卖噱头说大话是不行的，要埋头苦干。

（作者系联商高级顾问团成员潘玉明，本文仅代表作者个人观点）