栾茂茹、田彦平、耿军、陈爽共论“发展战略”
来源：
联商网
2006-07-17 15:43
本文为IBM零售创新大会上关于“发展战略”的高层对话
主持人：非常感谢王总给我们带来今天的演讲，在他的演讲之后，我们还将主办一个企业发展战略的论坛。有请北京翠微集团董事长栾茂茹、河北国大连锁商业有限公司董事长田彦平、上海世贸商城副总裁耿军以及联华超市股份有限公司销售总监陈爽。接下来我把话筒交给我们的王总。
王敬：刚才我们只是粗浅的探讨了企业发展战略的几个方面。下面我请四位专家谈一下他们对发展战略的认识，我想可能会更有趣。
大家知道今天IBM有“创新”两个字，创新这个题目应该说在近期特别火。从我这边来讲，创新从企业的角度来讲，创新有很多种方法，全球现在创新研究有三种，第一，叫破坏性创新，我举一个例子，奇瑞汽车，破坏性创新就是我打破市场规则，你说这个成本十万块钱一台，我三万块钱一台，我就打破你对汽车的认识。包括戴尔电脑都是破坏性创新的例子。第二，突破性创新。突破性创新是按照不同方法对应的市场，或者看到的目标群，有很多企业做了这样的东西。第三，持续创新，应该是优化的过程，中国企业做得非常多的是持续的创新，06年我们还没有看到以成本为导向的突破性创新和破坏性创新。请问耿总能不能在你自己的企业当中实现。
耿军：大部分企业都在做很多的创新，这样的例子非常多，但实际上在做破坏性的创新里，其实也有很多零售企业在做这样的工作。比如说国美，最近它刚刚就高端的客户推出了电子器，从业态的角度他也是做了新的尝试，这也可以说是一个创造性的工作。
从破坏性的角度来讲，我曾为工作过的一家企业叫金海马，它在90年代的时候，很多的家私有百分之百利润的时候，比较早地把利润率降到30%的样子，这样它在很短的时候，就在广州、深圳把市场份额做到第一位。它也可以算作破坏性的创新工作。比如讲格力，大家都知道因为跟国美的关系问题，它在近几年来不断地做它自己的渠道，也取得了非常好的效果。这也是从渠道的角度不断做一些新的尝试和工作。从这几个方面，可以说，我们企业都在不断尝试一些新的举措。
除了这几个方面之外，还有一些中国特色的东西。不管是成功或者是失败，国有企业的整合，像百灵的整合，这也是这几年很少见到的整合方式，至于这种方式有待于我们以后判断。
王敬：刚才我们就创新谈企业，另外一个话题，跟创新非常有关联的热点问题。一个企业如何对自己进行定位，大家知道，通常企业存在成本领先、差异化、聚焦的战略模式，怎么来定位，如果是差异化，朝哪个方向进行差异化呢？有很多人说我们应该怎么做呢？请栾总给我们做一个介绍。
栾茂茹：非常感谢主持人提这个问题。中午我们大家也对这个问题进行了一个思索。这个问题是大家非常关注的，因为是专家先提出来的。我从实践的角度谈一下零售的差异化。差异化反映在我们经营者以及反映到其它方方面面。一个企业如何做到差异化，他受到环境的因素，差异化要考虑到你自身的特点，和你适应目标所处的环境。第二，你干一件事情的时候，要把你的目标设定的准确，定位设定的准确，这也是形成差异化非常重要的要素。第三，做差异化定位你更关注的是什么。在众多的商品当中，由于百货业由于现代业态的产生，可以说众多商品通过业态的新组合，商品的差异化按大类细分来说应该越来越接近。百货也卖日用百货，超市、大卖场、小专卖店全都涉及，但是微观商品有了很多。所以在差异化当中重点工作有两个。
拿我自身的企业来讲，翠微百货店是通常的百货店，但是怎么在百货店当中做出你自己的个性和风格，要取决于第一，你自己设计好你的目标，比如说你的企业定位为百货业，比如说定位为西部高档门店，向中档偏上，通过9年达到这个目标，这个差异化虽然是百货店，我想我们北京的百货店乃至全国的百货店，在经营大百货当中，由于有了差异的经营，在千店一面当中已经有了的个性。理念和企业文化是企业理论的先导，比如说一个百货业要做高品牌、高端的民品百货店，要有商品化的差异，你要考虑你所处的商圈和环境，什么是你主题的经营目标，还是拿翠微讲，当时开店有我们城乡若大一个企业，三年前没有百货，就以经营家用电器为主，三年当中经营是最好的时候，那时候国美刚刚起步，百货店马上看到差异劣态在产生，翠微做了忍痛割爱的调整，做了民品百货业，由于它的调整快，达到了调整效果，在同类的商场当中，没有因为翠微开业，也没有城乡经营业绩的显赫，这个商圈弱化了，而经过9年的打造，这个商圈逐步繁荣，商业地值的含金量也在逐步提高。
在调整当中，在02年它的销售值和利润值是最好的，03年又进行了调整，这次调整又更进一步调整，它的差异跟同类的商品当中，和同类的北京百货当中，选择了自己的定位。这个定位就结合了它塑造自己的品牌，使用了自己支持的目标。它的销售目标是跟消费者的需求进行赛跑。03年的调整在同行业当中又引起了震动，刚开始的翠微是以经营中档商品为主打的企业，以及他的消费群体是大众消费的群体，经过调整之后，一夜之间变脸了，变成了前卫时尚，在变的过程当中，由于在选择当中，消费者也在变，怎么样给消费者差异化的变，需要一个调整的阶段。
在调整阶段经过了最艰难的两个月，消费者认可的程度对我们经营者的业绩的影响我们体会过了，之后进行了两到三个月的微调。当时我们提出了消费者应该是有指向的，我们搞了一个QC。我们的QC，我自己打了满分，有的专家说应该童叟无欺，不应该有销售质量的问题。我们翠微由原来的中档变成了中档偏上。去年我们经营业绩非常好，一个单店经营17亿多，利润几千万，在这样的情况下，我们完全顺利经营。但是我们今年翠微又上了一个大台阶，进行了一个破坏性的调整，在商品结构上进行筛选，包括在环境当中进行破坏性调整，和供应商的合作和消费者，我们做了持续的延续性调整。翠微档次高了，我们的商品在众多商品当中，我们要坚定不移随着设计者的经营目标，经营理念，不断到消费群体当中去做。虽然没有破除千店一面的概念，比如说黄金、化妆品就在一层，经过十年的探索，它还在一层，常规和优秀的东西就应该继承，之后如何寻找差异，我认为是两个根本的差异，在研究商品对接当中，我有提出，过去人们说百货店是给女人开的，我们也考虑今后五年百货店是给谁开的。
西方、欧洲百货店在搭建上以商品为多，但是追求生活品位的人，我感觉对商品是没有明显的界限。我想在我们下一代，25岁成年的男性当中，到现在有事业，有财富，追求生活质量的男性当中也没有明显界限，在25—45岁之前的男性，经过相关局部调查，在很大程度上有人愿意自己量身订做，愿意自己采购自己喜欢的服装，这也应该破除经营者领先的观念。未来的百货店不光是给女人开的，而是为追求生活品质、生活质量的人开的，那么我们公司的经营业绩就会更好了！谢谢！
田彦平：不管你区域发展，还是全国发展，主要看你所支配的社会资源是什么样的状态，如果你支配的社会资源是全国性的，是很大的，特别是人、资金上，人才上是很忠厚的，就可以在全国发展，包括百灵和北京大的上市公司的开业，我们商务部10强、20强都应该是全国性发展。区域性发展，我认为更多的是中性或者小型企业需要考虑的。按照我的理解，你自己可以支配的资源到底是怎样的，作为我们河北国大连锁商业有限公司，目前只在河北省发展，我们便利店将近有200家，只是在石家庄，随着去年商务部万店进乡工程的推荐，我们在河北地区开了400多家农家店，我们为什么这么做呢？我们所处的地位和资源是国企改革后的公司，资本金不是很多，一个从资金上来讲不可能向全国性发展，如果要向全国性发展，一定会像吴董事长说的会累死。
你在区域要做前几名的话，主要还是看你要先做大还是先做强。先做大，这几年一直在讨论当中，我的理解是企业应该先做强自己，再做大。先做强自己就是你要先盈利，你要能够生存，在生存的基础上再发展，这样你采用够逐步做大，区域再做强自己。我们现在只能说是石家庄或者河北生区域的老大，品牌的质量，顾客的忠诚度只是在这个区域内，我们这几年的体会是首先要把自己的基本功做扎实。
在你业态定位之后，你要充分利用业态的特点做好它，做实它。从便利店来讲，主要从时间，从服务，从举例上做便利店，在时间上，我们坚持营业时间总早上7点——23点。我们有一些店都是24小时营业的，在石家庄的效益还是很可观的。商品组合不是一般超市内的东西的简单化的组合。我们便利店的弱项是素食和服务性方面，比如说各种票务，或者手机、固话充值，因为便利店涉及的面积比较广。我们在石家庄优势便利店已经200多家，社区基本都有，大家一出门就基本上可以买到自己所需要的东西。这是配合顾客需要什么，你就组合什么，把自己的基本功做到了，区域发展才能做好，把基础做好了，我们才能创新。
我们把100家、200多家店作为物理网来看待，我们成立了电话购物中心，还办了一个电子商务，我们品牌是“36524”，365天×24小时为顾客提供服务。我们网站上有做电子商务，我们还有一批24小时送货的队伍，晚上11点到早上7点在石家庄二环之内，我们都可以送到家。你把服务做得淋漓尽致，品牌也会做得深入人心。从我这几年的感觉，不能贪大，要稳步发展。
主持人：谢谢田总，企业可以开店，也可以并购，但是并购以后你可能面对文化沟通的问题，可能还会面对战略方向的问题等等，在零售企业里面还有更核心的问题，这个问题解决不了，企业竞争力就解决不了。每个买过来的企业，IT平台都是不一样的。这也是各个连锁企业老总非常关注的问题，下面我们请联华超市股份有限公司销售总监陈爽给大家介绍。
陈爽：大家都谈做大做强，可能不少老总都想先做大再做强，他们的意思是不先做大，就没有做强的机会，先占据老大的位置才能做强，就采取并购的手段，但是并购之后你如何把它整合在你的体系里面，如果企业自身能力够，竞争力就非常强了，有一些外资企业就采用覆盖方式，把他原来的管理模式直接复制到新的区域，这样可以获得新的市场、新的网点。我们的本土企业还没有认为自己这套模式可以强到一定程度了。我是把三个比较强的企业整合到我的企业内，这样时间适合空间的尺度需要拿捏，其中的信息无非会产生一个焦点，我们企业覆盖性的整合、紧密性的整合，松散性的整合都有。覆盖性的整合我们都有，紧密性的整合我们在报表、财务都有整合，业务运作都是以当地为主，难就难在中间过渡的过程。
一般来讲，可以切成大体三个层面来考虑。第一，后台财务以人力资源为主的整合，以及财务报表进行整合。第二，围绕我们的采购、物流、业态的专业化管理，这个层面也需要整合的，如果采购进行整合的话，总部系统也需要整合。专业的平台化管理，比如说我并购了一个区域性的公司，这个区域性的公司有三个业态，大卖场会有一个区域性的管理，这需要对当地公司进行一定的切分，这是比较大动作的整合。
还有一个层面是IT层面的资源整合，这个整合需要有一定的业务的，比如说财务整合的时候，最好的方式是建立集中化的财务系统，系统集中，数据集中我可以进行操作。还有一类跟业务不是完全相关的，整合和分散不是完全同步的，那就是基础设施。
我们整合的一个新公司还是保持当地的业务运作，但是我在IT基础设施上，比如说网络系统，我们在华东地区采用了华东的一个网络枢纽，被我们下属的三家分公司所分享。我在考虑并购过程中怎么去整合，在这方面考虑得比较多。
王敬：谢谢陈总。我这儿本来还有问题，我想下面的听众哪位可以提一些问题，让上面的老总说一说。
提问：很高兴参加这个会，我来自上海，我想问一下，企业向外扩张的过程中，你们遇到的难题是什么？
栾茂茹：我回答这个问题好像有点勉强，因为要想做大，可能像刚才讲的，有一些综合性的因素，建立于体制、资金运作的基础之上。作为我做强，只能在小的范围当中，把企业继续做强。因为我是给别人做输入管理工作，我也是梦想把做强的企业做大，再把做大的企业做强。做大企业有三种，一种有事业目标，还有一种是受资金的所限，因为我们零售业严格意义上讲，还是属于微利的行业，你在微利的行业当中，在做大的过程当中，经营者一定要有清醒的头脑，要有成本的意识，它有一个做大培育期，这是必须要考虑的。
做大还有一个，在自身定位当中，怎么显现你最优质的地方。我们现在在给一个企业做策划，它也有大的规模，但是它在综合配置系统上，可能重视还不是很够。这个企业有一两个方面的优势，比如说我有资金，有做大做强的技术。但是如果做强的同时不把规模店纳入到规范当中，它的成长可能会受到很大的质疑。
提问：我是重庆百货的，我们想问这样一个问题，现在家电和超市连锁全国都不错，大家都知道，但是百货连锁也是我们自己考虑的问题，百货连锁在中国传统的经营之中，以专柜经营为主，主要看零售商的，我们百货企业越做越大，要做到40、50家门店的时候，管理的问题又出现了，我想问百货能不能连锁，它要能连锁，要在什么地方连锁才不脱离连锁的优势。而且现场管理者如何保持自己的上升力，因为百货连锁业跟专卖店不太一样。请各位嘉宾回答一下，我们在经营中也确实遇到过这样的困难。
王敬：这是百货在创新过程中遇到的标准化的问题。
栾茂茹：现在最遗憾的是翠微就这么两个店，其实我们这套应用系统，在起步当中就遇到困难，我们当时做应用系统，人、财、物进行无缝链接，第一家实现进价核算，当时引进了连锁店对百货的一种管理模式。连锁锁而不定，初级连锁属于规模上，视觉上发展上比较多，锁定管理比较多，现在大家都比较关注锁定管理。我有一个店之后又开了一个店，我们虽然没有做连锁，但是我们深思了这三方面的问题。第一，百货店不同于超市、卖场，这些方面它是满足生活必需品的，百货店注重了文化（民族文化、地域文化和追求个性文化）。现在也有很多店也在开百货连锁，开得也不错，从规模上、速度上还是不做的。但是这里完全用连锁经营去完全套用百货还是有它的差距。在开百货连锁店当中，在主流商品，商品结构当中，我看过日本的三月百货店，是百年以上的百货店，我之所以对做百货店非常有信心，就是我看了三月百货店，三月百货店是针对30岁—60岁的中年女性为主。他们开的东京的店和名古屋的店，主流是一致的，但是相关方面结合了当地的消费以及结合了当地的消费群体，因为我们不要强加给消费者，你设计经营理念和经营目标不能强加给消费者。我们传统的东西是我想干什么，消费者就必须要干什么。现在你要打破这种想法。
我们的百货店假如开在上海徐家汇，肯定是一个措施。如果开在上海的浦东，面对的消费群体不一样了，你肯定又是一个打法和措施，但是骨子里的东西不能丢，那就是管理大方面的约束力不能丢，管理的标值不能丢，不能丢的东西就是你随时服务的客群来制定销售。我们现在在做模块，假如以后有机会，我想一年开5个店是不成问题的。因为经营模块有，以及在高层消费当中，你想开一个高品质的百货店，打造一个门店，和提供中档服务的店都是相同的。我们不要浪费我们的决心和魄力，也不能失去我们原定的目标，舍去我们不应该舍的东西。
提问：有一个问题，在我们连锁行业，也就是同质化越来越严重的情况，可能越是这样的情况，我们越要进行市场的细分，我们的客户群应该定位在哪个方面，所以我希望从栾董事长，从您的实践经验，您当时是怎么做决策的？您做决策之前有哪些依据，通过什么手段来保证这些决策是正确的，同时我希望田彦平老师能不能从理论方面给我们做一个解释。
栾茂茹：差异化定位，第一个前期做的准备工作就是量身定衣，看你所处的周边环境，而且要明确自身追求的目标和竞争的对手，在竞争基础之上达到合作。我们翠微当时调研了商圈，虽然一个商场做得有声有色，但是如果跟着一个步调走会安全，但也不会发展。你的定位在差异化发展当中非常重要。我是做实操的，同样的百货店，比如说我们给一家做咨询百货店，他已经有三级地级市你还要开，你要看你标准谁，你不要把强者拉成弱势，我们可以把强者变得更强。我们要把别人没有捕捉到的信息捕捉到了，把别人没有想到的东西你要想到，这是差异化最重要的内在的东西。翠微97年设立目标的同时，当时就提出“错位经营”，必须错位经营，提出必须创造大顾客观，但是今年就不行了。96年我们想到这个，今年我们还沿用这个，继续指导我们企业经营目标向前的发展，这里面还需要有一个调整的方案。
在调整过程当中，我们现在对儿童的商品在逐步缩小，超市、大卖场、生活馆全都取代的商品，今年调整当中，百货业的儿童商品可以说是我们目前最好的场地，但是儿童商品的调整也建立在你的依据是什么？依据在你的市场调研和你的顾客群体。我们现在的顾客群体是忠实顾客和贴近他们需求的顾客，还要打造同质性的顾客，这位顾客在我们这里买东西，他将来的孩子还可能会在我们这儿买东西。我们是干今天的事，想明天的事，做梦梦着未来，还是会找到自己的空间。只要我们百货业的空间只要把握得好，还是会有的，因为百货业的定位永远是追求消费品质，提高消费能力，和国民经济发展的消费定位。
（联商网现场报道）
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