马戎驹：品类管理与货架空间管理的衔接
来源：
联商网
2007-03-30 15:30
（图为ＡC尼尔森亚太区品类管理部副总监 马戎驹）
大家好，谢谢联商网，谢谢SAP，今天有这个机会跟诸位零售界的同仁，也见到很多的前辈，跟大家分享一下品类管理的解决方案，我叫马戎驹，分享我们品类管理的方案，先说一下我们现在叫NIELSEN，现在跟日本、韩国、香港、台湾和大陆的品类管理的专项研究，这里也很高兴给大家做一个汇报，向同仁提供帮助和支持，以及新的产品介绍给大家，品类管理这个概念说了很多年了，我知道有10年了，我10年前就已经加入这个行业了。其实核心的意义，或者核心的理念，就是把一个品类的商品作为一个独立的商业单元进行操作的概念，最传统的也就是来自学院派的品类管理理念，是把品类管理分成8个步骤，等一下介绍一下这8个步骤，从品类定义开始，变成一个可以实施的方案，任何一个经营的理念也好，一个宏观的概念，都需要一个可实施的步骤，来植入企业内部。
那么最早分为8个步骤，十几年下来，已经超出了单纯的从经营角度来做的流程或者规范、操作方式的范畴，已经成为一个提升效率乃至于融入整个零售业或者快速流通，现在有很多非快速消费品的企业也在跟我们深度的合作，探讨如何把品类管理先进的理念和我们当前先进理念的技术工具结合起来植入我们企业的管理体系中去，去实现企业的效率和盈利能力的提升，最早是二十世纪九十年代，品类管理的八个基本步骤，品类定义、品类角色、品类评估、品类记分卡、品类策略、品类战术，计划实施这八个步骤，比如品类的第一，是定义品类的组成，我想零售商都会遇到，我们商品的组织表，就是我们在一个卖场，如何定义商品结构，还是最初框架性的东西，这个定义，决定了你不同的市场，不同的顾客定位，不同的自身企业的定位，这个对我们实施的管理，导入我们的IT技术，以及整个的流程设计都是有关的。
在定义以后，有一个品类的清晰的定义，我就需要设置一些商品的品类的角色，我们会举一下例子，什么是品类的角色，最后有一个评估，对当前品类的市场趋势，以及企业品类在某企业内部的表现做一个评估，接下来是有记分卡。我在不同的场合，不同的地方被问到，你说的这些理论，怎么样才能在实践工作当中用到，在每天的销售当中能够起作用的一些话题。在演变的过程当中，我们发现很多不同的场合，不同的媒体、不同的专著，始终存在一个问题，把品类管理八个步骤如何有效的植入我们零售企业的管理当中，这是我们遇到的难题。
如何设计一套易于导入，更简单、更严密的东西，凡是任何一个东西，一个机器也好，一个程序也好，当你设置非常精确的时候，有时候在事件当中变得大而不当，没有办法实际应用，我们在座可能有这样具体的经验，当你找一个咨询公司设计一套流程的时候，他们设计的东西有5本书，但是全企业的人没有看完这5本书。所以我们今天介绍的品类管理是一个基于模糊正确原则，也就是可以用的东西，在零售业来讲有一个“二八原则”，可能解决80%的问题，而不是理论化，提升到最严格的理论的高度分析逻辑性，这样就变成德国产的高级汽车，在中国没有办法用，因为中国的路不一样。所以今天看到的是一个逐步简化能够运行的品类管理的机制，目前的品类管理，传统的品类管理，是以商品为基础的，而新的品类管理的理念是以顾客为核心的。是按照顾客的逻辑对每个品类进行独立的商业单元管理，按照品类、品牌的潜力以及当前市场占有率来进行策略、战术、记分卡的评估，不是基于本身的销售情况，或者基于自身的想法或者其他人的经验的借鉴，我们所有的结论是取于顾客，用与顾客的理念，我们所有的理念，我们所有的东西都是取之于顾客，回馈于顾客的，一个好的超市商品结构意味着什么，品类管理就是管理品类和陈列，首先以顾客为核心，我可以买到我想要的商品，这个是品类管理的第一部分，商品结构管理，你有没有足够的商品或者足够多的选择提供给你不同层面、不同年龄段、不同收入水平的、不同商圈的顾客，这是顾客第一个要求我到你的超市里面来，我到你的卖场来，我能够买到我想要的商品，这是第一个原则。第二个原则，我可以很容易找到我想要的商品，我们现在的研究，大多是把它放在第一步，我可以买到我想要的商品。但是对于一个综合超市来讲，顾客能够很容易找到他想要的商品，便成了一个很大的话题，就是品类管理的第二部分，就是货架空间管理，必须有一个合乎逻辑的陈列方式，和合乎逻辑的陈列数量才能够满足顾客的第二个要求，就是我很容易找到我想要的商品，比如你的品类衔接不对，找不到，可能这个商品很多顾客要，你摆的台面太小了，或者放在货架最下面，或者最上面，无效陈列的地方，等于你没有。
各个大超市都致力于扩张的市场环境下，没有“酒香不怕巷子深”说法，你的巷子不能太深，如果顾客找不到就会离开你，购物的经验新鲜而有趣，这是逐步提升的阶段性的目标，购物的经历新鲜有趣，我个人坦率说，是目前国内连锁零售业跟国外连锁零售业差距最大的一点。我经常问一些问题，你是否会到某几个大的外资连锁超市去，总是买一些没有打算买的东西，但是这种情况发生在我们内资超市的比例比较低，因为我们做的都是最常规的，往往忽略了新鲜的猎奇的更加有趣的商品的促销。一个调查显示，如果在一次购物过程中，顾客有3-4种商品买不到或者找不到，还有找到了，但是你缺货，就是陈列量的问题，有这些弱点集中在一起的话，顾客就会选择其他的门店，这是一个公认的调查结果，所以我们对顾客来说，好的商品结构，对我们超市来说，有合理的商品组合、合理的价格、合理的陈列，以及有吸引力的新品和促销，还不能缺货，把顾客的需求转化为我们的经营方向。
我刚才已经提到了这两个概念，品类管理包含商品结构管理和空间管理两个部分，因为今天时间关系，我简单把两个部分在这里做一个扼要的说明，所谓商品结构调整，顾客能够买到我想要的商品，也就是需要我们在优化品类的价格、品牌、口味、包装、商品属性组合过程中，最大限度满足顾客的需求，这也就是我们常常提到的价格带的问题，我们有一个观念，叫做价格起点，品类的价格起点，还有品类的价格高点，最高做到哪里，比如青海开一个店，和上海开一个店商品不可能是一样的。商品属性的组合，尽可能让顾客找到他想要的商品，大部分顾客有想要的商品的能力，以及你需要给不同的品类定义，品类的角色给大家做一个说明，你有了这样的品类，能够满足顾客的需求，我们就需要看一下不同的品类，在顾客眼里和我们卖场眼里分别扮演什么角色，这是我们商品结构管理的重要一环。
我想目标常规、季节性便利品类，我想大家在很多的培训当中、资料当中都有，品类的角色，事实上，品类的角色，我只想举个例子，目标品类。它不是顾客去超市，他能够买到什么，或者他想要买到什么就是目标品类，目标品类是你的品类当中最强的，让顾客觉得如果我要买某商品，我应该去那家超市，因为那家超市做那个商品在我印象当中最好。
这是我们在角色当中遇到的一个难题，那么回过头来，对顾客是这样，对超市是怎么样，有旗舰品类、盈利品类、维持和增长品类、人气品类、潜力品类，需要调整的调整品类，我们常规的数学概念，任何一点需要两个坐标才能固定，定义一个品类的时候，这个品类怎么经营的时候，必须找到顾客的愿望和自己经营理念的交叉，可以得出不同品类的的正确的经营策略，比如旗舰品类和人气品类，旗舰是毛利的高端，销量的高端，顾客同样会冲着这些来，因为这是日常生活必需品，对我们超市来说，有些品类，我有毛利，有些没有毛利，比如负毛利的大米，比如熟食，顾客喜欢我的口味和创意，我自己有毛利，这个才是真正的旗舰品类，基于这样的品类角色确定我们会有相应的策略给不同的品类，我这里举个例子，对于人气品类来说，是顾客的日常必需品，这样的品类来说，我们的做法和相应的策略就是增加有利润的单品，怎么增加有利润的单品，增加非品牌的商品，也就是不知名品牌的商品，从而稀释品牌商品给我带来的毛利压力，稀释10%，就是一个很可观的数字，比如品牌商品的毛利是2，很多商品的毛利是2、3、5，我拿两位数非品牌商品稀释10%的销售的话，就很容易算得出，我的毛利提升远不只10%，你的盈利和顾客的期望之间，如何找到交叉点，这是我们品类管理研究的课题。
接着下来说货架空间管理，在正确的门店，放在正确的地位，按照顾客的消费习惯，顾客买东西，我买东西是一个逻辑，陈列是另外一个逻辑，顾客就会出现找不到的情况，你就没有第二点，我能够很容易找到我想要的商品。空间管理解决几个问题，解决怎样陈列，还有放在哪里，一般的陈列原则，上小下大，左低右高。
我先介绍这个决策树，不同的顾客，到你的门店里面来，选择同一个品类的商品，你这个品类当中有这么多具备不同特性的商品，牛奶分为常温冷藏、脱脂等等的包装，这些品类的属性，如何被顾客选择。也就是所谓的顾客决策树，顾客基于什么样的顺序和逻辑，在我们卖场里面购物。如果你的竞争对手比你做得更好的时候，你就失去了这个顾客。所有的顾客与所有的商品属性就会给我们一个概念，不同的品类，应该按照顾客的购物逻辑指定的商品陈列规则，这是我们上小下大之前的，说得通俗一点就是到底按品牌陈列还是按照功能陈列，很多这样的问题，不同的品类是按照品类还是功能，这个就是传统的把商品作为核心来管理，我们关注是商品的功能。顾客是按品牌买还是按照功能买，这里用一个我提到的模糊正确的原则，有的时候，由于商品的包装等等一些特殊性，你必须要在二者之间作出选择的时候，选择一个相对容易一些，我举个例子，香皂，如果按照功能摆就不能看了，因为操作性不强，还是要有一个模糊正确的原则，但是我们强调的是你至少要把这个作为考虑问题的方式，只有这样，才能逐步使你更加符合顾客的期望。我们说百分之百符合顾客的期望吗？更加符合顾客的期望，按照这样的原则来制定不同的商品，第一选择是什么，第二选择是什么，第三选择是什么，最后得到正确的陈列方法，知道怎样摆，解决第一个问题。第二个问题，摆多少，摆哪里，摆多少这个话题太复杂，我只能是简单的说，根据你企业不同的平均日销量和配送条件，我有配送中心，我三天可以送货，你没有配送中心，你七天才能送货，你可能每个商品摆很多，除非你有很大的货仓，否则你会缺货。
最后一个话题是商品结构调整，刚才说的商品结构调整，跟我们说的货架空间管理怎么样衔接，这是我今天想谈的，我的采购做了一个很好的商品结构，接近很好的商品结构，我也有NIELSEN软件，或者用其他替代的方式做了一个接近很好的陈列图，这个怎么很好的衔接，每次调商品都要重新调货架，不同大小的门店怎么办？还有季节性，一年这么多的品类，先调哪一个，后调哪一个都是实际操作的问题，以前品类管理理念能够回答这一层的，据我所知不是很多，往往都是停留在理念上。货架空间管理解决是正确的位置，我能找到我想要的商品。购物的经历新鲜有趣是另外一个话题。
多业态怎么摆放？我们中国跟外国不一样的地方，就是我们是商租一体，导致每一个门店都不一样，我们不可能像沃尔玛一样找一片空地自己建一个，中国唯一的两个店，我所知道的，就是麦德龙，所以做品类管理和商品结构、货架空间管理的时候，势必遇到什么问题，遇到不同级别的门店怎样分级的问题，首先按照营业面积进行分级，不同级别的门店，按品类的销售业绩进行分级，进行一个综合的分级，然后从最大的商品结构，也就是最大的门店，先构建一个最大的商品清单，逐级递减，在价格带的深度与宽度取舍，形成多级的商品结构，然后回来根据同样的分级原则形成一个多级的货架陈列图。这就是最简单的解决方式，就是怎么衔接起来，刚才衔接不同品类的东西，不同级别门店的衔接，现在衔接一个不同品类的衔接。要做一个品类管理的全程的项目，或者全程的工作要跨越一个年度，怎么样把不同的时间结点高效的组合起来，使它具有操作性的工作方式，而不是一个永远停留在理论上的东西，门店每个周应该怎么操作，能否做完，还有你不同品类的季节性，你是否有一个预见性提前的布置，解决了门店的分级，和全品类实施的步骤，基本上也就可以把我们刚才说的诸多理论应用于我们日常工作的实践。
接下来介绍尼尔森提供出的解决方案，我们通过我们的工具与零售管理系统的衔接来做出的解决方案，首先是你要有一个可以提供清晰数据，不管系统是否先进，可以提供一套真实的有参考意义数据的系统，因为最基本的，不需要那么高端，与我们的ODBC数据库进口进行连接，得出一个非常科学的商品结构，这么多年以来，行业内的同仁很少知道，进入商品分析软件，可以把市场数据和零售企业的销售数据导入软件，通过若干的分析，提出建议的商品清单。包括你可以把决策树输入进去，就是我们刚才讨论的决策树也输入进去，然后进行数据交换，生成陈列图。通过SPaceman，把货架陈列图直接导入另外一个软件，进行整体货架的布局建设和销售数据的分析。系统毕竟是机器，机器是人用来用的，最终由人决定的，经验值、逻辑值重新对系统的建议进行调整，这是第一步。第二我想说一下报表，这里是一个货架，如果是一个品类的货架，是否可以让SPaceman提供很多相关的基于供应商的销量图表。这个货架上面摆了9个供应商的产品，每个供应商的销量图提供给你，基于供应商的利润，基于不同品类的空间使用情况等等。
说一个供应商分析，可以根据货架的表现直接导入EXCEL模式的全程的，从各个角度来进行供应商的表现分析，财务角度的分析，把你的数据放在SPaceman里面，帮你生成货架图以后，基于货架图的实际销售进行全程的自动分析。然后把SPaceman提供的各个货架图全部一个一个放进去，根据不同门店的入口和主通道，如果某一个货架摆在了入口，应该乘以正常销量1.4，如果货架摆在死角乘以正常销量0.9%，如果复制一个新的门店以后，把老门店图和新门店图纸贴起来，这些都放进去以后，会生成整体门店的销售预估和分析，以及自动的图纸。帮助你对一个新的门店有一个销售的预估和计算。同样也拥有无数的报表。
直接可以转入到EXCEL的表格，根据目前的陈列图，建议你这个小分类用多大的陈列米数才能够达到最佳的效率，因为这是一个限度，不缺货是最小值，还有一个最大值，就是销售预估的最大值，在这两个值之间，根据整体门店的空间分析给你一个建议。它需要你把自己销售的数据，我们免费提供的销售数据输入进去，帮助你计算市场的情况，你自己的情况，你怎样去调整。
这些就是决策支持工具，可以把你所有的海量数据放在一起，然后以最简单的方式提供你决策支持的依据。我留5分钟的时间给大家提问。
（联商网现场报道）
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