要想富于创造性地思考管理服务系统的方法，首先要很好地理解排队现象。

排队等待是一种日常中常见的现象，例如新年领开工利是、去排队购买首发的苹果产品、每天中午去食堂排队购买午餐。排队等待在我们的生活中无处不在且看似是一个简单的现象。

即使是种简单的存在，但也有其复杂的一面，当存在着很多条队列时，确定每条队列是做什么的就变得困难了；在加入队列后，人们会产生：「大概要等多久」、「为什么队伍很久没有往前移动」等诸多疑问。

在一个竞争激烈的市场中，过长时间的等待，或者即使是预计较长的等待，都会导致失去顾客。

为了避免丢失销售额，一种战略是把队伍隐藏起来，使到达的顾客看不见。餐厅采用这种战略的具体做法是，让顾客坐在等候区（比如海底捞就有较大面积的等候区，还提供零食小吃）等待桌位，这是一种常常能增加其销售收入的策略。

顾客可以被视为一种参与服务过程的潜在资源，许多餐厅有很多创意让顾客直接参与服务提供的过程。

为什么星巴克横着排队、麦当劳竖着排队？

1、 星巴克横着排队

星巴克以休闲为导向，创造一个使消费者感觉优雅舒适，有别与办公室和家庭的第三个空间。平行的横向排队，使顾客之间能看到彼此的表情，产生亲近感，避免焦虑感。而纵向排队，顾客之间看不到彼此的表情，产生焦虑感。

1）提升工作流程

星巴克的员工作业吧台是横向的流水线，吧台内部是一个横向排列的工作流程。通常点单的工作人员会挪到中间做咖啡，以及拿一些配料再往一边走。

类似工厂的流程，可保证一人在接单，做咖啡和给咖啡这三个位置能够分别有活动空间，速度也更快。这避免了一群人挤在一起，导致后面不能点单的问题。人多的时候，横向排队还可以预点单。

充分利用销售空间来陈列产品，也便于看货。自助服务相对容易，降低劳动成本。

2）缓解焦虑感

当顾客站在柜台旁边，很清楚的看到墙上的商品价目单，而不用担心视线被排在前面的顾客阻挡。挑选的时候能打发时间（或者看到柜台里忙碌的工作人员），有效压抑排队等候的烦躁。反之，影响视野的排队加深顾客的焦虑感。

3）仪式化观感，避免制造拥挤感

横着的吧台相当于一个展示平台，看到咖啡师操作的全过程。观看饮品制作过程，增加仪式感和体验感。顾客会产生这样的感怀：这杯饮料做起来不容易，确实值这个价格。

员工的作业吧台是横向的流水线，所以顾客在面对吧台左侧排队，而在右边取咖啡，形成秩序可以避免走道拥堵。

2、麦当劳竖着排队

麦当劳作为快餐业的鼻祖，力图营造更热闹、快节奏的氛围。纵向排队，顾客之间是背与面的接触，“看不见头”的等待+快节奏就餐方式，刚好迎合了麦当劳的调性。

1）提醒顾客尽早作出决策

麦当劳店面往往在门口就贴出了当日推荐的套餐组合，并把主推产品贴在室内。

这背后体现了对点餐效率的思考，它希望顾客在站到收银台前就已做好消费决策。餐厅作为一个公共空间，如果顾客A站在台前犹豫不决，必然影响其他顾客点单。

2）减少服务员移动

麦当劳的后厨和收银台整个布局意在减少服务员的移动，甚至考虑到了需要减少服务员弯腰和转身的需求。比如，收银台和后厨之间保持了非常高效的距离，人员流动不会影响点餐员的工作，同时保证了配餐员的高效走动。

3）提高双方效率

麦当劳把点餐流和等餐流分开。取餐区独立减少了“点餐”区的人群堆积以及“点餐”、“取餐”人流重合混乱的情况。而配餐员的移动也更有效率，实际上取餐区也就变成了配餐台。

顾客在等餐的时候不会影响到后面点餐人的时间。由此节约下的时间实际上是数个“等餐的时间”，积少成多便会产生更高的服务效率。

等待的心理

在任何一个服务系统中，只要目前的服务需求超过了现有的服务能力，排队就会形成。这是因为服务台都已经被占用，到达的顾客不能得到及时的服务。因为顾客到达服务台的时间不同，接受服务所需的时间也不同，所以排队在任何服务系统中都是不可避免的。

排队等待中时间过得很慢，这是不变的规律。从长期来看，服务能力必须大于需求。如果不能满足这个标准，下列调整中至少有一项必然会发生：

1）等待时间过长会导致一些顾客退出队伍（即，顾客在接受服务之前离开队伍），因此导致需求减少。

2）如果潜在顾客得知或观察到等待时间过长，他们就会重新考虑自己的服务需求，并因而导致需求减少。

3）在等待队伍过长的压力下，服务台会加快速度，减少为每一位顾客提供服务的时间，从而增加服务能力。但是，原本从容不迫的态度现在会变得粗鲁无礼。

4）加快服务速度的持续压力可能导致服务台减少乃至消除那些花费大量时间的服务特征，使服务过程简化到最低限度，从而增加服务能力。服务能力不足所导致的这些不可控的情况，可以通过合理的能力规划加以避免。

如何管理排队和顾客的心理需求变为至关重要。

管理队列的第一条策略，是考虑等待一项服务对人心理的影响。既然等待在我们的生活中是如此必然和平常的事情，那我们为什么又为之大伤脑筋呢？

梅斯特（Maister）对这个问题提出了一些有趣的见解，他提出两条“服务法则”：

法则一是关于顾客的期望及其感知。如果顾客接受的服务比他预期的要好，他就会愉快、满意地离开，并带来扩散效应（即，满意的顾客会告诉他的朋友们这次优质的服务）。

但是要注意，这种“涓滴效应”是双向的，一次服务也会以同样的方式落下一个坏名声（顾客会把它当作有趣的笑料绘声绘色地向外传播）。

第二条法则是，很难“使球向上滚”。他的意思是第一印象会影响接下来的服务体验，所以，如果顾客必须要等待一项服务，那么最好使等待的时间变成一段愉快的经历。

实现“不可思议的事情”——使等待至少是可容忍的，最好是变得令人愉快而有生产力的，有竞争力的服务管理者必须考虑到等待心理的诸多方面，想出办法抚慰狂躁的等待中的顾客。

一些转移注意力的方法只是为了填充时间，以使等待显得不那么漫长，另一些方法还能为服务组织带来某些额外收益。与不满意的顾客相比，满意的顾客会是有利可图的顾客。

第三种管理顾客等待的战略是让顾客觉得自己好像并没有在等待。梅斯特指出“与服务相关的”转移注意力的方法，有把菜单递给等待的顾客，或者把病历表（和纸杯）递给正在等待的病人，这些方法本身“传达的意思是服务已经开始了”。

一旦开始接受服务，顾客的焦虑程度就会大大减退。事实上，如果人们感到服务已经开始，那么与服务还没有开始的情况相比，他们通常更能容忍较长时间的等待。

第四个管理顾客等待的战略包括缓解关于要等待多久的焦虑。很多人在服务开始之前就已经开始焦虑。我是不是被忘了？你接到我的订单了吗？队伍似乎没有向前移动，我能排到吗？如果我去一趟洗手间，会不会在轮到我的时候被错过？水管工什么时候才来？他到底会不会来？无论这些担心是否合乎逻辑，都是影响等待者的最大因素。

管理者必须识别这些焦虑，并制定相应的战略减轻这些焦虑。有些时候，你只需派一名员工前去聊天攀谈，使顾客明白你知道他正在等待。在另一些情况下，告诉顾客他还要等多久，就能够有效地消除其焦虑，使他相信等待会在某一时刻结束。

在适当的时候，预约也是用以缩短等待时间的一种策略，但这种方法并非绝对保险。不可预知的事件会介入，或者前一个预约花费的时间比预计的要长。如果过了预约时间还没有得到服务，顾客就会开始着急，不知道自己将等待多久——随之而来的是因等待的“侮辱”而造成的某种程度的恼怒。不过，为拖延做出简单的解释和道歉，通常会重新树立起良好的声誉。

第五个管理顾客等待的战略强调了在提供服务过程中的公平问题。不确定的、未做解释的等待会使顾客产生焦虑，有时还会招致不满。但是，当一位顾客看到后来的人比自己更早接受服务时，不知道会等多久的焦虑就会转为因不公平而引起的愤怒。这时，顾客纵然不暴跳如雷，至少也会很恼火，提供服务者则会被当作主谋，成为发泄怒火的对象。

为了避免先到达者先服务的排队规则被破坏，一种简单的办法就是领号。例如，进到点心铺的顾客会领到一个号码，然后等待被叫号。随时公布正在接受服务的号码，这样，新到达的顾客就能够得知自己需要等多久。

通过这种简单的方法，管理者可以减轻顾客对于等待长度以及可能被不公平对待的担心。这种方法带来的额外收益是，由于顾客可以在商店中四处闲逛，而无须维护其在队伍中的位置，这就激励了“冲动消费”。不过，这一系统虽然保证了公平性，却不能完全消除顾客的担心，顾客必须对叫号保持警觉，否则就有可能错过他在队伍中的位置。

当有多个服务台时，保证先到达者先服务的另一种简便方法是，只排一条队。这时，由于不必担心后来者“跳”到自己的合法位置之前，顾客的焦虑就会有所减轻。

通常，以这种方式“保证”其位置的顾客会比较放松，还会与队伍中的其他人开开玩笑。这种同舟共济式的友谊同样能够填补顾客们无聊的等待时间，并似乎使等待时间变短。

结语

如果顾客和服务台都是同一个组织中的成员，那么对于组织的有效性而言，提供服务的成本和员工等待接受服务的成本同等重要。员工等待时间的成本至少等于他们的平均工资。

而且实际上，如果将等待的所有潜在成本都考虑在内，例如没有完成工作的挫败感或者工作拖延对组织中其他成员造成的影响，那么，这个成本还会高得多。

要想富于创造性地思考管理服务系统的方法，首先要很好地理解排队现象。正确评价使顾客等待的行为的含义，向我们揭示了感知的等待往往比实际的等待更重要。另外，等待对于服务企业和顾客双方来说都具有经济意义。