1994年，双汇集团（以下简称双汇）成立。2002年入选50强的时候，年销售额为90亿元；2006年再次入选时，年销售额已经突破200亿。“信息化的提出，改变了企业对人、财、物3个层面的规划和资源配置。同时，中央集中式的网络化管理，大大地减少了企业的运作成本。”就任双汇集团CIO已有5年多的刘小兵在接受记者采访时说。

　　企业IT了，IT的人却少了
 
　　“我们的机房人员只有2个人，这2个人也更多的是在负责集团与全国各个下属机构的业务信息系统的应用。”刘总很自豪地说。据悉，从2005年开始，双汇集团就在流行并提倡“5个一”的理念，即一个机房、一个数据库、一套程序、一个IT小组、一个网络。这是一个与降低成本和IT外包相关的理念。

　　作为一个以肉类加工为主的大型食品集团，目前双汇集团在全国已有600多个办事处、200个分公司、700多家连锁店以及40个屠宰和火腿肠厂。如此大的企业规模以及网络辐射规模，已经不能仅仅依靠集团内部的信息工程师来建设和维护，尤其随着业务量和企业规模的愈加扩大，他们迫切需要一个专业性、职业性都非常强的IT队伍来提供服务。

　　2001年，双汇软件公司成立。除集团内部保留极少人员负责业务信息系统的应用外，更多的系统建设和运维就由该软件公司来提供服务。具体来讲，双汇集团内部信息系统的人员结构为，业务系统软件的运维人员（还包括对内部员工培训的人员）有10多个、看机房的有2个人，以及做网络管理的有1个人。

　　快速物流

　　对于双汇来讲，每天工作流程中出现的一大半都是生鲜猪肉。而对生鲜猪肉来说，保质期非常短，一旦库存出现积压，企业经营的漏洞就在所难免。因此，快速的物流和零库存对于企业生产流程和经营非常关键。而如果有信息系统的话，就能够随时监控流程中的各个环节，实时反映产品供应链的情况。
 
　　最早是从手工下订单到手工汇总，再由手工下发到下级工厂，然后再到出库和客户收款。一般情况下需要3天4夜的时间。然后发展到各级部署的业务管理系统，但却没有实现集中管理。从集团到80多家连锁店，共有70多个信息统计，每个连锁店都得等拿到数据后录入系统。这种录入往往需要1个晚上才能录到Excel表格里，员工们经常连夜加班。然后才能下单到下级厂子再出其他具体的详单。而现在集团下每个子厂的统计部都没有了，客户只需要从网上下订单（包括320家店），总部只需要1个人、花1个多小时统一录入数据和下订单，在客户划款的同时产品也就出库了。“物流系统的不断改进，极大地加快了资金周转的速度，增加了执行流的速度。”

　　这种快速物流的关键技术点就在于一个公共统一的数据库系统和一个集中监管的信息处理平台，既保障了准确可靠的订单信息、使得集团能够及时知晓下属机构的业务流量，还能自动出具报表显示做些简单的统计和分析。并且对于出差人员，还可以通过网络查看得到，不再受到地域和时间的限制。但是据刘总介绍，随着网络业务量的攀升，现在的信息系统对于网络化存储和网络化CPU处理器等的需求也越来越突出。

　　贴近前沿发展

　　刘小兵认为，财务软件还是以财务为中心，对业务帮不了太多的忙。因此，双汇的思路是先上业务应用系统，再上财务管理系统。于是在物流层面，主要是操作层面，自主开发了零售店收银及管理系统。2003年应用了管理分析报表，从管理层面实现了实时查看和集中管理，做到了数据大集中。这期间最大的工作量就是对员工的培训。近两年开始向决策管理层进行信息系统的渗入，正在实施中。

　　2000年至今，集团信息系统的发展受互联网影响很大。当初公司里还有很多员工担心互联网不安全，对集团引进互联网持反对意见。提起当年，刘总回忆说：“尤其是互联网引用后，会一改传统的C/S模式，而起用B/S模式。人们对后一种模式的稳定性也曾有过质疑。但是从最终实际的运营情况看，B/S模式远比C/S模式稳定得多。截止到现在，集团内部从生产到分销再到零售等环节，全部都采用的是B/S信息访问模式，而这一模式也支持着6,000多个用户。”

　　刘总认为，双汇的发展从通过廉价劳动力降低成本的体力竞争时期，发展到上市后的财力竞争，又从2000年发展至今，则是智力的竞争，即考验科技决策能力。他说：“目前集团信息系统建设正在面向3G做一些准备，准备迎接通信新时代的到来。短信平台已在使用中。未来的信息无线高速公路，将是主干到城市、光缆到主机、无线（如2M的高带宽）到终端的局面。在互联网的发展历程中，有道是最后一公里的建设成本一直是最高的。而我们所期待的则是在未来能出现承载众多使用功能的超级终端。这个终端需要超级到具备庞大、复杂却快捷、易用，能够获得后台多种系统通过网络提供的支撑，然后还拥有专配的接入支持。”
　　（中国计算机报 张琰珺）