联商网消息：2015年10月15日，主题为“买什么，卖什么”的2015联商风云会在西安索菲特国际会议中心开幕。本次风云会云集国内外零售行业的多位专家学者，以及银泰、大商、王府井、银座商业、世纪金花、天虹、兴隆大家庭、大润发、步步高、三胞集团、乐语通讯、五星电器等大型零售连锁企业的多位高管，将在现场共同探讨互联网时代下的零售本质。

在“互联网+”或是“实体零售+”等概念喧嚣尘上的时候，实体零售正在遭遇前所未有的困境期，关店潮汹涌。基于此，本届联商风云会以“买什么，卖什么”为主题，用最直白的方式探讨在互联网时代下的零售本源。旨在引导实体零售摒弃电商干扰，重归零售本质，抓住消费者的消费心理，从而去卖消费者真正需要的高性价比商品。

在下午的现场讨论环节，联商网特约专栏作者蒲哲、庆客隆董事长王状一、金好来超市董事长吴金宏、乐成超市总经理王卫集聚风云会，针对超市新品的开发以及自有品牌的经营等话题展开激烈的讨论。在讨论的过程中，参会嘉宾就自有品牌等问题各抒己见，给广大超市零售商提供了宝贵的意见。

（金好来超市董事长吴金宏）

（乐成超市总经理王卫）

（庆客隆董事长王状一）

以下为现场对话全文：

蒲哲（主持）：

我们请来在国内各个区域里面做超市，非常先进的非常有代表性的企业的老总给我们分享今天的自有品牌的话题，从下午我们的荷兰的专家一直到上海的前辈给我们分享了一段自有品牌的开发，各位肯定有很多的想法，我想先让各位老总介绍一下自己的企业，简单的用一句话说一下对自有品牌的看法。

吴金宏：我是来自河南县级市的零售商，如果用一句话形容自有品牌，小企业一样可以做自有品牌。

王卫：各位朋友大家好，我来自乐城超市总经理我叫王卫，我们是非常年轻的企业，到今天创业刚刚三年，如果让我用一句话说自有品牌，自有品牌很重要。

王状一：自有品牌是一把手的工程。

蒲哲（主持）：

我有十年在日本工作的经验，今天很多人非常喜欢的一个日本品牌，叫无印良品就是一个稀有超市的自有品牌，比超市主营业务还要出色。所以说自有品牌是一件非常有趣的事情。作为很多的企业，现在已经开始进入到自有品牌的开发，或者是想进入这个领域，其实我今天特别想问一下，三位老总，第一个问题什么样的企业规模，企业达到什么样的规模，应该可以进入自有品牌的领域，进入自有品牌最好的时机是什么时候，进入之后首先做什么品相。像欧洲的超市大概有三到三个品相，肯定不可能一上来所有都做品相，进场时间和选择什么样的品相，各位老总跟我们进行一下分享。

王卫：

首先第一个问题，企业规模多大可以做自有品牌，原本大家有一个误解，认为自有品牌是大企业做的事情，我们在实际操作的过程中，包括到国外企业去看，包括自有品牌在国内有一个误区，通过大量的采购降低价格。其实自有品牌在很多企业来讲，包括在我们企业来讲，我们认为是商品的体现，根据不同品类，尤其是食品类的，我们做自有品牌，我们首先从生鲜，从食品类开始，然后做到百货类，但是传统企业大部分喜欢从百货类做，大家有这样的看法，百货类保质期长，这反而是自有品牌的大体，自有品牌是做动效快的，多层次的，比如说阿霍德我去参观过，他有一个竞争对手是君宝，他联系了高端酒店的厨师，每天制作200公斤的冰淇淋，在固定的门店收买，每一次冰淇淋拿出来的时候一抢而空，这是我对自有品牌的看法。

吴金宏：

要说自有品牌，今天给大家介绍欧美的情况，欧洲自有品牌做的最早，也是自有品牌的发源地，我想跟大家分享一下，这个自有品牌的由来。自有品牌在欧洲发起的时候，欧洲出现了经营危机，出现了经营危机以后，大家的收入降低了，但大家习惯了高品质商品的生活，钱收入少了又买不起，这个时候市场出现需求。这个需求需要高品质的商品低价格，这个需求出现以后，欧洲的零售商开始了自有品牌的供应。他们直接和厂家联手，开始生产加工，满足消费者的需求，这是高品质低价格的需求。

大家都知道，这个自有品牌从源头，生产厂家到零售商，中间所有的环节全部取消，所以说才能达到既高品质又低价格。这样自有品牌在欧洲逐渐的被认同，被消费者认同认可，最后消费者已经喜欢上自有品牌，而且自有品牌在欧洲占的比重非常大。欧洲的折扣店，他们已经达到了90%以上。我们到欧洲参观学习的时候，欧洲的零售业有这么一句话，如果零售商，指的是超市的零售商要低于20%的自由品牌这家店就可以关门了，因为你没有竞争力，你卖的都是和别人同质化的商品，你只能打价格战，打到最后没有利润。这样自有品牌的由来是这样的，至于我们企业是在什么时候进入的?应该什么时间进入，我想这个话题也不是应该什么时候进入，零售商没有做自有品牌的，不管大小，你今天开完会明天回去就要进入自有品牌，就要做自有品牌。不在于企业大小的问题，我们进入的时期，我们在10年进入自有品牌，当时我请了一个美国人，给我当CEO，他来了以后第一件事，提倡做自有品牌，当时我们没这个概念，他来了以后推动这件事情。10年推动自有品牌的时候，应该说在国内很少有人做，这个自有品牌的推动，美国有一个观念，为什么要做自有品牌?当时他和我们说，自有品牌最主要的是排他性，我们说的差异化，这个是第一位，做生意，人无我有。这个理念是最主要的，至于你的毛利高低，这是第二个。同时自有品牌毛利也根据不同的品类来确定它的毛利，在品类当中自有品牌因为取消了所有的环节，它的毛利应该是高于那些品牌性商品，在这方面，我想做自有品牌时间不是问题，勇气是问题。我说的一把手的工程，这个就非常的重要。做自有品牌一定是一把手的工程，如果一把手不认同不支持，没法做，最好你也不要做，做了以后不但赚不了钱还赔了。所有的资源都在一把手的手里攥着，如果他不支持你你是做不了的。在企业内部有一点，你只有做自有品牌的几个人，是想把它做好的，其余的都是对立面，特别是当你自有品牌销售不好的时候，毛利不高的时候，这些对立面就站出来了，要求老板把你干掉，所以说自有品牌就是你公司的战略，一把手的工程就在这，你不要上来就说我做自有品牌就想赚钱。你不要说我做了就想赚钱，不可能，这个需要时间，这个时间一年、两年、三年、五年，需要长期性，你真是能把自有品牌占你销售比重的30%，你的企业会比任何一家企业都过的好，你的盈利能力也是最强的。但是30%的过程需要漫长的时间，这个是怎么样能坚持住，这是最重要的。

蒲哲：

谢谢吴总，自有品牌的发展可能分四个阶段，第一只是简单的把成本压缩，第二模仿，模仿中高端的品牌，第三慢慢开始展示自己品牌的独特性，最后变成专业性的附加值更高的自有品牌的推出，更能说明这个企业的自有品牌做的过程中不同发展的状况。最后一个问题，我一直没有考虑清楚一个问题，荷兰的专家提到了，欧洲很多自有品牌品牌开发经营联合的组织，日本有一家联通产业中式会社，基本是依靠这个企业的帮助很多的中小地区的超市或者是连锁零售企业来对抗其他的企业，在国内，在我知道的范围内很少有这样的组织，各位大老觉得是时候未到，还是有什么原因阻止了企业的形成。这样的渠道在国内很难找到，到底原因在什么地方?

王状一：

美国有一个公司专门帮企业做自有品牌，它的总部在美国，在欧洲它有设立分公司，真正它在目前国际上帮好多的大的超市做自有品牌，在国内目前还没有，我说的是国际的，在中国有个办事处，最早进来的时候做了一段时间，中国人对自有品牌没有概念，市场没有打开出去了。等他又回来的时候，第二次来的时候，因为内部总是在调整，最后也是停板，现在这个企业还有，还在国内，能真正让他帮助做的企业非常少，因为他收费的成本非常高。那时候我们谈，谈了有半年的时间，因为收费高，不光我们企业好多企业大家因为收费高不做了。再一个国内的自有品牌为什么没有这种组织自有品牌，志强今天在这做翻译，志强就是我们国家最早在国内组织做自有品牌的。面对这些企业，企业的老板在这方面对自有品牌的意识不够，可能他在合作当中，困难重重，后来自有品牌他开始转人了，我们企业的老总听说你和我合作做自有品牌，收费那么高，不做了我自己做，吴总是不是这样?等于说我们统一不够，组织就产生不了。

自有品牌是个双刃剑，大家不要认为自有品牌做了你就为未来了，不是这样，这个双刃剑我说的一把手工程就是这样，这个双刃剑我们经历过，我们在自有品牌这方面，我们起起伏伏，我们10年做的时候专门有团队做，做了以后过了两年我们把这个部门解散了，采购部自己做，把自有品牌做没了，后来又开始独立。这个反反复复出现一个什么问题，自有品牌SKO数110多个，我们现在多少呢?我们是500个，为什么?我们以前是注意速度去开发，其他方面都不够，这个时候就产生了滞销，商品滞销以后就处理，一处理反而赔钱，整个自有品牌你赚的钱不够赔的，后来我们建立整个自有品牌的链条，我们现在在选每一个品都非常认真，不是采购你做开发不能随便选择。我们有计划，自有品牌方面我们每个月有规定，选品会，我要请我的顾客，我的会员来，我的员工来，他们代表顾客，你采购都有目标的，你今天开发多少个品，你要在会上拿这个品让真正的顾客给你打分，能不能通过。这样我们的选品速度就下来了，而且也在控制这个速度，我们现在考核采购不考核数量，我们考核成功率，我们曾经走过弯路，我们对自有品牌考核采购的成功率，这样才能保障每一个品开发出来，真正的销售出去，卖掉。

所以说双刃剑做不好是要赔钱的，但是自有品牌就是我们零售业的未来，欧洲就是标杆，欧洲低于20%的自有品牌，零售店挺不住了，基本上都开始关门了。所以说，在这方面这是我和大家分享的，我们做零售的，我们首先要看到我们的未来，我认为这个很重要。

蒲哲：

首先做自有品牌是过程很痛苦，但是未来很光明，想组织做自有品牌的公司有点太黑了，这个是主要通点，乐城的王总怎么看这个问题?

王卫：

在我们以往做自有品牌的过程中，有人找到我说一起做，包括国内我们走动比较多，的的确确如蒲哲所讲很难形成一个统一的自有品牌。志强一直推动这个事情，包括我们在内推动不了?主要是三个方面造成的。有些在中国确实是客观存在的，第一个是人性的问题，中国的老板都想当老大，你弄一个品牌，进口的我不想用，我觉得中国企业第一个是老大情结。第二我们好多企业自有品牌的部门是交给采购办的，他们俩是天生的冤家，当企业开始合作，说你们几个采购经理合作，你发现不欢而散，得到的信息肯定是有问题。第三是我们老板的问题，大家总是怀疑对方在赚大家的钱，这种采集慢慢就变成了不好的朋友。第一个人性的问题，这个克服要整个社会努力的，第二各个企业的定位的问题，我们尝试跟一些企业，我跟有一些企业老板非常好，我们企业放在一起采购一些产品没有问题，因为我们所处的地域、定位不同，你采购的时候不能形成合力，比如说我要低端，吴总要高端，给一个企业赋予这么多价值的时候，他没有办法完成，这跟国内企业参差不齐、定位不同有很多关系。原来一个超市采一个产品是便宜的，当几家联合一起采的时候变贵了，国外是合作社的生产，我几家企业联合起来直接给合作社下订单，我们都是等结果的那天人家不好卖我们去收，包括一些小厂家也是，当你几家企业一合作，他的产量跟不上他就涨价。第三，中国的整个商品没有第三方标准，我们做自有品牌依靠找一些厂家，用他的QS和他的生产标准作为你的生产标准，客观的讲不是你的生产标准，不过是你换了一个包装。国内个自有品牌大部分是换了一张皮，国外一个最大的好处，他有第三方的标准机构，比如说我们去盖普(音)，请了第三方公司，设计的制定关于疯牛病一整套的办法。阿斯达自有品牌的沙拉菜，我们参观他们的农场，去了以后他们让我们戴帽子，他把我们直接拉到菜地去，我问的第一个问题是为什么戴帽子去菜地，他说他们研究过不戴每一千公斤菜里面会有一根头发，在我们这里有这个概念吗?第二个我就问他，你这个蔬菜直接剥了可以吃。第三品质管控，我问你的菜什么会污染你，第一公共厕所的事情，菜地有一块公共移动厕所，他说为什么用移动厕所，按照我们的理解，农家菜为什么要移动厕所，他们收购菜很多都是移民，他们第一件事情是培训他们的上厕所，按我们的理解有机菜应该上的是农家肥，那你们上的什么肥，他们说按我们的原则是不上肥的，跟我们的有机菜是完全两个概念。第三个污染的问题，最大的污染是马匹，有时候马匹没有拴就跑过来吃菜，我认为我们国内现在讲自有品牌，很多时候一个谎言，我们只是换了一张皮，这是国内为什么没有自有品牌，也没有自有品牌联盟，更不能合作。

蒲哲：

最后请吴总给我们自有品牌的联盟未来可能在N年可能形成的土壤注入一些更多的希望，给我们分享一下。

吴金宏：

如果是三年前，让我参加刚才王总说的让你掏钱，我也不太愿意，但是最近我们干的更多的，往下做你要做个性，比如拿油来说，你不做点个性的包装不行了，我们已经开始舍得开模具，以前我们用的通用瓶通用个盖。以前自有品牌组织老是想着先收费，但是我觉得那是不对的，应该是先免费的，让他尝到甜头再收费，所以他们做不下去。未来会有自有品牌的组织，张老师的自有品牌的组织改良改良比较适合我们。刚才王总说他有这么多的自有品牌，我一定要去看看，他有什么好的我一定把它弄回来，不在乎这个上面贴的什么牌子，他优选了，他作为零售他更专业。也有同行拉我们的自有品牌，包括抱着怀疑的态度，你是不是给我的价格高了，我是不是打电话到场里询问价格。像王总这么多的自有品牌，我一定会去把王总好的东西弄回来。

自有品牌这个事未来可能我们一块能交流，取长补短的，可能是在特色方面，比如说在一些区域性的，特色上面。别人复制不了的我们能不能共享一下，我当年带着王总的副总到地里去看，这个产品我们能不能做好，共享，这个是我们下一步切入的地方，这个联盟已经是开始慢慢的具备这种时机了，只要有人出来做，牵头干这个事，我跟王总都会参加。

王状一：

你说的联盟的问题，现在我和山西煤炭(音)，三个方面第一个就是自有品牌，我们怎么做的?他有800个，我有500个，都是自己的，我们两家联盟，我们彼此是卖对方的自有品牌，我现在卖了他一百多种，他卖了我一百多种，因为大家有选择性，我们通过这种联盟我们今年公司开发的水，这个水我们自身卖，这个量一下上去了，我们回头跟厂家谈判价格，一是价格二是长期。这种联合是两家都受益是双赢，特别在自主品牌方面，一般的厂家要求的量，特别是你自己在量保证不了的情况下需要联合，这个联合在互联网时代，联合受益更重要，而且我们在联合我们有规则，你拿我的商品我拿你的商品，至于你开发的商品我来卖你，我开发的商品你卖我的，我不用和你厂家谈，我们定的规则按进价给我，后台也给我。而且我们做了以后，应该说不是我和楚总做这件事，很明显的有这种受益，量一大话语权就有了，厂家对你也重视了。我们最近我们在合作以后，好几家比较了解，好几家找我加入这个联盟，大家彼此诚信就可以了，也不是你非得卖我的，我卖你的，有选择性的，你刚才油好我们可以卖你，卖了你以后量上去了，厂家还会对你感兴趣，还会支持你，还可以继续谈价，我们做6个月了，我们20号楚总带他的团队到我们企业去，大家一起通过半年多的时间磨合，重新定一些规则，完善一些合作，合作当中这些规则有些规则没有考虑到的实践当中理解了，这次两家在一起重新定规则，我们是一个季度一次会议，都是董事长带队。上个季度我到他那去，这个他到我这来，一个是沟通感情，再一个回顾工作，最主要完善我们的规则，采购回来给我说，我们一出去一谈判，我们的企业量往那一放，供应商就妥协了，以前我去进供应商是说死的。联合生意互联网时代给我们提供什么?是个平台，是个销售渠道，真正卖的是商品，商品怎么来，靠我们联合才能拿到最优惠的商品，而且这个空间非常的大。我们自有品牌你开发你的SQ数不管是多少，我也有我的，这个自有品牌占比怎么来解决，昨天我们听自有品牌课的时候就问，如果你的企业自有品牌占25%以上你就好做了，大家问我们怎么样占25%，靠你一个一个开发，真正自有品牌想把自有品牌占比扩大就得联合，25%、35%都会达到。

蒲哲：

非常感谢，说不定在明年的联商网大会上会出现新的自有品牌的联盟组织，可能就是在西安这个场合产生的组织。

提问：

我是做互联网这块，听到联盟的事像互联网原来做的倒流量的事，我们是想面向社区的生鲜超市，我想问乐城王总，乐城有一个自有品牌店，生鲜传奇我们看过几次，特别想请教一下王总，生鲜社区超市业态未来得发展前景怎么样，确实很难做，做起来很困难，生鲜社区的业态未来得发展到底前景怎么样?这发展过程中会碰到什么难以解决的问题，各位有没有好的解决方案供给我们学习，谢谢。

王卫：

生鲜传奇是乐城我们最新开创的新业态，主要聚焦在生鲜品类，我们定位是围绕厨房，围绕一日三餐。我有计划把这个品牌做成公共品牌生鲜传奇，我跟吴总基本定下来，他在郑州扩展，我在合肥，还有很多朋友在各个地方推动生鲜传奇门店的开业，我们是执行一整套标准，其中采购力量，设备采购道具采购都是统一的。

我们有共同的利益，第二我们有共同的标准，第三我们有共同的定位，我们会开发一系列的自有品牌，我这两天正在谈一款松子，现在卖的最好的巴西松子现在坏的越来越多，我跟他们谈我会在全国把这个产品铺开，但是他们要保证质量。他们有一个很少量的品种，我说我要看全过程，如果这样的东西好，我们会把他做成生鲜产品的自主品牌，自有品牌只有在你的店里买到，这才是自有品牌。全世界人民大团结，我卖你的你卖我的，那是什么自有品牌，你刚才问到生鲜经营难度的问题，很多超市在尝试都没有成功，我们也是小试牛刀，核心的几点，我们很多程度学习大家讲的折扣店，定做更少的品种，比如说生鲜传奇不超过2000种。第二现场直采，拿到第一手价格。我们这么多大家一直做差异化，其实我们这么多年以后发现差异化有最重要的差异化我们忽略了，价格的差异化，低价本身就是差异化。蓝莓一盒的量相当于我们的6盒，我们一般是卖8块5，东西是一样的，结果他他卖1.1镑，11块钱人民币，重要的是我们去隔壁的乐扣它卖2.4镑，生鲜上面，你想把生鲜折扣店做好价格这个武器一定要有。第一你产品聚焦以后，一千个单品确保所有大卖场的价格，当你去源头索购的时候，会便宜很多。第二不管网购怎么发展，我们接近85%的产品我比四家店，我有85%的商品比他们低，通过源头采购，生鲜还有一点标准化，想在前台做一个好的生鲜店，后台要有好的配送中心，我反复讲这个事情。我们国内超市之所以很迷盲，今天想学这个明天学那个，总是无所适从，一开始企业没有自己的主张。国外超市之所以发展好，他们坚持自己的主张，所以生鲜便利店，未来所有的商业里面，生鲜便利店是增长最快的自有品牌。

（联商网 西安报道）

2015联商风云会现场直播：http://www.wzxxx.cn.cn/fengyun/2015/Live.aspx