新光商业总经理韦振杰：新光百货“牧羊人”
新光商业总经理韦振杰
“新光从来不是保守者，我们习惯主动进攻，永远跑步前进”，从新光百货成立至今，韦振杰一直担任公司高管，三年内，他与新光百货一同经历了风风雨雨，亲眼见证新光百货从“婴孩”成长为“少年”的全过程。
人生就是要不断学习
韦振杰出生在广西，大学毕业后来到广州发展。设计专业出身的他在广州奋斗了十年，这十年从事的职业和专业毫无关联。从品牌推广到地产营销、百货业管理，韦振杰发现自己走的路离儿时梦想愈来愈远。
他把一切归于机遇，感叹之余却感谢新光集团给予机会体验不一样的行业经历，百货、地产、酒店，餐饮，相比其他同事，他认为自己的整合能力更强。“万念归一，就是看你怎么去做事。管理几家公司其实和在家庭里的角色是一样的，有了概念才能更好开展管理，更好地与他人沟通。”
在业余时间里，韦振杰有着丰富的生活安排：爬山、游泳、读书、看报，把工作寓于娱乐，不断提高视野、水平，然后把这种积极的作风和心态带进工作，影响整个团队，这是十年职场让他最满意的地方。
“我会朝企业管理者方向继续努力，机遇和平台很重要，我已经拥有一个理想的环境，我会跟着集团的方向前进，最起码不要掉队。”韦振杰如是说。
转型背后的故事
一般来说，很少有地产商愿意轻易进入零售业。俗话说得好：隔行如隔山。因为集团旗下开发的新光城市广场处在属于广州老城区的荔湾区，近百万人口中基本是老广州人，有着精打细算的消费传统，恰好当时又碰上百货业低迷时期，许多百货公司不愿意接手。在对周边区域百货零售业进行深入调查后，集团管理层发现城西地区高端百货业处于空白状态，再加上新光城市广场本身具备的地铁优势，新光集团投资近亿组建新光百货，毅然投身零售业商潮。
在外界的质疑声中，新光百货承受了巨大的压力，几乎是摸着石头过河�；匾淠嵌渭杩嗨暝拢ふ窠芴寡缘笔庇龅降淖畲竽烟馐敲挥芯��？的羌父鲈鹿丝腿肆髁亢苌�，很多品牌不愿意进驻商场，有一些主力品牌是他亲自上门拜访，用诚意和承诺请进来的。更多的品牌还是选择观望，直到新光百货交出漂亮的高成长成绩单，品牌商们才纷至沓来。
凭借自强创新的精神，新光百货仅仅花了三年时间，在广州百货业立有一席之地，成为地产商在百货零售业取得成功的典型案例之一。
韦振杰认为从地产商转向零售商，要充分做好预期亏损的心理准备。因为百货零售业是个微利行业，品牌和规模都要花时间去建设才能步入良性循环轨道。地产商和零售商的盈利方式截然不同，前者是大刀阔斧、大进大出，后者却是绵里藏针、点滴积累。所以保持平和稳健的心态是取得成功的必备要素。
倡导“牧羊人文化”
韦振杰从不赞同个人英雄主义，他始终认为新光百货今天的成就是所有新光人共同努力的结晶。“团队建设”这个名词被他反复提起，新光百货在员工培训机制上确有自己独到的地方。首先是设立专职培训讲师，讲师队伍的扩充有内外两种途径：一是内部挖掘，由各个部门推荐人选担任，他们可以是部门主管，也可以是基层员工，只要有自己的业务绝活，都能拿来与人分享；二是外部聘请，定期聘请专家为公司员工培训解惑。培训机制也不是空中楼阁——细化到每个月份，有相当的系统针对性，比如深化学习企业文化制度、推广传授销售技巧、优化服务规范等，还适当运用军事化管理模式，提升团队凝聚力。
因为新光百货拥有一支年轻的企业团队，朝气蓬勃、创意十足。因此公司特别设立了分块提交意见制度，划分个人负责区块，员工定期提交建议。在沟通方式上，更是鼓励每个人用自己最擅长的方式去解决问题，在执行过程中自行体会掌握解决之道，韦振杰认为这些举措比单纯上下级间命令执行更有效。
多业态的部门设置方式。在新光百货，企划部、客服部都从属于营运部，成为第一线工作部门，直接和顾客、品牌商家打交道，以便积累深厚的实战操作经验，对今后的成长起到正面作用。也避免了过度依赖上级领导指令的弊病。几大部门并列运行，相互协作，团队联系更加紧密。
“一只老虎带着一群羊，胜过一只羊带着一群老虎。”韦振杰把以上三项团队建设措施的根本目的用一句谚语来形象比喻：“我们公司倡导一种‘赶羊文化’，我们不是跑在最前面的头羊，而是紧跟在羊群后面的牧羊人，有人掉队了，就马上把他扶上去。我们也不希望主管和经理们成为企业的踏脚石，个人高度的多少是无法束缚的，企业应该是平台，要提供海阔天空的发展空间。”
多元化，百货业发展主旋律
广州是老牌商业城市，拥有众多百货企业，其中不乏有多年经验积累，且地理位置得天独厚的优质品牌。新光百货尽管在区域内获得一定成绩，但总体来看，在广州百货零售业中仍属成长型品牌。
说起广州百货业现状，韦振杰如数家珍，他认为广州整体商业形态按层次划分的基本布局大致如下：首先是友谊商城，作为华南高档百货的龙头企业坚持走高档路线，其他像名店城，在布局上也是放在一些高消费的中心区域，定位就是要做金字塔的塔尖部分；其次就是广百百货，它的定位很明确，以中高档商品为主，有部分商品跟友谊重合，但它做的面更广些，布局上考虑得相当全面，广州的东西南北中区域基本上都开设了分店；另外像民营的“摩登百货”，提出一个核心商圈的次商圈概念，它处于主力商圈边上，不进入核心商圈。
“‘新大新百货’的区域发展模式和新光相似，作为本土著名的老牌百货公司，我们尊重并留意新大新的营业策略，但他的顾客定位群在十几岁到五十岁之间，顾客覆盖面很广，消费主力定在中老年人群；而新光的顾客定位在二十多岁到三十多岁，以时尚女性为主，且按多业态而不是年龄层次来综合。新光的特色是结合商业地产来发展，将百货经营整合在商业地产里，向区域购物中心方向前进。”韦振杰谈到新光未来发展问题时，指出了三个要点：第一是品牌，进一步强化成为品牌联动性；第二是连锁经营，关键是培养人才和培育市场；具备条件成熟后，第三才是资本问题，新光的地产背景就是资本优势。
创新是第一竞争力
广州百货零售业竞争激烈，外来品牌很难分一杯羹。韦振杰分析说这是因为广州批发市场很发达，而且城市土地成本过高，能开百货店的地方都被本土品牌占据。而且在他看来，百货业的地域性很强，因为地区间的生活习惯存在差异。以广州为例，广州人的消费习惯综合化，而且当地人务实，比较能精打细算，也不存在潮流带动消费的惯例，因此高档产品的消费不温不火。出于气候原因，冬装很难卖。这些因素决定了广州百货店的形态必然有较大差异，同一家百货店的不同分店也有相当程度的不同品牌组合。
“新光进入零售业的资历尚浅，很多东西都是慢慢积累起来的，发展到现在也只能算小学生水平，不能跟老牌百货公司比内功比经验。我们必须根据市场变化来调整自身策略，我们靠的就是创新意识！”
强烈的创新意识让没有任何背景的新光百货在开创之初就把借鉴眼光对准国外先进企业。新光一直坚持购物娱乐化的经营理念，坚持时尚百货的发展方向；以会员的需求为导向，进行深度的会员营销，首创36小时购物嘉年华和会员答谢专场等营销活动。在人才吸纳培养上，大量引进应届大学毕业生并重点培养，“80后”成为新光人才队伍的新骨干，成为企业创新理念的原动力。
特别链接：
广州市新光百货有限公司创立于2004年9月，是从事经营地产开发、电信铺垫、娱乐饮食、物业管理、商业地产等多元化投资项目的新光集团在04年开拓的全新产业。
摘要：
我们不是跑在最前面的“头羊”，而是紧跟在羊群后面的牧羊人，有人掉队了，就马上把他扶上去。
新光从来不是保守者，我们习惯主动进攻，永远跑步前进！
新光进入零售业的资历尚浅，很多东西都是慢慢积累起来的，发展到现在也只能算小学生水平，不能跟老牌百货公司比内功比经验。我们必须根据市场变化来调整自身策略，我们靠的就是创新意识！
（联商网《店长》 采访/林国童 文/何朕乔 转载请注明出处�。�
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