10月15日-17日，由联商网与我爱自有品牌联合主办的第五届全国自有品牌大会在郑州国际会展中心举行。本届大会以“自有品牌新定义”为主题，吸引了来自全国各地的超10000名零售行业同仁莅临大会，共商自有品牌发展新趋势，共谋商机与资源对接，共同助力中国自有品牌新发展！

在10月16日举行的大会主论坛上，联商网董事长庞小伟首先带来《自有品牌 价值至上》的主题演讲。庞小伟认为，消费者真正买的是货，所以自有品牌的诞生，天然是反品牌的。自有品牌是对抗平台而来，自有品牌为终端消费者服务，代表消费者的呼声。如果今天大家做自有品牌的思路还是延续做品牌的思路，我敢说这不是自有品牌。

零售业不同的业态在吞噬其他低效的业态，这是永恒的竞争，这是伟大的较量。一个好的零售模式，一个好的零售业态一定是践行了一个正反馈系统：简单的尺子，每天的工作。最后的尺子都是同一把，那就是高质量、低成本。

以下是联商网董事长庞小伟演讲全文（经联商网编辑）：

大家早上好。今天非常高兴来到郑州，首先我代表主办方联商网、我爱自有品牌，欢迎各位来参加本次自有品牌大会。

我今天分享的主题是：自有品牌，价值至上。为什么我会来讲一讲？我没有从事过零售业，但对自有品牌有一些研究。我们从2000年开始做联商网，那时候我就接触了海外的一些零售业的研究。在这个过程当中，我了解到了一个企业——德国的阿尔迪。

这个企业给我很大的震撼，因为我过去是一个品牌的信仰者。我的研究生写的毕业论文就是品牌建设，我们做了大量品牌的研究，我自己也做过广告公司，做整合营销传播。直到我接触了阿尔迪这家企业。这家企业是自有品牌全球最早的践行者，也是最成功的践行者。通过研究这家企业，彻底颠覆了我。

现在国内关于阿尔迪的内容，大概90%以上都是我们，或者我组建的团队来翻译的，把这个思想引导进来，也发生很多神奇的事情。比如阿尔迪在上海开店之前派庞大的代表团到杭州去找我，进行了非常融洽的交流。

这个企业其实是分为南北阿尔迪，德国的说法是有个德国赤道，把南北阿尔迪两兄弟做了分家。两个创始人其实在2010跟2014年分别去世了，很遗憾。所以我应该是阿尔迪的原教旨主义信仰者。我有一些伤感，当然也有很多的祝福。因为大家要理解一个原教主主义者的信仰。

阿尔迪这个公司，今天讲自有品牌，但是我想因为简短的致辞的时间，加上分享的时间，我不可能分享很多。我只是想通过我过去大概二十年对阿尔迪这家企业跟自有品牌的一些研究，抛出我最底层，或者最朴素的一个想法。

大部分的商业界的人士是不了解这个企业，很多都是第一次听说。因为这个企业有一个纪律，就是严禁从创始人到高管到基层员工接受媒体的采访，无论电视还是报纸，也不参加各种各样的协会，极其封闭。所以，在当年报纸、电视、广播的时代，外界在不断报道，但企业内部从来没有发声。

为什么我说阿尔迪在自有品牌这条路上是全球最佳的实践者？因为阿尔迪用自己的业绩来表明这条路的可行性。

通过一瓶饮料，我们试图剖解自有品牌背后真正的东西。假设这瓶饮料八块钱人民币的零售价格，是由哪些部分构成的？我画了四个格子，假设每个格子是两块钱，这四个格子分别是：1、进价，这瓶饮料的进价是多少；2、运营成本，租金、人力、物业、物流等成本；3、税收；4、股东分红。八块钱当中可能股东分走两块，政府税收拿走两块，运营成本消耗两块，最后供应商拿走两块。这是一个零售商品它的构成。

我们知道，零售商从厂商那里进货，进价就是“地板”，零售价就是“天花板”。税收这个事情可能也很难去调整，所以我们大量的时间精力都用在运营上。

就比方说，我说为什么阿迪这个自有品牌的业态对我商业有非常大的颠覆。比方说选址这个东西，经典零售学的理论，就是说选址第一重要的是location，第二是location，第三还是location。所以，一定要最好的十字路口，我才能开店。阿迪说不。为什么呢？十字路口租金贵，租金贵一定导致这瓶饮料的零售价会贵。所以，为了把饮料价格降下来，阿尔迪就租一个没人租的犄角旮旯开店，把租金省下来让利给消费者。

早期阿尔迪没有货架，也不提供购物袋，不投广告，不开会议，没有计划……阿尔迪觉得所有团队花两三天甚至一个星期做年终计划，增加了这瓶饮料的成本，还不如去理货，去做客户服务这些事情。阿尔迪唯一的出发点，怎样降低运营成本，怎么样做到极致成本。当他把这一套做尽的时候，阿尔迪把“地板”掀开，看看下面是什么。

这瓶饮料生产成本只要五毛钱，留了五毛钱的利润应该赚。那么，还有一块钱浪费在哪里？阿尔迪发现，好像交给广告代言人一毛钱，可能交给广告投放五毛钱，高管的五星级酒店、头等舱花了一毛钱，如果这个品牌公司是上市公司，为了维持上市要有律师费、公告费，会计事务所的费用，这些费用都加到这瓶饮料上，都变成了成本。这些成本对那个品牌来说降不下去。阿尔迪看清了“地板”下的构成。

对阿尔迪来说，所有的促销、广告以及所有其他的东西，都不应该是消费者买单。消费者真正买的是货，仅此而已。所以自有品牌，这个物种诞生，天然的就是反品牌的。自有品牌回归到商品本身。消费者要的是那瓶饮料本身，是那管牙膏本身，不是那个品牌，不是那个包装。所以，从这一点来说，自有品牌是反品牌的，自有品牌是对抗平台而来，自有品牌是为终端消费者服务的，代表消费者的呼声。如果今天大家做自有品牌的思路还是延续做品牌的思路，我敢说这不是自有品牌。

我为什么这样说？我们来看，沃尔玛和COSTCO毛利率和费用率对比。阿迪不是上市公司，这些是不披露的。从我的研究和数据推测来看，阿尔迪毛利率大概在14.5%-15%之间，净利润大概在4.5%到5%。所以，阿尔迪整体利润大概在10%。大家看到，沃尔玛的毛利在25%左右，这是他的大卖场，不是会员店。沃尔玛的费用率是多少？大概在19%到21%。所以，沃尔玛的净利润率大概在3.5%到4%左右。COSTCO毛利大概在13%左右，但是它的费用率大概控制在10%左右。

我们有句话，叫做SARA在吞噬这个世界。一样，零售业不同的业态也在吞噬其他低效的业态。这是永恒的竞争，这是伟大的较量。

如果你的毛利定的很高，你的费用很高，就代表你以非常高的成本在维持着一个系统，把商品交付到消费者手上。另外一个系统是以很低的成本，谁得利？消费者得利。所以这才是背后真正的驱动力，你今天做自有品牌是为了毛利着想，但是为消费者着想，这是一条服务自我之路，还是一条服务他人之路。这个我们每个做零售的人必须要回答和面对。

在COSTCO、阿尔迪、山姆会员店、小米这些零售商自有品牌的思路是加强零售的力量。所以我想，最终一个好的模式，一个好的业态一定是践行了一个正反馈系统。他是一个简单的尺子，每天的工作。阿尔迪为什么不用开会，不用做计划，因为所有会议要讨论最后的尺子是同一把，就是高质量、低成本。最好的东西，怎么把它卖成最便宜的。

我最后一页PPT是莱昂纳德科恩说的一句话，你走你的路，我也走你的路。什么意思，消费者走消费者的路，我们作为零售商，也应该跟着消费者，走消费者走的路。他们的追求就是我们的追求，他们的呼唤就是我们的目标。所以，我想联商网也一样，在座各位走的路就是我们联商网走的路。

谢谢大家，祝福大家！