一、项目的今生

　　现实总是不按我们的愿望出现，总是要等到现实在我们面前展开的时候，才明白事情其实一直在按它自身的轨迹运行，只是我们不愿意相信，发现这一点后我们叫它“注定”。

　　案例所在地：重庆。万州。太白路核心商圈，总建面7.3万方。其中地下两层，地上3-5层。

　　商业环境：区域二线城市，商业呈带状分布，项目处于区域一级商圈的核心位置，商业环境成熟。

　　开发商：本地大型制造业上市公司，实力雄厚。

　　物业情况：步行街购物广场，由线状分布的8栋3-5层退台式建筑构成，全独立商铺。主力店为沃尔玛超市，餐饮\娱乐\购物\休闲的综合业态结构，有基本的平面和垂直交通系统连通地上地下，地下500个停车位，06年底开街，至今约74%物业未售，出租率约43%，整体经营情况差强人意。

　　地块的商业表现：窄口宽身高进深的陶瓷瓶状

　　与预期产生了强烈的反差。

　　二、项目的前世

　　今生的结果是你在前世的投影!

　　项目发展策略：渝东规模最大的

　　夏威夷风情商业步行街 点评：商业实在解不开“风情”这个结

　　项目开发策略：全销售型物业 点评：这无可厚非

　　商业规划策略：没有或未能被坚决执行 点评：节点脱节，动线太长，业态杂乱等

　　项目定价策略：模糊 点评：租售硬性捆绑，缺乏增长规划

　　项目招商策略：模糊 点评：主、次、辅业态、业种、品牌结构失调

　　项目经营策略：仅停留在物业服务层面 点评：没打算进行市场培育

　　项目管理策略：模糊 点评：没有专业管理团队，形成灾难的开始

　　物业结构策略：小开间浅进深独立产权商铺 点评：只适合小型零售商业，不适合其它业态

　　空间规划策略：开放式第一代步行街 点评：漠视消费体验，消费人群被放弃

　　项目配套策略：只考虑了商业零售需要 点评：无法提供多业态使用功能

　　业态定位策略：模糊或未能被坚决执行 点评：无论是谁，找不到自己的位置在哪里

　　综评：博主认为这是一个具有教科书式代表意义的商业标本，策略的缺失让他活生生地向我们展示了一个项目由优质盘向劣质盘转换的发展历程。

　　项目的今天：

　　
　　* 建筑立面形象被破坏，商业广场起不到聚集人气的作用 (图一)

　　
　　*节点脱节(中间圆顶)，人流动线太长、分散，整体形象凌乱。(图二)

　　
　　*主临街面狭窄加上条块式的小空间分割设计，使广场聚集人气的作用大大减低，同时使项目商业形象严重受损。(图三)

　　三、今生的困惑

　　当我们迷失了方向的时候，其实是我们没有沉下心来对眼前作出判断!

　　作为一个销售型商用物业的核心价值到底体现在哪些方面，经过多年的总结和分析，博主认为必须有：

　　*合理的物业持有与销售比例(视开发商资金状况而异)

　　*不低于两年以上的市场培育计划和投入

　　*显性的价值增长空间

　　*协调的商业发展规划

　　*主次业态互补型的商业结构

　　*支持互动的租售价格体系和转换模式

　　*符合消费体验的空间设计

　　*具备统一的集中管理控制体系

　　*稳定的专业管理团队(物业能否持续增长最重要的保障)

　　以上要素缺一不可的有机结合，才能确保物业取得良好的经营收益，物业的增值空间才能被充分释放出来。尤其是最后一条，最容易被财大气粗的开发商们所蔑视，可是事实教育我们，没有一支专业的团队，所谓的策略、投入都只会是一个梦。

　　总结以上要素，可以得出项目症结：

　　*项目的发展策略失去协调

　　协调的发展策略意味著项目和周边的商业网点、地块隐性商业价值、周边的商业环境、自身的升值空间、潜在的消费人群互相协调同步发展，并与区域内商业发展的趋势与时俱进。一个商业项目的发展必须具有清晰的远景发展目标，并按计划一步一步地实施。反观项目在起步阶段就太注重短期效益，急于从市场获利套现，产权被零散出售，尤其是关键节点位置的产权被出售，使得商业规划和调整都难以实行。

　　*项目的增值空间被大打折扣

　　凌乱而没有主次的空间设计破坏了商业的整体概念，主力店出入口的对外设计，使商户不能在统一的空间中成长，无法共享主力店带来的人流和实现功能互补，动线设计需要把人流经过一次、甚至二次接力传递才能输送到特定区域，形成多个经营死角。配套设备功能的匮乏又极大地限制了多业态的引进，集中反映在增值空间没有实现显性增长这一环节上。

　　*商业业态的互补功能被弱化

　　一个成熟的购物中心在涉及商业结构的当初就应该明确整体对人流的有效应用，并实现对业态互补的调整。商业人流的白白流失伤害了商户的预期经营效益，加上主力店5000多平米的超大外租区，在一定程度上与项目地面街铺招商过程中形成抢客的现象，也对地面街铺的租赁价格形成抑制，物业的升值空间将受到一定影响。地面街铺即便顺利地实现招商，在主力店经营期间，其经营状况和租赁收益也不会达到市场认可的投资回报要求(预期一)，主力店本来是项目让渡了巨大的利益换来的，这使得引进主力店失去了本来的意义。

　　*人才和团队的短缺使得管理难以有效管控

　　商业地产项目需要的是一支负有专业商业管理经验、团队与项目利益取向完全一致的团队来完成的，虽然开发商对房地产有着宏伟的战略目标，但是，他们对于商业地产项目的操盘能力却与一般的小开发商没有任何区别。在全国的商业地产项目中，还没有那个项目能在托管模式下翻身上岸，更何况受托管公司对商业地产也毫无经验，我可以大胆地预期，这只能是项目前世的又一次轮回罢了(预期二)。

　　但愿不会一语成谶!

　　四、明天可能的突围方向之策略(预期三)

　　伟大的策略在现实面前一定是苍白的吗?!我的答案是：不

　　既然我们讨论策略，给出可能的答案，才会是大家都信服的。

　　其实我想的很简单，围绕激发市场潜力和培育升值空间这两个中心开展就行了，其他的就不是我所能考虑的了。

　　*重组稳定的专业管理团队。

　　无数的实践经验其实早就告诉了我们一个体会：成熟的管理体系从来就是自下而上螺旋式发展起来的，你最好不要指望靠空降兵或通过购买廉价的劳动来取得一时表面上的成功。对于项目的开发商而言，这是一次在企业荣誉的召唤下王者归来的伟大征程，团队、文化、使命不是用金钱就能买来的，也不是短时间内就能形成的。请坚信这一点!

　　*统一收回物业经营权，调整经营模式。

　　知道这一点很难，必须考虑的不仅仅是资金、物业回购、返租等因素，更多的是社会因素，还有租售关系之间的转换模式。但如果希望市场有自我调整的侥幸，那就是自欺欺人了，要想实现经营繁荣，培育增值空间，达到预期的销售收益，这无论如何都是一个绕不过去的问题。

　　*修订主力店合同

　　世界五百强没什么可怕的，他们也是从小店铺成长起来的，知道事情怎样对大家都有利，也许人家比我们更渴望能深入的沟通存在的问题，找到符合双方利益的解决办法。

　　*调整物业结构和外立面。

　　不说了，看图吧!

　　这个项目不缺普遍认为的资金，缺少不是挖肉补疮而是刮骨疗毒的勇气，缺少专业判断的大智慧。对于项目的管理团队，这是一次凤凰涅槃的升华!对于项目的开发商，这是一个浴火重生的孩子!对于项目的决策者，这是一段义无反顾的征程。

　　对于具有雄厚资金实力和远大抱负的项目开发商，在没有时间实现商业地产人才、商业文化、使命积淀的时候，项目要走的路依然还很长。

　　让时间来说明吧! 我们只有翘首以待。

　　谨以此文献给项目的开发商、业主、商户、和还在为此努力地同仁!

　　并一起见证这些预期策略的操作性、实践性。
　　（牛眼的视界的博客 作者为职业经理人）