项目占地107亩，总建筑面积达22万平方米，是福州第一个与国际接轨的时尚消费体验中心。

　　项目集购物/休闲/娱乐/旅游/文化/ 美食/游乐/公寓8大功能于一体，让娱乐中心、购物中心、欢乐世界等互为一体。

　　主力店包括家乐福、国美、金逸

　　影城、康城百货（自营，已倒闭，

　　现场地租赁给新华都百货）食全食美（自营，已倒闭）、国惠大酒店、创世纪夜总会等。

　　首度试航：轮搁浅滩遭虾戏

　　从宝龙城市广场的市场环境及项目情况来看，优势十分明显，然而在开业不久，项目即遭到同行的大力封杀，运营结果令人大跌眼镜。

　　定位：豪华游轮到普通客船

　　与座落本项目一街之隔的万象城对比，宝龙不管在体量及建筑结构方面都要领先于对手，项目一开始就喊出“豪华游轮”的中高端定位，并引进国际名品品类商NICCO（类似连卡佛，经销HUGO BOSS、ARMANI、CK等品牌）进场，然而二年多运作下来，宝龙与万象城的定位却逐步拉开，宝龙离原本“豪华游轮”的定位似乎也渐行渐远。

　　与万象城（百货主力店为天虹百货）相比，由于康城百货内强力品牌的缺失，店内客流屈指可数，宝龙整个项目的客流主要依靠家乐福及肯德基、麦当劳、华纳兄弟（后更名为金逸）影城等带动，预期中的通过“西区超市主力店+东区百货主力店”的双主力店客流拉动策略无法施行，项目主体客群逐步演变为以周边居家（超市）消费型客流为主，一段时间下来，宝龙与万象城的档次差异日益凸显，万象城的主力客群主要是天虹百货的目标客群，宝龙城市广场的主力客群主要是家乐福的目标客群，商圈逐步形成了“万（象城）高宝（龙城市广场）低”的差异定位格局，项目从“豪华游轮”沦为一艘“普通客船”。

　　规划：兵败主力店 军陷商业街

　　根据宝龙集团原定战略，集团的多元化业务将囊括商业地产（宝龙城市广场）、商业运营（康城百货）、院线（金逸影城）、美食城（食全食美）等全产业链商业业态，福州宝龙城市广场作为宝龙集团在全国的第一个商业项目，在实际运作中承载着验证这种多元化战略是否可行的责任，因此项目开业之初，康城百货、食全食美、金逸影城等自营业态就同时开张营业，在这些自营业态中，康城百货作为宝龙商业体系的第一家百货，在招商时遇到本市多家连锁百货的集体封杀，凡同期进入康城百货的品牌，一律从原连锁体系中剔除，这种严厉的封杀策略令康城百货的招商运营陷入十分尴尬的境地，花费高额成本勉强开业，但品牌组合及层次却大大低于原定的时尚百货定位，使得百货主力店应有的功能几乎尽失。

　　在地下一楼，公司在中岛规划招商了与国际都市同步的大型儿童游乐设施，在边厅规划招商为儿童用品一条街，这些看似优异的配套规划却因为游乐园收费过于昂贵，大大超越本地消费水平令其璀璨如烟花般的短暂，运营至今，原定为儿童游乐园的地下一楼，已逐步演变为大童乃至闲逛年轻人的游乐区，而儿童用品一条街的客流早已经流失大尽，每天只有孤零零的几家门店仍在傲然独立。

　　在主力店受到重挫的情况下，项目的商业街部分同样难逃厄运，由于前期业态规划、布局的不足，商业街的品类及品牌档次与百货内严重重叠；再者，基于开业前期业主对租金的期许普遍较高，租金水平大大超过实际价值，项目在开业六个月之后即遭到众多经营不善商家的联合退场；加之东区百货主力店的弱势，除了靠近西区家乐福的店面外，地下一楼及二、三、四楼均存在大量的闲置商铺，项目如同一艘千疮百孔的破船，在商海中迟缓摇曳。

　　运营：散兵游勇 各自为战

　　与国内其他大量的购物中心一样，宝龙城市广场在后期运营方面也面临着统一运营管理的问题，除百货主力店的产权外，由于多数商铺的产权均是分割出售，因此公司在项目的统一规划、招商阶段面临着整合众多业主的问题，而项目的后期运营又面临着整合众多商家的尴尬，因此项目在开业之后，公司除了在公共交通、商场气氛及公共配套方面有一些措施和作为以外，对商业主体部分的运营与整合基本上仅限于前期的招商以及后期的物业管理，更多的是放任各主力店自生自灭，与同城其他商业项目相比，这种散兵游勇、各自为战式的管理模式，自然无法发挥出项目间各业态的合力。

　　而这种粗放式的管理模式虽然给了那些主力店充裕的空间，却让那些小的商户无所适从，缺少公司的统一运营推广，这些小商户连基本的房租成本都支付不起，而这些数量众多的小商户恰恰正是夯实项目基础的基石，忽视了对这些小商户的整合与培育，是本项目失利的又一重要因素。

　　展望：定位该“合理”还是“合适”

　　许多购物中心在定位时往往会不惜一切代价为了所谓“经过分析，**（如高端）定位有市场机会”，而将公司的资源及战略向该定位倾斜，殊不知以企业所掌握的资源及技能根本无法支撑目标的实现，从而导致事倍功半，耗费大量的成本却无法达到预期的目标，所以更多时候我们的建议是：不要去考虑项目本身适合什么定位、合理的模式要怎么做，应该重点考虑自身可以将项目做到什么位置，即从所掌握的资源及技能等自身因素做什么定位比较“合适”，而不应以目标、机会等所谓的“市场需求”考虑起。

　　再度试航：停航补给 继续前行

　　就在商业街部分面临大量商户同时退租，主力百货康城百货又在苦苦支撑之际，宝龙集团总部终于作出重大决策，决定将康城百货部分的物业对外招租，放弃康城百货的自主经营，这个决策看似是对原定全产业链战略的否定，实际却是根据实际运营情况作出的正确决策，一方面，放弃康城百货的自主经营可以大大降低企业的运营培育成本；另一方面，引进一家新的强力的百货主力店对提升项目整体档次及客流有重大的帮助，于是，在首次试航之后，项目经过停航补给，继续扬帆前行。

　　招商：牵手新华都

　　从万宝商圈的格局来看，“万高宝低”的格局已经基本形成，双方在客流的差异性方面已经相对明显，为了一改宝龙客群层次以及东区百货主力店的颓势，项目陆续与王府井、东百商场、新华都等多个百货企业进行商洽，目的就是引进一家可以弥补项目现有不足的商业企业，在众多洽谈的企业里面，王府井作为全国性连锁百货，品牌知名度高、供应商资源充沛，缺点是对福州市场的了解不足；东百作为福州百货市场的龙头企业，目前在本地拥有4家连锁百货，优点是品牌资源充裕、对本土市场了解，缺点是同城布点过多，缺乏差异性；新华都百货虽然是一家以超市为主营业务的商贸企业，但由于08年刚刚上市，手头资金宽裕，同时新华都百货东街口店运营多年，也储备了一定的品牌资源与经验，因此在经过多方的多次洽谈，终于敲定新华都百货作为百货主力店的合作对象。

　　新华都百货的入驻，一方面大大降低了企业的运营成本，另一方面使得原本薄弱的百货主力店环节得到明显的缓解，项目的整体提升前景可待。

　　运营：借势次贷危机

　　除了百货主力店脱胎换骨外，公司同时也对其他部分进行了调整提升，在广场外面，招商引进了食杂便利店、烧烤区、儿童滑轮区等，在项目南区，招商引进了网吧、健身房等业态，在项目西区，引进了婚纱影楼、连锁速食等业态。

　　除了加强这些常规性的业态招商工作以外，为了提高项目人气，公司管理团队更是借用经济危机的“势”，对地下一楼、中庭等部分的闲置物业进行充分的利用与盘活，经济危机带来的紧缩反应虽然令大量连锁企业放缓了扩张的步伐，但同时也蕴涵着巨大的商机，受消费力持续消退的影响，大量品牌均不同程度存在库存现象，亟待通过降价特卖来盘活现金流，这个契机对大量成熟商业项目而言，由于场内已经扎堆了大量品牌特卖，已经很难给出额外的空间，而对于正处于培育期的项目而已，大量品牌的特卖甩货需求反而给了这些闲置物业盘活的机会，同时，由于特卖一般价格都比较低，能够吸引大量的客流，因此对新物业而言，刚好提供了良好的盘活契机，

　　不管有心无心，宝龙城市广场正是利用大量品牌做特卖的需求，对大量闲置物业进行重新的盘活与招商，近期我们在场内看到，随着新华都的入住以及部分多元化区域特卖活动的持续推进，整个项目特别是东区及地下一楼部分的客流较原先有了较大的提升，虽然经营层次仍有待提高，但从表面看来，项目整体形势较之前已有了明显的改观。

　　后续：任重道远 前景可待

　　随着各方面工作的持续推进，项目周边的公共配套已逐步成熟，场内客流也稳中有升，但是，除了百货、超市2大主力店及一楼店面以外，地下一楼及二、三、四楼商业街部分的闲置问题仍有待改善，虽然一定程度的空置率可以允许，但缺乏盘活思路比缺乏时间更为可怕。此外，部分动线、硬件设计的建筑硬伤如何解决，如何融合项目内各商户的合力，如何提升管理团体的专业度，如何增加有效的运营推广策略等均是摆在管理团队面前的一道难题，可以说本项目的成功，仍然是任重而道远的。

　　当然，拥有全福州最大的单体商业总量，座落新旧城都心，结构性品类布局已悉数到位，公众对项目的认知认可度日渐提升，这些正面的要素都让我们对本项目的未来充满了无限的遐想。

　　展望：昂贵的试航超值的开发

　　曾经与宝龙集团总部（位于厦门）的的一位干部做过交流，他说，你认为宝龙怎样做才能成功？我不假思索地回答到：“钱和时间”，本项目拥有良好的先天条件，虽然后天的团队、资源等方面均存在不足，但只要有持续的资金投入，给项目一定的时间，项目的成功是必然的。

　　培育需要持续的资金投入，培育需要时间，这是大型商业项目想要成功的必要条件，而项目成功的充分条件，除了立地、规模、布局规划以外，还涉及运营团队、产权结构、运营模式等等。宝龙城市广场作为宝龙集团的第一个商业项目，集团看好的“万达模式”（万千百货、万达影院等均为自有品牌）正是其对美食城、影院、百货等进行自营的原始动力，然而，一圈运作下来，企业耗费了昂贵的试验成本，当然，相信企业从中也学到了大量宝贵的经验，结合其初期对产权的分割出售，开发商可以说是有惊无险，还算风光地捞到了一桶金。

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　　（作者：陈继展）