史璞：郑州家电市场同质化严重 提高服务是关键
来源：
联商网
2005-05-27 10:15
河南财经学院经济学者史璞
联商网现场报道 很高兴今天有机会参加五星的研讨会，首先对五星电器入驻二七商圈表示欢迎，还有对王总裁，陆刃波主任、乔院长和外来专家表示欢迎。
我主要谈几点：
第一点，五星电器入驻二七商圈，我想一方面先回顾二七商圈发展的过程和背景。另一方面我们还很主要的要汲取一些经验教训，对探讨五星下一步如何在二七商圈站稳脚跟，在河南市场的顺利发展。
我感觉二七商圈发展从80年代初到现在，二七商圈是以龙头百货展开了竞争，当时郑州市的竞争主要是百货。我们把它界定为寡头竞争。第二轮多业态综合竞争。寡头垄断的竞争时代一去不复返了，但是第二轮商战以后，老的二七商圈发生了业态质的转变，第一轮商战的时候，89年全是综合百货，从亚细亚、天然商厦、商城、郑州华联，全是综合百货，现在通过2002年以后，二七商圈发生的质变，原来的综合百货，变成了以家电专卖为主的专卖点商圈。
现在五星进入了亚细亚，八方进驻了天然，通利进入了商城，包括国美还在友谊商场，迪信通在友谊。其实现在二七商圈除了郑州华联之外，其他已经全部变成家电专卖了。215恩年的商战之后，二七商圈性质发生了变化，二七商圈为什么会发生这样的变化，我想简单的谈一下它的发展背景。
其实郑州现在商业起步是1983年，以紫荆山商场开业为代表，他是我们河南省现代商业起步的标志，到了89年的时候，亚细亚开业。实际上是我们郑州商战的序幕的拉开，从此以后挑起郑州全面的商战。
郑州一开始的时候是宣传大战、攻关大战、环境大战、服务大战。一直到了92年初的时候，郑州商战才开始进入到价格战，价格战几乎把全世界能够用到的价格战的招数全部用完了。目前为止我们看到了东西方的价格战招数郑州全部用过，二七商圈经过第一阶段的时候，我们从83年到89年我们基本界定郑州现代商业的起步期，89年，到94年是现代商业的起步期，94年到2002年是郑州现代商业的迷惑期，2002年以后是郑州现代商业的全面发展期。我们做了一个按界定，2002年是全面发展与竞争阶段，市场背景，在89年以前，是典型的卖场，94年以后郑州市场已经变成了卖方市场，全国的卖方市场是在97年以后形成的，郑州是由第一轮商战的竞争，使得郑州提前了3年进入了卖方市场。
郑州的第一轮商战是89年亚细亚开业以后挑起的，一直到了97年春天，亚细亚解体标志的亚细亚时代的结束，也标志着第一轮商战的结束。94年开始走入了低谷，一直到97年一直停止。97天丹尼斯入驻之后一直到了2002年北京华联入驻的时候挑起第二轮商战，现在回顾第一轮对第二轮的影响，我感觉深的是从市场背景上看，发生的大的变化，第一轮是卖方市场向买放市场转型，现在是完全变成卖方市场，另外是传统商业形成繁华的商业圈，现在已经变成北京华联、还有金博大、一直到丹尼斯、紫荆山形成了第二论商业态势。
另外竞争手段，第二轮主要是价格战。第一轮不是价格战，第一轮主要是在八个商场之间展开的竞争。各种业态混战的。第一轮商战给郑州市带来几个正面的东西，第一是提升了郑州市的各种相关业态的全面发展。刚才张会长也提到了。第二点对我们郑州市来讲，对咱们五星来讲，可能有重要参考意义的是对方方面面的观念产生了巨大的促进，使得商家的经营水平都在大幅度的提升，使得供货商经营的水平也大幅度的提升，也使得郑州消费者的理性消费也大幅度的提升。所以第一轮使得郑州市经营管理水平发生的质的变化，另外培养了一大批经营管理人才。
第二轮商战对整个郑州市商业中心地位有一个大的推动，现在经过两轮商战运行的几年，基基本奠定了郑州商业对周边的辐射，周边的石家庄以南，东部的徐州以西，整个区间里头，基本形成了以郑州为中心的商业辐射，这个区间人数在4.5亿到5恩亿人左右。以郑州为中心到西安，400多公里，这个经济圈半径300公里。而且马上是我们国家的高速空运通道，也是以郑州为中心。 所以对以后的商业发展会带来很好的契机和前景。
第一轮商战对亚细亚来讲，包括其他的商场来讲，给我们带两很多的启示的东西，我觉得启示有这么几点：
第一、扬长避短发挥优势。第二、抓住卖方市场的基本特征。第三、各大商家积极竞争，主动开拓市场。第四、当时的业态简单。
但是第一轮商战为什么衰败？第一、不能与时俱进，八十年代的经营成功的策略，到了90年代初以后，市场转型以后，郑州市的各大商家的经营策略没有及时的跟进，其实市场经济是一个适者生存的社会，根本与所有制性质没关系。
第二个就是郑州商业过渡竞争。
第三是郑州商业发展的体制障碍。
我觉得从第一轮商战，以亚细亚衰败过程当中，我们总结的亚细亚的经验是成在股份制，败在股份制。它当时是我们河南第一家股份制商业。因为它抓住了时机，后来正因为股份制法人间出现了问题，紧接着出现了全国市场的扩张。第二轮就把郑州当作一个点，另外一个亚细亚高速扩张中，规范化管理出了问题。当初只有一个亚细亚店的时候，它有一个特点，服务非常好。但是扩张的时候，规范化管理跟不上。第三个成功经验和失败的经验，是它对人才的管理的问题。亚细亚商场当时成功的重要的一点，是有一大批经营管理人才，后来高速扩张中出了问题，是在高速扩张中人才战略不到为。结果在高速扩张中，出现了低素质人才有了大量的发展机会，但是商场控制的水平却不好。当时是柜台营业员到了另一个地方成了总经理。在短时间大幅度的扩张中，然后他的人才的战略储备不到位，使得低层次人员进入高管地位，使得高层管理出了问题。
我想这个问题上，对咱们五星来讲、包括国美、其他的全国大型连锁企业，都面临这个问题。你扩张，你的人才储备是不是到位，你的法人结构是不是到位，经营战略是不是能够适应本地市场，我们现在很多企业都在学先进。我在企业圈里头，待了20多年有一个体现，在经营与管理里头，没有先进之分，只有适用于不适用之分。市场经济的基本特性是适者生存。所以我谈这些东西，只供大家参考。
五星电器到了郑州来，我想为五星电器提供几点建议供大家参考。祝愿五星电器在河南市场发生顺利。
建议：首先在发生目标中，完善我们的目标。一方面要盈利，另外要提高服务。现在很多商家把服务当做手段，其实要把服务当产品、当利润点，第一轮商战有非常大的好处，通过竞争，最后形成了服务好的服务品质。但是一直到现在我觉得现在的商战没有达到第一轮商战的服务品质。第一轮商战的时候，他们在企业完善方面等等。都有很大的提升。现在我们对大商业的理念还都不够完善，我建议五星电器要把服务当做重要的目标和指标来考量，我建议商家从十个方面来提高经济效益。来做我的结束。
第一、提高观念效益，可能江苏有江苏的观念，在上海有上上海的观念等等。
第二、提高经营资本效率。
第三、提高管理技术效益。
第四、提高人才使用效益。
第五、提高管理效益。
第六、提高企业的营销效益。
第七、优化业态，提高业态效益。
第八、调整商品结构。我预计郑州家电专卖运作主要靠价格战了。因为同质化太严重了，如果没有自己特殊的商品的品类和品牌，如果自己有没有综合的管理，降低整个运营成本。下一步大家会做的非常难，我建议调整商品结构。
第九、提高规模化效益。
第十、提高服务品质，增加附加值。把服务当做目标。因为现在的消费已经不是十年前的消费了。
我讲到这里，祝五星在河南发展顺利。谢谢大家！
（联商网 诸振家）
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