（图为意大利AMATA DI MARE中国总代CEO何钧）
   
　　这两天我们听了很多公司的老总、商场的负责人给我们介绍各种各样管理的理念和精神，大家说得都非常好，对我也有非常好的启发，这里我也想跟大家分享我的一点新的体会，这也是我在不断的工作应用中摸索出来的一些小方法，我的问题傅总给得很大，我把这个问题缩小，缩小到具体的问题，大家遇到的时候能够有具体的解决方式更加实际一些。我所谈的就是如何推动生产效率，利润率员工保留率和客户满意度。在这里我首先向大家提出十二个问题： 
　　第一，我知道公司对我的工作要求吗？
　　第二，我有做好我工作所需的材料和设备吗？
　　第三，在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事？
　　第四，过去的七天里我因为工作出色而受到表扬吗？
　　第五，我觉得我的主管和同事关心我的情况吗？
　　第六，公司有人鼓励我发展吗？
　　第七，在工作中我觉得我的意见受到重视吗？
　　第八，公司的使命或目标使我觉得我的工作重要吗？
　　第九，我的同事们致力于高质量的工作吗？
　　第十，我在公司里有一个最要好的朋友们？
　　第十一，公司六个月里公司有人和我谈我的成长吗？
　　第十二，过去一年里我在共了有机会学习和成长吗？
    
　　这十二个问题大家可以简单思考一下，是评测公司或者一个团队简单精确的方法。如果你创造一个关系，使你这个员工对所有十二个问题做出肯定的回答，你就塑造了一流的公司和团队。初看这些问题十分的简单和浅显，如果多看几次会非常的耐人寻味。

　　首先大家可能注意到，我这十二个问题都是用了一个极端的用语，就是“最”。如果你提出这些问题，如果你的员工都做出非常肯定的回答，这是非常困难的。而这一点正是它的创造者，是美国一家公司的用以所在。一定要用这种极端的用于找到一种能够区分最有效率的团队与一般的团队。如果少了这个“最”字，它的威力就会丧失。我们在座的各位都是商业、企业的老总和经理，我们最关心的就是生产效率，利润率，员工的保留率和客户满意度。这十二个问题大多数与这四个问题有关，有十个问题与生产效率有关，有八个问题与利润率有关，作出肯定回答的员工所在的公司或者团队盈利水平往往较高，对许多经理来说，有的时候我们不是经理，现在听到这个观点可能不是很赞同，因为很多的人都相信，利润受制于许多元素，比如定价的原则，市场定位还有我们的运营成本等等。但是再想想，实际上一个员工影响公司的利润方面，他能做的事情是非常多的，比如随手关灯，还有营销过程中跟客人讲价不让步，还有非常敬业不错过每一笔生意，想方设法提高成交率，还有橱窗形象的细节，还有本身他们挺拔站姿，还有卖场布局时时调整，紧接着还有销售分析的及时反馈和品牌公司关心的买手的培养等等这些问题，都密切和我们公司的利润率相关。简而言之，如果每个员工都能真正的敬业，这类现象就会频繁的发生，就有很多好的表现，这个时候你的公司利润率能被被提高吗?

　　在员工保留率方面，其中有五个问题与之密切相关，像第一、第二、第三、第五、第七。有人认为敬业的员工久的更久一点，特别是服务领域，基础员工保留率是最头疼的问题。曾经有一句话“铁打的营盘流水的兵”，的确是这样，但是是否能够基础员工在经过我们培训，经过我们很多的训练之后，是否能让他长期的保留并且能够做出好的业绩还有其他的方法，实际上这五个问题受到直接的影响，并不是我们所想象的公司如何，品牌如何，业绩如何，而直接关系到员工保留率的是他的顶头上司，就是他的直接管理者，这就告诉我们什么，员工离职不满的不是公司，不满的有可能是他的经理。为了保留优秀的员工，公司就大笔的花钱，比如说加薪，增加补贴，提升。却没有想到直接的领导人，如果想到这个问题，就要回头看看我们的经历。最有威力的问题是与大部分业绩指标，就是生产率、利润率、员工保留率、客户满意度与这四个目标前六个问题，要设法使员工打五分，这就是一个非常好的开始，我们现在用一些实例来说明一下。

　　比如说我们曾经在两家分店做过这样的分析，现在有A、B两家时装店，他们是同属于一个品牌和一个服务公司，他们有两个不同店长管理，A店我们调查当中，51％的员工说他们觉得个人受到关心，B店觉得只有17％，那鉴于当今商界瞬息万变，一家公司所拥有最有价值商品，其实是员工对共的大度，如果员工愿意给予公司大度，他们就会配合在公司在每一个新的举措上，使其有愿望通过努力而获得成功。而无论这一举措有多末敏感或者多么有争议，A店拥有这样宝贵的商品，这里的员工能够承受未经证实的举措，行动一开始就由店长带着实行改革，B店就没有踊跃的条件，店长和员工缺少纽带，任何举措都有质疑，新的举措实施过程中就有障碍。比如问个人业绩如何，在A店55％的员工说他们每天都有机会做他们最擅长的事，而B店只有19％，人均生产率员工保留率和客户满意度方面差别就可想而知。问你的意见受到重视吗？A店是36％，回答是5分，B店是9％答5分，你在公司里有一个最有要好的朋友吗，A店33％，B店10％。问我有做好我工作所需的材料和设备吗，这时候一个离奇的现象出来，A店是45％，B店是11％。A、B两家店配备是完成一样的，但是两店的店员感受却截然不同，这里我们配备的材料和设备硬件、培训其实都打上店长的印记或者是经理的印记，每个公司都有自己的企业文化，而这些文化都是不同公司都不一样，但是在同一家公司其实有的时候我们想想不只有一种企业文化，而是有很多种，你有多少的店，有多少的经理，有多少的店长，很可能就有多少种企业文化，不管公司是不是有统一的文化，那么每家店自己的文化都是由自己的店长或经理所独创的，有些文化是很脆弱的，相互质疑而混乱，而有些文化是很健康的，能够吸引和保留住有才干的员工，为什么能够做到这一点，我们公司的领导者是这些经理一线直接领导，他们培训到位的话，他们会把真正的企业文化传到他们那里，他们再可以传达到我们的员工那里。

　　从12个问题的创造者公司的调查结论，我们也可以看看，回答这12个问题肯定有利于前面四个方面。我们跟大家分享一下。

　　曾经在美国一家连锁机构做过详细的调查，其中得分最高的25％的分店，年销售超过公司预定4.56％，平分最低的销售低于目标8.4％现金计算的话，这个差别是1.04亿美元。如果从盈亏这个角度来看，前者超过目标利润14％，而后者欠收30％，这个差别开始变大，员工保留率和周转率也是大相径庭的。前者比后者每家分店都留12个人，如果乘以分店数目，前比后多留住1000多名完工。两组分店员工保留巨大差异就耗费公司钱财是非常巨大的，而且是不可抗拒的，是必须要钱的钱，而且员工的丧失是非常巨大的。     能作出肯定回答的团队效益明显优越，一线经理或店长能够激励员工敬业，而员工也是取得保障的基础。我们自己公司做出的调查是，我们得出的结论优秀的店长或经理加上优秀的导购等于优秀的顾客，优秀的顾客概念就是顾客就是你的业绩，你前两样是优秀的，顾客肯定会慷慨解囊。     我们在座各位老总，如何提高生产效率，利润率、员工保留率和客户满意度，这些方面大家肯定有自己独到的见解，我是通过不断学习，并通过12个问题加以运用，效果非常好。这次会议我就跟大家分享这12个问题，分享推动生产率、利润率这四个指标的方法，不妨大家也可以将这12个问题做成你们在公司里的一些调查表，分发给你们的员工，我觉得它一定会有好的转变，会给公司带来好的效果，以上就是我的个人经验和跟大家的分享。

　　（联商网现场报道）