联商专栏：2019年底，曾经和零售同事们戏言，2020年是双倍的O2O年，即O2O的深化年。不曾想，一语中的。新冠疫情蔓延全球，在线服务公司集体重焕生命力；我国政府在2月初提出“新基建”一词，更是加速了国内5G、卫星互联网等信息基础设施的建设进程。对于处于零售领域的工作人士，这意味着什么？又该如何应对呢？

一、新基建元年的变化

(一)后疫情时期全球市场的新变化

说起新基建元年(即2020年)，您印象中的关键词是什么？第一个词，一定是新冠疫情。我们已经看到，后疫情时期全球市场的4个新变化:

第一，非接触社交(Non-contact Social)的兴起。疫情爆发后，Face-to-Face服务面临挑战，不见面服务利好：在线医疗、在线教育、在线办公…与此同时，以无人驾驶、自助机器人为代表的无人化业务获得加速发展。

第二，流媒体营销(Streaming Marketing)迅速增长。新冠疫情的到来，线下业务严重萎缩，线上业务却是增长的。5月初，腾讯和迅雷发布了2020年一季度财报。在全国第一季度GDP下降6.8%的大前提下，腾讯的营业收入增长了26%;迅雷营业收入增长16%，并且会员数还从400万增长至460万。

短视频、直播作为新兴的带货渠道，影响力正在扩大。锤子科技创始人罗永浩开启抖音直播;格力董事长董明珠首秀快手、抖音和京东;影视明星刘涛入职淘宝，成为官方优选官。

第三，粉丝经济(Fandom Economy)迎来新机遇。社区/社团搭载电商功能，发展粉丝经济。最近，快手和京东商城联手进行战略合作，共同开启618购物节。快手为社区/社团粉丝追求购物品质，京东索取下沉流量，各取所需。与此同时，跨界网红、KOL不断涌现，借助短视频和直播平台带货，促进粉丝们的消费。

第四，购物者旅程再造(Consumer Journey)势在必行。因为疫情，原有消费场景面临解构，比如，大城市的很多人在上下班途中都有听音乐、玩游戏等习惯。疫情的到来，上下班的旅途场景被取消，但是，音乐和游戏平台的业务却与日俱增。这意味着，新的消费触点(Touch Point)再生，即新的消费场景产生了。这需要商家的仔细琢磨，才能为消费者在新场景中提供更好的体验。

疫情也让商家开始思考：如何让网络与实体门店更有效率的共存。线下零售业面临较大的业态调整，尤其是大规模连锁的百货商城和超市，比如大悦城、沃尔玛等。此时，我们只有深度理解“顾客如何成为顾客”的闭环，才能很好的去改进和优化营销的投资回报率。比如，购物者旅程分为几个环节?购物者为什么流失?在哪些环节可以加入网络要素?等等。

(二)“新基建”概念对零售商的启示

2020年4月，发改委新闻发布会进一步明确了“新基建”概念的内涵和外延。如何活用新基建来发展自己的零售业务?对于零售商来说，以下4个关键词值得重视：5G、IoT(物联网)、AI(人工智能)、Big Data(大数据)。我们面临的课题，即：如何围绕5G、IoT、AI、Big Data ，重构“人-货-场” 3大要素。这在后面的第4部分“基于线下门店转型的思考”，将做较为详细阐述。

二、未来3-5年全球新零售趋势解析

在防疫常态化的大环境下，我们分享新零售在全球市场未来3-5年的3大趋势。

第一，95后、00后成为新兴消费主力。在当前的疫情环境下，门店业务普遍不好做。国内外很多品牌都已闭店。但是，我们不要忽视，仍有品牌逆势而上。

名创优品旗下的国货彩妆店WOW Color就是代表之一。WOW Color店面向 90后、95后国货彩妆主力消费人群。所售产品中，国货彩妆品牌占比达70%;并推出“线下体验、线上购买、线下就近取货”服务。

为什么会有这样的新物种产生?疫情打乱了企业运营的节奏，然而，大的市场趋势仍继续存在：90后、95后已经成为消费的主体人群。他们的消费态度和行为，和1990年以前的人群有着很大的不同。

以美妆行业为例。根据《抖音用户画像》公布的2020年数据，95后(20-24岁) 和 00后(18-19岁)女性 晋升为美妆人群主力。95后对国货老字号有着绝对的偏好。根据天猫、淘宝的消费数据，老字号谢馥春的95后粉丝占比超过40%，远超过雅诗兰黛、兰蔻等国际大牌。

资料来源: 巨量算数, 《抖音用户画像》, 2020年2月

第二，以短视频和直播为代表的Online带货方式多元化。Zesus Palace是位于上海黄埔区的一家“网红下午茶店”，每天在下午2点-6点营业。很多90后、95后为了体验网红管家极具仪式感的下午茶服务，宁可花费3个小时的等候时间。现场拍下短视频，分享到抖音平台。这种做法又吸引了更多的年轻用户慕名而来。疫情缓解后，这样的仪式感被重新拾起，年轻用户们仍然愿意接受戴着口罩的管家服务。

可见，短视频带货的魅力。

以“口红一哥”李佳琦和“快手一哥”辛巴为代表，引发了直播热潮。李佳琦2019年双11带货 10亿 RMB，日均带货 1000万 RMB;辛巴2019年双11坑位费 2.9亿 RMB，韩国站带货 3.6亿RMB，泰国站带货1.8亿RMB。根据官方统计数据，2019年中国消费品零售总额40万亿 RMB，预测直播在不久的将来可达7万亿 RMB。

第三，用户+思维将深度渗透实体门店。新零售是线上渠道、线下渠道及物流的打通，亚马逊的开店实践告诉我们，用户+思维还将进一步渗透实体门店。

亚马逊虽以“线上零售商”闻名，但是，它从未停止对实体门店的探索。第一家四星实体书店Amazon 4-star开设在纽约市中心——曼哈顿区。这家书店引入了实体版的“猜你喜欢”陈列货架(之前只运用在电子商城中)。每一排都是一个推荐。左侧是一本书，如果你喜欢这本书，那么你一定喜欢箭头右侧的三本书。推荐算法来自亚马逊网站。

亚马逊实体书店还开设“亚马逊网站评分>4.8分”图书陈列区。与传统书店的“畅销书排行榜”不同，它的选择依据不是书籍的销售数量，而是读者在亚马逊网站上给予的有关书籍的评价。

三、新零售如何做好用户管理——会员制企业标杆解析

新零售的商业模式，多半以实现流量变现为目标。因此，用户管理是新零售很重要的组成部分。前不久，丰巢快递柜收费事件闹得沸沸扬扬。丰巢希望对会员的延时取件行为收取月度5元人民币的服务费。这一行为，引起了用户极大的不满, 甚至还引起了中消协的关注。

鲜活的案例告诉我们，会员费的收取讲究时机，也是有方法论可言的。好市多 1983年成立，1993年并购the price company(Price Club会员俱乐部;全球第一家会员制仓储批发卖场)，推出会员制;亚马逊1995年成立，2005年推出Prime 会员。这不是说企业运营10年，才是收取会员费的恰当时机，却在提醒我们，在收取会员费之前，复盘自身的会员服务和商业模式，是非常有必要的。

会员制主要分为两大类：积分会员制和订阅会员制(参见下表)。订阅会员制比较时新，是目前零售商积极探索的类型。其中，门票型以好市多为代表，生态型以亚马逊Prime会员制为代表。

会员制的底层逻辑，即通过增强用户粘性和解决用户痛点来提高转换成本。积分会员制侧重于增强用户粘性，订阅会员制更侧重于解决用户痛点。

好市多是全球线下连锁零售商No.2, 仅次于沃尔玛(Walmart)。2019年营业收入1,580 亿美元，是定位于中产阶级(年收入10万美元的家庭用户)的大型仓储超市品牌。

好市多1983年成立，处于美国滞胀时期。与当前的后疫情时期类似，用户属于价格敏感型，低价优质成为购物诉求点。店均面积14,600m2, SKUs基本维持在3,700个;相比沃尔玛的90,000个SKUs，可以说，好市多走的是“精选零售”的路线。

好市多的商品毛利率一直维持在11%左右，2019财年四个季度分别为10.75%、11.29%、10.99%和11.06%。而沃尔玛对外宣称“低价策略”，其毛利率通常在25%-30%。

2019年, 好市多正式进入中国市场，在上海的闵行区开设第一家店。回顾好市多过去5年的财报发现，好市多的业务成长稳健。相比2018财年，2019年营收1,527亿美元，同比增长率为7.8%;2019年净利润36.6亿美元，同比增长率为16.9%。不仅远远高于美国近年来GDP增速(约3%)，也高于全球TOP10零售商平均水平。

Costco的营业收入主要来源于4个部分：实体产品(即仓储超市)、加油站、电商、会员服务。仓储超市覆盖全球16个国家，80%以上的门店集中在北美市场(即美国和加拿大)。会员服务收入的占比达2.2%，超过30亿美金。那么，Costco会员卡的奥秘在哪里呢?

好市多的付费会员类型主要分为三类：金星会员(Gold Star)、企业会员(Business)和高级会员(Executive)。金星会员为个人而设，企业会员针对企业。这两者的年费是60美金，均可获赠免费的家庭卡1张，并且可升级为高级会员。高级会员的年费是120美金，可享受2%购物返利、好市多汽车采购项目等增值服务。

表 会员类型、收费及权益

2. 会员结构及优势

2019年好市多的持卡会员数达9,850人，其中付费会员数达5,390万人，付费率54.7%。

会员卡可以当身份证用。好市多和北美政府部门合作，会员卡符合TSA( Transportation Security Administration )许可。无论加拿大边境管理局还是美国海关，会员卡均可作为身份证使用。

会员每年初续费时，Costco 将上一年的返现发放，仅用于 Costco 消费，不能取现。下图是美国某会员2017年在Costco的年度消费返利(属于高级会员) ，超过100美金。

以时间为横轴，以收入为纵轴，将2015年-2019年的会员费收入和净利润曲线绘出来。我们发现，会员费收入和净利润大致重合。这意味着Costco主要从会员业务获利。

换言之，高付费率和高续费率，使得Costco商业模式的本质, 是经营会员，而非产品。

(二)亚马逊Prime会员: 物超所值; 深刻把握并解决用户痛点

1. 会员类型及收费方案 (以美国为例)

在美国，亚马逊Prime会员费为119美元/年，会员特权主要分为物流特权、流媒体特权和阅读特权3类，共计6项特权：免费次日达、免费当日达、Prime视频、无限畅享音乐、无限图片存储、无限阅读。做一横向对比，美国知名的视频娱乐解决方案提供商Netflix(奈飞), 仅视频会员服务的价格，即达到95.88美元/年。

专业人士对Prime会员服务的市场价格进行统计。结论发现，会员获得的实际价值为784美元/年, 远高于会员费119美元/年, 相差6 倍。

图 Prime会员服务的市场价格统计

数据来源: 北大纵横研究院,<亚马逊战略启示>

物超所值的会员服务，获得用户的认可和肯定。Prime会员数量稳步增长，截止2018年4月，全球Prime会员数量达到1亿人。与非会员年均消费544美元相比，会员用户年度消费额度更高，达2,486美元。

Prime全球会员数量(单位：百万人) Prime会员与非会员全年平均消费(美元)

数据来源: 中泰证券研究所, 2018年

2.Prime会员解决用户核心痛点：免费送达服务

尽管如此，物超所值就是亚马逊用户的痛点吗?2019年，美国研究机构Zogby Analytics 的研究报告“2019年亚马逊消费者行为报告”曾做过一项调研：“美国亚马逊Prime会员对用户最有吸引力的权益是哪一项?”结论显示，83%的用户选择的“最有吸引力的权益”是“免费次日达”。可见亚马逊创始人索贝斯当时的深谋远虑。他在1995年-2009年所做的构建核心竞争优势的举措之一，即自建物流。京东学习的标杆是亚马逊。这也就不难理解当初创始人刘强东力排众议自建物流的原因了。

图 Prime会员制对消费者最具有吸引力的权益: 免费次日达

(三)好市多和 亚马逊会员制带来的启示

综上所述，好市多和亚马逊会员制获取成功的关键在于，确保具有竞争力的供应链;找准用户群。

好市多的会员制背后，有降低供应链成本的精选零售策略和自有品牌策略作为支撑。亚马逊Prime会员制得以成功，也和亚马逊提前布局生态型供应链紧密相关。

在会员制确立以后，好市多始终围绕中产阶级家庭提供生活化的解决方案，从流量型产品、宝藏型产品，到汽车采购，无一不是在帮助用户以最低的成本解决生活痛点;亚马逊在认识到快捷、低廉的免费送达服务是用户的痛点之后，更是不惜斥重金自建物流。

表 好市多&亚马逊会员制的核心竞争力小结

四、基于线下门店转型的思考

快时尚品牌Esprit闭店，退出中国。新一代的消费方式变化了，快时尚店还在“吃老本”，这个结果在所难免。前车之鉴，后车之师。线下门店的转型，不应仅仅关注门店本身，而是应该站在更高的层面，即新零售的层面。

所谓的新零售，即实现用户、线下门店、电子商城 三者的资源整合/管理。下图的“新零售运营框架”是个倒三角形，这意味着，电子商城和实体门店都是为用户，即粉丝/会员管理服务的。电子商城包括自营商城、京东旗舰店、天猫旗舰店等，本质上是“便利性平台”，其核心价值是低价和配送快速;实体门店包括自营旗舰店、自营标准店、加盟店等，本质上是“社交&娱乐平台”，其核心价值是体验和售后服务;用户管理的重点在于，整合线上/线下门店数据，关联用户画像，做好爆品/粉丝/自媒体运营。

与此同时，打通线上线下渠道，需要平台IT具备协同作战的能力，由商户管理系统、门店管理系统和用户管理系统来做共同支撑。

图 新零售运营框架

以下，是我们在实战中总结出来后疫情时期可以做的若干子课题。

【作者简介】 Lena Lei，10年原三星集团新零售总监，12年国内&2年海外新兴国家市场(非洲/印度等)全渠道(Omnichannel)营销专家，10年世界500强管理经验。