唐韶娟：品类管理在实践中的挑战及应对措施
中国商业联合会专家工作委员会副秘书长唐韶娟
今天上午我们万总包括今天下午的嘉宾都谈到很多领先的观点，包括在座各位零售商都可能感受到现在消费者越来越多元化，就像前面我的这位朋友黄若 先生一样，他做了20多年传统零售业，现在转到新兴的淘宝网，也看到这些受众，他多次提到80后消费群体。现在对于零售商来说，越来越需要去研究消费者在想什么？对于零售商来说一个更深层次的话题就是如何进行精细化的管理，在进行精细化管理的同时，一个不可缺的工具就是品类管理，我想在座各位听到品类管理这四个字占到绝大多数，品类管理应该怎么做？在实践当中会遇到什么样的问题？作为在中国最早期一批研究品类管理的零售人，我们也想在具体的实践当中跟大家做一些分享，尤其是我今天在这里发言这个身份，一个是我们商业联合会专家委员会副秘书长，另外一方面我想也是代表中国零售业品类管理研究中心来做这样一个发言。
刚才我们谈到了，要深挖细耕要做精细化管理，要不断提高零售链工作的效率，这就说出了品类管理的理念，什么叫做品类管理，由供应商和零售商共同合作，将对消费者确立的品类作为一个战略业务单位，专注于实现大多数消费者需求，最终提高企业经营业绩，既需要适应消费者需求，还要联合供应商，但是最重要的目的是提高企业的经营业绩，这是品类管理的基础。
接下来再来看看品类管理究竟给我们带来什么？最重要的一点通过对消费者需求的分析，我们能够实现一点就是满足他们的需求，销售额的增加，利润的增长，库存周转加快，成本降低，增加了消费者的忠诚度的提高。
看看品类管理的发展史，品类管理作为一个新兴的技术，94年才开始成熟，是由我们美国西北大学零售研究中心这些专家们研究了一个管理的工具，但是在95年被美国的沃尔玛和宝洁公司经过尝试，大家都觉得双方合作非常满意，无论是对沃尔玛的一个洗化品类的提升，还是对宝洁公司的服务的提升，沃尔玛今天他们在内部已经再去做品类管理这四个字了，因为品类管理已经成为所有管理人员的思维和意识，已经是把每个品类都找出一个品类比对作为一个供应商的发展。
宝洁的成功，高露洁、可可可乐也在不断的导入品类管理的技术，从03年开始，中国连锁经营协会把这个技术全面引进到中国来，我们也看到，到目前为止，国内知名的零售企业专门成立了品类管理的部门，从01年开始，IBM管理集团，很多的超市朋友都知道，超市人我们从那时候就开始研究怎么把国外先进的管理技术和综合的零售企业的发展，能够紧急的联系起来。从05年开始我们开始对国内的企业进行专项的导，到06年进行大面积的培训，到08年3月7号我们正式成立中国零售企业品类管理研究中心，今天来把心得做一个分享。
由于品类管理技术的领先性和系统性，行业内我们很多商业的先知先觉者都已经认识到，品类管理技术是零售企业不得不跨越一个门槛，在07年中国连锁经营协会曾经做过一个品类管理应用的调查，调查当中抽取了40家很有代表性的企业，我们也看到这样一组数据，在这40家企业当中，有百货，有超市，有专业店，有连锁药店都有，我们也看到在这些企业当中，有80%都已经在启动品类管理这个项目，我们也看到有大型企业，也有中型企业，也有一半企业的销售额在五亿元以上，我们称之为是中小零售企业，国内企业已经在启动，国际上先进的企业，他们已经是大隐隐于市。
（图示）这是联合华每月一个辅导会。
（图示）品类管理在实施中常见的三大挑战，品类管理在中国遇到了很多问题，所带来的挑战远远不止这三个，我们看主要三大挑战：
第一是品类管理组织体系构建的挑战，是设立一个部门还是一个专员？这个部门挂靠在哪一个部门还是直接归属于主要的经理来负责，行业当中有很多不同意见，我们来看一下。这是07年中国零售企业一个调查报告我们所得出一个结果，19企业品类管理是采购部下的，4家是运营部下面，三家企业是总经理下面的，但是有一点这么多年的研究和实践，我们心得是品类管理是涉及到一个企业的战略发展，叫优势资源向重点品类的倾斜，涉及到我们对资金、对商品、对库存对空间甚至人力促销资源等等的分配原则，是一个战略问题。
这个战略问题应该要引起企业高层领导人的高度重视，所以我们称之为是一个“一把手工程”，没有一把手的介入，品类管理的实施一定会中途夭折，这是为什么国内企业有很多企业推品类管理推了一半没办法推下去了，最后牵涉到财务资源分配的时候，没有办法去推动。
所以我们称之为必须要引起高层领导人的高度重视，当然从管理的角度来去看，从组织架构的设计当中，可以放在一个大商品中心来去考虑，大的商品中心当中，有品类管理部、有采购部、有品牌开发部，甚至有企划部，品类管理的主要职责就像解放军的总参谋部，是做规划、设计，是规划的部门，未来的采购部，前面顾老师也讲到转型，采购部会越来越专业，要去分析商品的成本和质量。所以应该是围绕品类管理部所制定的品类规划寻找开发适当的商品，从而能够满足到消费者的需求。所以他们是一个规划和执行之间的关系。
如果是说把品类管理部置于采购部向下，或者是营运部向下，这是都是最早期的想法，后面会发现，一个负责规划的职责的岗位，如果执行层面去运作，会有问题。
第二个问题品类管理实施方法与步骤的挑战。
现在的零售企业，几乎所有的从业人员只要是主管以上，都听说这四个字“品类管理”，包括这次，大会组委会给大家的资料袋当中封面文章就是品类管理，但是80%的零售企业高管都认为品类管理很重视，但是事实是60%的企业不知道该怎么去实施品类管理，实际上我们也谈到过很多次，品类管理虽然是在西方，但是运用是东方的思想，是中药不是西药，不能一蹴而就，但是会两年、三年以后，一定会提高企业的核心竞争力。所以在这当中，我们来看一下，品类管理的哲学思想就是“优势资源重点配置”什么样是“优势资源”这当中牵涉到我们零售企业拥有的所有资源就是再分配、库存资源，无论是百货公司，现在也要从单纯的招商进来，变成现在买手机，你的库存资金需要考虑统筹分配的问题，特别是再大卖场和超市的，我们必须要有标准的单品数配置，空间资源是有限的，这个要分配。
你的促销人员的分配，包括促销员都是有配额的，这些资源怎样能够形成你的独特的营销的组合，来帮助你实现最高的效益的产出？比如说针对企业不同的阶段来看到，有些企业说我的规模很小，只有200平米，没有关系，我们OK便利店也是200平米，但是面积越小，越高提高单品产出，企业规模越小，越是精耕细作，你要提高商品的生产力，这个时候如果我们能够把品类管理很好引进进来，能够实现某个效果。等到企业到了中等规模的阶段，特别是中国很多零售企业都是多业态的，既有大卖场，也有超市，也有便利店，也有专业店也有百货公司，你的跨业态太多，你怎么来进行标准化？这个时候，形成基于业态组合向下的品类的组合，品类的策略，从而让你能够形成在商品营销当中一套标准化，你才可能控制和更快的发展。
第三个阶段当企业规模超过百家便利店的时候，已经到了中级的阶段，这个时候面临两难，第一大家都是老零售人，计量采购大家都知道，规模效应大家都清楚，必须有量才能增加跟供应商的谈判力，量从哪里来？你在多少品类和供应商当中，我们要满足消费者的需求，我们每个门店都在强调个性化，我们的商品是不一样，如何在计量采购和不同的门店群之间找到一个平衡，同样要去考虑。
在这个当中不同的企业阶段其实都需要全面导入品类管理。这是所有做过品类管理都很清楚，不再谈了。
品类角色是我们需要非常认真去考虑的，这是涉及到企业战略的问题，尤其是其中的目标性品类，目标性品类是你这个企业最强势的品类，你让消费者印象非常深刻的品类，比如说有些百货公司，年销售额十亿的一个百货公司，光是化妆品能够做到三个亿，显然化妆品是一个目标性品类，怎么把你的优势资源都向目标性品类倾斜？包括我们所说的总量的非常性品类，无论是百货公司还是便利店，都需要深层次去研究什么样的品类是你的目标性品类，和不同品类基于消费者的认知，他们所代表的不同的品类角色，基本上没有一个零售商目标性的品类是完全一致的因为企业自己的核心竞争力和企业资源的配置是不一样。
明确了品类角色之后，才能够去运用具体的战术，比如说价格战略、促销策略、商品组合、库存控制策略，策略是服务于战略的，你的洗化用品，非常的细分，你的价格在当地是属于领先的位置，你不是做短线的促销是长期的低价，门店是最好的位置，不同的品类的战术受到决定于你的品类角色，你的品类角色、战略确定了以后，又会确定一个具体的战术，根据你品类的不同的角色，假设你的品类当中，销售额下滑，销售额下滑可以找到如果你的这个品类，比如说是专注于去做日常性品类，或者是目标性品类，你需要增加交易量，我们就会去考虑是否可以去提高每个单品的价格，我们称之为改变产品组合，转向更高价值能够增加平均每单购买量的产品，以往简单就是认为低价就是一切，低价老百姓就来，其实不尽然，我们去看看，外资超市的DM海报的价格是在6块钱以上，内资DM海报价格是在3块钱，怎么样提高这个品类最高的商品的价格和整个价格点是非常重要的，对于这些同样是增加交易量的价格策略，比如说大包装，有很多大卖场做的是大卖场的体量，设计也是按照大卖场去设计的，但是常规的商品却是200毫升，可想而知，你的价格就不一定，怎样对大包装和多包装的单品，增加交易量这样都是围绕品类的角色和战术来确定。
品类管理很核心的部分，优势资源向重点品类的倾斜，首先一点分析清楚你的每一个品类的品类角色。
另外一方面我们也看到，我们希望的品类管理怎么做？如何起步？一个建议就是刚开始不要太全，这的确是一个系统化的工程，不是一个人就能够说了算，有很多专业的技术操作，比如说技术分析和消费者的研究，我们建议不妨先如一两个品类开始，我们在起来已经实施了品类管理一些企业，我们看到他们最常做的这些品类，洗发水、饮料、食用油、饼干，第一市场容量很大，第二个供应量支持到位，第三个对它进行相应的数据分析比较方便一些，在这个当中，经过三个月、半年甚至一年的探索，积累你的经验，培养你品类管理的专业人才。
允许适当的失误。等到条件成熟，进行样板品类的实验，做了两三个之后可以开始做品类管理深化阶段，这个时候对于我们在座各位企业家，一定要从战略面上来考虑这个问题，就是品类的角色定位。什么是你的目标性品类？你怎么让消费者一买这一类的商品，就关联联想到你这个零售企业，不论是买什么。这
这是我们称之为品类角色经济了零售商整体业务种不同品类的优先顺序的重要性，并决定了品类之间的资源分配。
确定了目标性品类之后，还有一些企业会面临到一些问题，就是品类管理和多业态跨区域发展战略碰撞的问题，因为我们说优势资源向重点品类倾斜，我要做洗发水，把货架优先给他，这样时候来确定品类，但是这个时候供应商说要买货架，这是一个冲突，还有一些我们要导入高档的商品，把目标顾客群体提高一个档次，但是会碰到阻碍，有一些商圈消费群体收入已经低的门店就会发出不同的声音了，这个商品在我们这里不好卖，这些都是已经在发生的冲突。怎么办？我们还是会建议，目标新品类是基于公司层面的，是所有的业态，所有的门店都必须给予最充分的资源来支持的。在这个基础向下还有一点是，我们很多零售企业家回去做基本功就是说你要有一个清晰的业态规划，多大的面积做什么样的商品的组合？面向什么样的消费者？你必须有一个清晰的业态的组合，不可能再回到十年前，你开一个门店，开一类超市就能够满足所有消费者的需求，那种黄金时代是一去不复返了，什么样的超市业态满足什么样顾客群体的需求，同样是做大卖场，也会有不同的门店群，可能有城郊结合部的，也有城市中心的，六千以上都是大卖场，首先一点首先是业态的规划，其次是门店的规划，有一个例子，这个企业有百货类的超市，有社区的超市，有大卖场有综合超市，必须很清晰，他经营什么类别，不经营什么类别，分清楚每个品类的决策是什么，比如说我重点做好什么？第一日化类，无论是哪一个超市业态都消费很大的品类，从而再规避出相应的不同业态、不同品类的标准的单品配置�；谡庋桓鱿蛳�，你可能才能够形成你的所谓的可复制的模式，而且才能够让你的品类管理能够继续深化下去。
我们来看看品类管理执行的流程。刚才我们已经谈到，品类管理是一个规划的部门，来制定商品的组合策略，价格策略包括毛利的预算，还有空间规划，有品类管理部去做好空间规划，促销策略、服务的水平、库存控制、采购部回归到专业采购，根据商品组合的策略去寻找、开发合适的商品，以合适的价格买入。
他来定价，来去陈列图，有了陈列图才能够形成一个标准化的复制，否则更多是依赖于门店，可能就是它的一个理解。
门店做什么？门店也是执行，我们都知道在连锁体系向下，门店就是一个执行单元。它做一个强有力的执行，在品类管理部做好商品组合策略，采购部做好新品引进的基础上，门店做好及时的上架，其实的陈列，比如说价格当中、陈列当中都是一个执行的部门。
品类管理“难”，在于不是一个人做的事情，不是一个部门做的事情，是一个系统，而且是基于一个策略向下，各个部门的协同作战，这里还没有包括，对前端消费者的研究，也没有对后端上游供应商的协同作战，我们不仅要管好自己，还要去分析消费者，还要管好上游供应商。
这个时候也会有朋友问，既然品类管理这么重要，又如此的复杂，现在行业当中最缺乏的人才就是品类管理的人才，甚至前几天，目前零售业最缺的人才就是品类管理的人才，怎么来解决？
我们的建议，其实我们称之为“路在远方，脚在地上，总是要迈出第一步”的。还是要考虑未来三到五年怎么去做，还是建议去内部培养，这个可以借助一些专业的机构力量，比如说消费者的分析和研究的公司可以提供专业的帮助，比如一些专业的软件公司可以提供技术上的支持，还有一些专业的咨询培训公司，可以提供品类管理的培训，借助第三方来加强品类管理的研究，培养自己品类管理的人才。
最后一个建议。因为谈品类管理已经谈了十几年了，品类管理今天是零售企业不可逾越的门槛，是不得不去推行的管理技术，建议晚推行不如早推行，早推行则早受益。今天时间有限，跟大家简单去做这样一个分享，衷心的希望大家借助品类管理的技术，能够不断提升自身企业的经营业绩，谢谢！
�。�联商网现场报道）
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