吴坚忠：北京物美应对国际竞争之战略
来源：
联商网
2005-01-12 21:58
（联商现场报道）
北京物美如何在零售业全面开放之后怎么面对国际竞争？
我们的董事长张文中先生呼吁ＷＴＯ部分提前开放，因为ＷＴＯ有很多限制。以前呼吁零售业部分开放是为了零售业准备一点时间。就在１２月１１日前几天，有很多媒介问物美，物美会怎么办？我们也在那个时候回答了很多问题。
不同的企业有不同的战略，对于物美，我们有些具体的思考：竞争是严峻的，但不是唯一的，我们更考虑自己能做什么事，不是人家逼你，而是你作为一个企业，该怎么样去做好一些事情。
我们的发展战略
我认为中国零售企业，都想做大，做大是内在的冲动，问题是你能做多大？
可以从几个方面考虑：
１.我们是在做连锁，要形成规模
２.中国零售业成长１０年，我们要遵循量力而行的原则。
在这两个原则上，能做多大就做多大。
物美的发展战略，有一个思考的基础，因为大家也了解，物美是知识分子的企业，我们乐于从事连锁有连锁采购、统一陪送、统一管理、统一结算，统一形象以形成一个规模效益。而且要保证５个统一的有效性。如果有效，那你就可以做大。从连锁的诞生开始，就出现了有规模效益的企业，这也就解释了沃尔玛能在半个世纪里成为全球最大的企业的原因。
我们要记住：
１.没有规模就没有效益。但是规模不等于效益，要遵循连锁的基本原理。
２.国内在品牌，人才、管理上跟国外企业有很大差距，因此，我们应该量力而行，逐步发展。不要等到没开始打仗，自己就先累死了。目前有很多企业不是被外资打死，而是被自己累死。可以说，处理好扩张带来各种问题很重要。否则就成了“壮志未酬身先死”。
我们应该做的规模就是能体现效益的规模，这就是最合适的。
结论：物美的发展战略就是区域优先，有效规模，稳健快速在重点地区取得绝对发展优势。这是我们得出的连锁原理和规模效益的原则的结论
物美在０４年动作，我们入主了超市发，超市发的经营业绩也正在逐步提升。兼并了怀柔的商业企业。在北京建立了一个桥头包。在北京天津开设了４家大卖场，加块了在华北的布局。我们从０３年全面进入了天津，和天津商业的开始了全面的合作。０４年初，我们接管天津大荣１２家超市。
我们在北京天津占据了绝对的优势，这也是我们的发展战略重点
思考业态的发展
到底中国老百姓需要什么？
我们不看人家干嘛，我们只是盯着老百姓干嘛，我们只是关注我们店的来客数、客单价，这两点就是我们零售业的本质，就是核心竞争力。面对竞争，同比增加还是下降？有没有竞争力？
北京有３００多便利超市，我们物美开始做的时候，作为知识分子会有一种冲动，我们刚开始的时候开出１０多家标准的便利店，但是，北京的消费者真正需要什么东西？从经济发展强度，人们的生活习惯来看，在老百姓心目只希望就近购买，只在北京有限地区有标准便利店的需要，其他广泛的地区还需要培养这方面的需求。于是我们把我们的的便利店分成了社区店，小型超市、生鲜店、社区店，细分了之后，发展得都很好。
理论上标准便利店是发展的趋势，但是老百姓的需求是最重要的，我们会等他们需要的时候再开标准的便利店，我们已经拥有了现在有４００多家的便利店。假如日本的７－１１在北京开１００家的时候，我只需要改造现有的便利超市就可以了，但是首先我们应该做好市民的老邻居。
我们同时一起发展大卖场，综合超市和便利超市，互相呼应，以全面满足消费者的不同需要。这样我们可以比较从容发挥业态、连锁优势。把区域市场做好了，再向周遍地区辐射。这就是业态发展中的思考，我们要学习人家怎么做，但是真正要看消费者需要什么。
上市是为了更好的做事，而非“靠油赚油”
在大家都缺少资金的情况下，国际资金市场有的是钱，国内需要钱的人多的是，但是相互的沟通和信任感没有产生，上市就相当于是国内资本市场和国际市场之间挖了一条渠道。在我们香港上市后，一共筹集资金６亿人民币，世界银行财团等世界一流的财团都成物美的股东，０４年我们再增发股份，使物美的市场价值得到了认可和提升。成功上市之后，董事长张文中曾经打过一个比喻：上市相当于是开车的时候加油，加了油是继续往目的进发，还是走别的“靠油赚油”？他在香港告诉了世界，我们物美在做什么事，做得怎么样以及将来要做什么事。之后，我们调回头，埋头做好自己的事。我们做好了，回报就高了，资金流入也越来越多。从资本市场来说，整个市场很关注我们新店和原有店的整体销售情况，我们的管理经营能力，这是我们在上市之后要考虑的一个很重要的问题。
资源的整合
那么物美如何把不同企业，不同人力资源整合，如何发挥最大效益？物美在拿资源的时候，会考虑是否满足物美的整体统一性，以实现系统整合的效果，能否实现１＋１>２，以及是否符合我们的文化观念，这些都是关系到整合成功的重要因素。
我们的整合主要包括以下几点：
1．人力资源的整合
我们尽快整合人力资源，以提高自身竞争力。在我们并购国有企业的时候，对于人力资源、干部的整合，我们先对他们进行技能培训，安排到能发挥效益的岗位，对于干部，只要他愿意，原岗位，原职业，工作之后，按工作能力进行安排，提升。
通过整合人力资源，我们发现人力资源是非常有用的财富，挖掘他们的潜力，实行人员分流，把多余的人员分散出去，降低人力成本。
2．信息系统的整合
信息系统的整合。分散的资源需要有一个统一的信息基础。统一的信息系统，可以共享信息资源。
3．品牌系统资源整合
连锁系统的整合重要的一点就是品牌系统的整合，物美在并购之后都会使用大部分的统一品牌。同时采用优势互补的方法，如果当地品牌非常受欢迎的时候，我们会保留该品牌。
4．业态的区分整合
我们将业态系统的整合。针对我们大、小、中店都有的情况，我们将这些店进行调整，对业态进行管理，大卖场管理部门专门专利大卖场，便利店的部门就专门管理便利店。
物美在将来的发展中会从连锁的基本原理出发，发挥规模效应。这也是我们在整合的过程中必须遵循的方法，只有这样我们才会在稳健的过程中，不断壮大。
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