KK集团是如何持续孵化爆款品牌的？
授课老师/KK集团创始人兼CEO 吴悦宁
撰文/混沌大学商业研究团队
移动互联网时代，很多人都在谈论新零售，但真正能实现线上与线下业务全线打通，将传统业务与新型业务完美融合，全面数字化的零售企业，却凤毛麟角。
零售企业要解决的问题很多，比如如何打破常规，实现新品牌的孵化与裂变？怎样将新零售品牌的价值放到最大？还有，如何“俘获”代表消费未来的年轻一代？
这些问题，kk集团这家新零售企业都进行了很深入的思考，并提出了很多颇有创意并行之有效的方法。
KK集团是谁？不在零售行业的人或许未必了解。但它旗下的KK馆、KKV、THE COLORIST调色师和X11等品牌一经推出，快速席卷年轻人的社交圈。创立6年至今，这家企业凭借持续的创新、灵活的速度、数据化科技化的运营模式，一路高速迭代、稳步快跑，成为了新零售领域的独角兽。
凭借稳健的拓展速度和良好的造血能力等扎实的基本面，这家公司开始跻身CB Insights、胡润等诸多研究机构的榜单之上。
KK集团是靠什么获得了新人群青睐，在新零售行业中脱颖而出呢？
新零售“三级火箭”
大消费变革时代，创新其实是件深入骨子里的小事。在KK集团做新零售的过程中，团队进行了很多突破，我们把新零售所要经历的阶段分成三部分，好像卫星升空，新零售的突围过程可以称之为“三级火箭”。
第一级：点火引爆
作为一个新的零售品牌，怎样能在0到1时引起一定的质变和影响力，并且获得资源呢？我觉得需要在深耕本质的基础上积累人气，然后引爆人气。
大家看一下，这里有5张图片，分别是KK集团的KKV和THE COLORIST调色师、Costco、宜家、喜茶。5个品牌有一个共性，就是有着火爆的人气。
我们经�；崽揭恍┥羲怠澳闶歉鐾炱放啤保绻愕奈适懒榷榷济挥�、连网红都不是，谈何崛起为知名的品牌；你连内容的传播性都没有，在今天这个信息大爆炸的时代，就会被时代大潮所淹没。
所以，新零售从0到1的“第一级火箭”就是引爆，如何引爆？我跟大家分享四点。
一是要引爆一个特定的人群，特别是新人群。
某种程度上，要去改变35岁以上用户群体的消费习惯是比较难的，所以我们看到大部分的爆品针对的其实还是Z世代的用户。
那么应该怎么抓新人群？
新人群有个特点，就是他们是“421一代”——即这代人的家庭构成是4个老人、2个大人和1个小孩的家庭结构。在此环境下的这一代人，通常非常爱尝鲜，也没有太多经济压力。此外，他们的Arpu值（用户平均收入）是比较高的，4倍于他们上一代的父母，相对来说，有钱又有闲�；褂斜冉现匾囊坏憔褪牵蠢�10年这部分人口还在继续增长，还没到人口负增长的拐点。
所以我觉得，在新人群的驱动下，未来10年会诞生大量的新零售渠道品牌和消费品牌。
二是洞察需求。
我们总结了三点：颜值即正义，社交即货币，个性即动力。
过去我们70、80后这代人生活在一个物质稀缺的时代，可能对美学的要求没有这代人那么高。而现在，销售美的东西很正常，美即正义，美是第一印象和第一要义，并且是能引起传播的关键。
社交即货币就是说，今天的年轻消费者获取认同感和联系感，重要的一点就是对社交货币的消费，一个产品、一个品牌如果能够成为像货币一样具备强有力的传播属性，让他们想要主动地在微信、小红书等SNS渠道上扩散，那么它常�？梢允卤豆Π�，既传播了他们自己，又传播了那个地方。
KK所做的所有门店，对美学都有很高的要求，“每个角落都可以出片”，这样其实无形之中已经开始造成一种自传播。
三是个性即动力。
这个很简单，物质充盈时代，选择品牌某种程度上也是在选择品牌背后的个性主张，我们每个人在穿不同衣服时，其实已经不止是品质的问题了，而是这个品牌在塑造什么样的个性。
四是极致体验。
我们的空间设计非常治愈，而且产品按照一定的色系，用一个大面积的墙面来陈列，从很远处就能识别我们的店。我们KKV把从美妆到食品、文具、绿植、酒类、玩具、配饰等16个品类非常和谐地放在一起，这本身就是一件挺难的事。
还有选品，选品能不能超出顾客的预期，足够好、足够漂亮、足够便宜等，其实是一个不断追求的过程。
最后是效率，效率是品牌打持久战的关键，我们公司把这个词看得非常重要，如果把零售当成是一座冰山，那效率是水下面的，我们看到的一些外在的东西可能只是冰山一角。
第二级火箭：助推，抢渠道
如果把第一级火箭引爆了，那第二级就非常关键了，为什么非常关键？因为很多新的物种会死在爆火的那一刻。
当你的团队经过无数日日夜夜，好不容易创造出一个新品牌，推出市场的那一刻，如果没有火，就意味着没有人关注你，但如果你把它做爆了，你就会面临四个问题：
挖角
有无数的竞争对手来恶意挖角，给出双倍工资、三倍工资，给更高的职位和权限予以诱惑。
抄袭
这种所谓的抄袭，从表面看甚至可以做到几乎一模一样的程度，毫无知识产权意识可言。
抹黑
要学会在口水中游泳，没有被抹黑过的，基本上也代表你没有被关注。
山寨
不光抄你的外在，甚至连名字可能也要去山寨、去恶意模仿
以上种种，所导致的这种死法又叫“见光死”。
那当新品牌创立出来，有了一定关注度后，怎么应对大量竞品涌现呢？我们认为，一个重要的方法是快速地抢占渠道方的心智。
这里的操作可能跟其他的公司不太一样，很多人可能认为优先抢占C端用户排在第一位，但我们认为优先抢占B端用户排第一。
因为每个购物中心是一个孤岛，做零售不是零和游戏，也不太可能一家独赢，它就像下围棋，棋盘就是一个市场，下棋结束后没有输赢，只有谁多谁少。所以，你要快速抢占网店，别人进去了你可能就进不去，这时已经不是要打磨产品了，最好的方法是一边打磨，一边抢占网点。
怎么抢占呢？
首先是要高举高打，快速地去抢占渠道。
有时候做深度要比做宽度、速度重要得多，一个好的购物中心甚至可以顶十个普通的，影响力可以无限被放大。选对位置对我们来说就是流量的保障。
除此之外，你要抢占一些不管是垂直媒体还是行业媒体的制高点。
要去发出声音，说明这个事情是你做的，是第一个做的，并且把它做得很好。不要等到别人抄袭你、复制你，声量却比你大，那将是一件很可悲的事。
其次是渠道卡位，乘势打造增长飞轮。
如果抢到一个渠道的点位，比如说是一个A位，人气、流量都非常好的一个位置，那么你就能有更多的背书，去抢占上游品牌方的供给；有更好的品牌，你会得到更好的业绩；有更好的业绩，你就可以去拿更贵、更好的位置，获得更多流量，也可以对上游有更高的议价。这就是一个正向循环。
第三级火箭：甩离，聚拢资源
“第三级火箭”就是甩离，聚拢资源。你能在引爆之后快速把渠道铺上来，最后要去抢两样东西，一是抢人才，二是抢资金。
现在只要出现一个品牌，在Pre-A轮或天使轮就已经有六七家VC进去了，所以整个市场有点过热。但如果从另一个角度来思考，做起来一个品牌确实太难，所以稍微有好的品牌有一定溢价也正常。
最重要的是人才背书，因为做消费品跟做零售是持久战，你要打造的是一个强有力的组织。
这是我们所理解的新零售的“三级火箭”，相对来说，都实操性比较强也比较有用，除非连第一步都没有做出来，后面也不需要再考虑。
大变革时代的创新思维
这是一个大变革时代，变化正在发生，这里有三个品牌，产品品牌方面，比如可口可乐和元气森林，哈根达斯和钟薛高，还有桂格和王饱饱。渠道品牌方面，从传统的美妆集合店到KK集团的调色师，从传统超市到新一代超市，从传统百货业态到shopping mall，我们可以明显地感受到，变化正发生，整个大消费生态都在发生巨变。
为什么会有这样一个巨变？透过现象来看内核，我认为，是国内的消费市场从基础设施到上层建筑都在全面升级。
最底部就是十分成熟的上游基础设施，带来了更柔性、更智慧的供给。第二部分是直播短视频的技术变化、由此带来的新内容社区的兴盛，和比图文效率更快的、更多的营销红利，毕竟流量在哪里，商业就在哪里。
还有最为重要的一点是，现在我们会经常听到过去的很多业界霸主都开始有一个共同的称号——某某领域的黄埔军校，这其实说明金字塔最顶端，就是操盘手变了。经历过风投黄金时代的大环境教育，市场催生了大量非常成熟的职业经理人，这一代的操盘手的综合素质其实比过去那一代都全面升级了。
有四个维度也在升级：
人群
Z世代（欧美流行用语，意指在1995-2009年间出生的人，又称互联网世代，统指受到互联网、智能手机和平板电脑等科技产物影响很大的一代人）已经成为现在整个社会最大的消费主力。
品牌
由于Z世代对国潮的自信，再加上整个供应链的扁平化——不管食品、美妆还是日化，几乎全行业消费品的供应链都变得门槛越来越低，所以会出现国货的崛起。
场景
这几年，购物中心每年都以10%左右的速度增长，几乎每年新增800个5万平方以上的购物中心，这其实是过剩的，有不少的的购物中心本身亏损严重，但大量购物中心的出现，其实给很多新品牌提供了机会。再加上很多购物中心为了避免同质化，也愿意引入一些新品牌。所以，以购物中心为主的新场景，带动了大量新零售品牌的出现。
技术
第四个变数就是新技术，做零售的过程中，当你规模很小时，任何大问题都是小问题；但当你做到一定规模时，任何小问题都是大问题，已经不是靠人就可以解决的事情。所以，技术如果在早期就开始去布局，你的成长过程就不会被打断。不然增长到一定规模时，系统就是你最大的一个瓶颈。中国过去大部分零售是以人为本，而顶级的世界级零售公司，是以标准化、系统化为主，人的重要性并没有那么大。
目前有这四个维度在发生巨变，它会催生出新一代的渠道巨头。比如，超市的年轻人越来越少，年轻人没这个需求。所以，新人群对应新品牌时，其实是一个价值网络的组合，几亿的新人群跟几万个新兴品牌，有N种组合，就会得到N个创新的机会。
我认为，组合创新就是把原来不属于这个介质的一个元素组合进来，让它和谐。举个例子，钟薛高用了一个瓦片加雪糕，把一个本来不属于雪糕的元素加入进来，就是一种小而美的创新；元气森林本来就是一个气泡水，后来加了很多的元素，比如各种各样的口味，再打“0糖0卡”的健康概念；我们自己的品牌THE COLORIST调色师其实也引入了非常多跨界元素，最多的一个元素就是彩虹。
这些消费新势力快速突围背后的逻辑，可以用下图来表达。不管是传统渠道、传统品牌，还是传统业态，先把它格式化，就是化整为零，颗粒度越小越好。在这个过程中，你把一些核心的元素留下来，去掉一些老化的元素，再添加新的元素，甚至可以添加各种不同的跨界元素。然后通过跨界组合，重塑结构，从而得到创新渠道、创新品牌、创新业态。
拆解一个东西时，如何把核心元素留下来，去掉老元素？
新老其实是相对而言的，我觉得里面最直接的是美学。就是你进行组合之后的产品是不是看起来舒服，你自己看了是不是兴奋。
可以找很多人目标客群看一下，及时进行反馈。如果你做出来一个产品，目标客群人看了都不爽，没什么感觉，那我觉得大概率这个产品是不太成功的。
我认为真正的大创新其实挺难的，但是微创新或者说跨界组合这种创新，我觉得并不是太难，而且很受用。
再举个例子，我们KKV在媒体或者互联网上被很多用户称为“解忧杂货铺”。但说句实在话，那针对精品百货，那我们怎么去升级这个传统的业态呢？
我们会从三个维度来升级，一是商品，二是空间，三是品类。
商品
很多零售渠道其实是2B平台模式，而KK是买手制，就是所有的产品是买断的，我们总共有四层过滤，选品比较苛刻。第一层，我们是万里挑一，从不同渠道里筛选不同品牌；有符合要求的，就进入到第二层，找专业买手去调查这个产品；第三层是选品会，就是投票上会制，这个产品大家觉得好不好。过了选品会后，我们才会去试卖，如果最终数据也不错，才会进入到大规模的采购，这时基本上货就由我们公司自己来承担了。
有些百货是卖得不好就退回去，意味着我不承担风险，由供应商来承担风险，那它的价格就上去了。所以，我们跟百货的代销、平台、收扣点等不太一样。
空间
我们的一个品牌KKV，用了集装箱的概念，把它做成一个无处不在的主题元素。消费者一开始会觉得很新鲜，很多零售门店里都有类似的创新。
品类
不管是什么样的产品，它其实都有统一的规律，所以当你能在不同品类之间找到共性，你不管添加什么样的品类，都会看起来很和谐，不会觉得很突兀。
零售的本质
其实说来说去，零售还是原来的东西，一个是空间，我们称之为场；一个是货，没有变化；还有人，也没有变。
所以人、货、场三个维度没有改变，我们所改变的是在这个本质的基础上做了很多的元素创新。
我所理解的零售本质其实还是两点：尖叫的体验跟极致的效率。
尖叫的体验
体验有很多种，一种是你到了一个空间，会尖叫它的空间与众不同；第二种是你会尖叫它的服务与众不同；最终会尖叫价格的便宜。
所以可以从视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉影响消费者。比如说，走到一些面面包店里，你会闻到那个味道，特别容易让你有购买欲。
在我们门店里，能够影响消费者的有三个感官，一是眼——色觉，就是色彩跟空间；二是耳——听觉，音乐对一个门店有10%的影响，简单来说，当人气很旺时，音乐就放欢快一点，当人很少时，可以把音乐放慢，相当于在店里积累人气；还有身——触觉，其实最好的一个案例就是可口可乐的瓶子，那个玻璃瓶用手一触就有质感，你品牌的调性在无形中影响我们的用户。
所以，其实体验是一个包罗万象的东西，只要你能把其中一个维度发挥到极致，甚至能够超越其他品牌，那我觉得你就可以抢占这个先机。
极致的效率
每个人都讲效率，但是不同团队做出来的结果是不一样的。
我们公司在选品上流程很多，就是为了确保每一件产品是好卖的，但是环节较多就意味着要能快速迭代，快速周转，确保不断上新，这就考验你的效率。
我们的店基本不搞活动，所以得到的数据能代表我们的判断，不是在外力的作用下得到了一个数据。我们的产品下架、上架都不是由人来决定，而是由我们的数据来决定，每一件产品几乎都是末位淘汰。
其实，在数据驱动的过程中，我们早期是很辛苦的，因为早期没有数据初始化的沉淀。但是到了现在，很多行业的人都去我们那里选品，因为我们是数据驱动的，留下来的都是好卖的。
群智涌现的组织
最后要讲的就是，到底是什么样的组织架构，可以让KK集团不断孵化出有竞争力的新品牌？
我们现在是四个业态，几乎都是创新业态，我们公司是采取的是“大中台战略”——除了商品，拓展、供应链、门店运营、营销设计等都是由中台在输出�？榛哪芰�，从而让5-10个人的小团队创新成为可能。因为他们只做商品的组合跟场景的设计，其他都可以交给中台进行调用，效率非常高。
我们刚才说“三级火箭”的第一级引爆了之后，会有很多对手跟风，你怎么去防守？这时候你必须有一个大的中台，这时候中台的渠道能力、供应链能力、运营能力等都要变得很强，才可以甩开其他人。我们每个品牌一旦成功之后，一年要开几百家店。今年3月份，大家都不开店时，我们在抢位置，速度非常快，就是中台在发挥作用。
所以，中台一是能让你快速响应，各种小团队作战都能够共享；二是我们每个项目内部都是阿米巴模式，可以让你保持自驱力。这其实就能让群体智慧不断改善整个中台。
那么，我们不同品牌之间如何寻找共性？
一是使命驱动，我们每个品牌都是为了让美好生活没有边界，这是共同的价值观。我们每个团队基本是公司的元老级员工带一帮新人去做的，就是老人带新人做新事。这个孵化的过程，用混沌的语言来说就是在寻找第二曲线，老人起到的定海神针的作用，确保团队在遇到很多困难时不散掉。年轻人就是去创新，没有太多的思维约束。但是思维不是决定一件事成败的关键，最关键的是你能不能打仗，而我们的一些老员工被公司的价值观打磨得皮糙肉厚了，具备非常强的战斗力。
还有一些方法论可以共享。我们的THE COLORIST调色师、KKV、X11等有很多东西都是共性的，一看就知道是同一个团队做出来的，就是说同样的方法论可以在不同的项目里应用。
最后分享关于“70分”的看法。
有很多人会问我，你们的店其实可以做得更好，比如服务更好，比如千店千面等，给了我很多建议�；旧衔业幕馗淳褪牵憬驳亩际嵌缘�，但是我不用，什么阶段做什么事，如果我这个阶段还到不了去做100分的事，那当你去做100分时，每个作品都做得很精细化，你的速度必然是起不来的。
现在对于整个市场竞争环境来说，速度第一，不管是做消费品牌，还是做渠道品牌，如果没有到达一定规模，壁垒就很难建立起来，因方如果有模仿者去抄袭，也会给创新者造成压力，所以要先把势能做起来。而如果你想做100分的店，那只能有50分的速度，如果做70分的店，就可能发挥到100分的发展速度。
所以为了做到70分，我们公司不断做减法。只有把减法做到最极致，才能有最强的竞争力，这是我们对70分的理解，我们可以容纳非常多的不完美，只要你产生的增长飞轮是良性的。
所以说，我们做的很多东西都是有独立思考的，就是喜欢问为什么，如果你的逻辑告诉我是对的，那我们可以去做。
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