来源/《大道至简》读友群讨论

整理/联商网 多米

食品安全问题是便利店行业的一个雷，而恰恰被誉为业界标杆的7-11在这上面栽了跟头。

315当天，7-11北京亮马桥店被曝后厨乱象丛生，包括关东煮食材敞口放置垃圾桶上，热饮超期直接更换标签继续售卖，一次性杯盖的旁边是蟑螂贴等食品安全问题。在被曝光后，该事件很快冲上了微博热搜榜榜首。

当天下午，7-11北京公司发布致歉函，表示该店违规问题属实，并宣布即日起该店铺停业，7-11北京同时对全市店铺自查，并承诺自查结果出台后将及时向社会公布。

该事件也引起了《大道至简》读友群（入群请加联商君微信：linkshopSIR）的关注，行业资深专家、零售企业大佬以及诸多零售业同仁围绕日系便利店的相关问题展开了深入讨论。

日系便利店成功的三大法宝

7-11开业当天动辄五六十万的销售额是如何做到的？

业内人士认为，主要在于福袋。据超市发董事长李燕川介绍，7-11在开业前一个月就已经开始预售福袋，而这些销售额计入开业当天，所以即使做到60-70万也不新鲜。

其实，国内连锁便利店也搞类似福袋促销，但是效果并不好。原因有三：首先，商品组织不如日系便利店，零售商怕亏损，福袋放置的商品不行；其次，品牌影力不如日系便利店；第三，顾客对国内品牌不买账。

伊藤忠物流(中国)有限公司副总经理司马正树认为，日系便利店与供应商组成强大的长期战略联盟，每当开设新店或组织活动时，都能得到供应商的全方位支持（商品，促销方式方法以及各类信息等）。所以，组织商品往往会很成功。

日本便利店取得成功的三大法宝：1、业态模式（不到100㎡，2900左右SKU）；2、FC特许加盟经营方式；3、强有力的供应商一体化战略同盟。

如何突破发展瓶颈期？

上世纪70年代，便利店开始在日本登陆，逐渐由农村包围城市。经过近50年的发展，以7-11、全家、罗森三强为代表，已经到了发展的瓶颈期。

目前，三强正全力设法寻求突破。首先，调整思路，将以往的“为客户考虑”思维，调整到“站在客户立场上想”，同时，开始寻求店铺平台化尝试。

据司马正树介绍，7-11开始调整卖场（增加冷冻食品比例，冷冻食品销售额狂增60%），同时强化自家PB商品系列，以“食材”“生产那你设备”“菜单”为基轴深耕，在日本冷冻食品厂家研发的冻结技术加持下，逐渐拉开距离，使得对手很难模仿。同时，与百元均一店连锁大创合作，更新非食品卖场，目前客单价、单店销售依旧稳居榜首。最近，7-11又开始线下配送业务（与快递合作），但未来如何发展，目前仍在发力中。

▲7-11新近推出的冷冻食品

罗森搞得动作最大，除了推行店铺“在地化”，即尝试各店铺与属地农家合作，允许农家将农作物在店铺外面停车场设台销售（走罗森收银）外，利用店铺加工间改成“幽灵餐厅“（Ghost Restaurant没有就餐位的餐厅），同时与虚拟店铺（Dark Store）企业合作，增加商品快速对应与扩大客层引流。

▲罗森的新尝试“ghost restaurant”（设在便利店内）

最近，罗森与一家拥有虚拟店铺（Dark Store）的电商店OniGo合作，利用对方在东京都内的三家虚拟店铺（相当于前置仓）丰富的商品备齐（利用对方线上店700多个单品），弥补自己店铺品类上的缺陷，客观上扩大了便利店卖场，继而扩展自己的客层，增加家庭客群购来店几率。同时、罗森利用第三方配送力量，推出10分钟送达快速配送服务。

司马正树强调，为了摆脱“同质竞争”，以及他业态的跨界骚扰（食品超市，Drug.Store都开始蚕食CVS的事业领域），各家都在寻求新的突破。

总之，日本便利店正在谋求新的变局，力求突破重围，再造自己。

何为制造型零售？

“站在客户立场”从70年代就开始了，这也是铃木敏文能够外行领导内行并发展出便利店模式利器，假设-实践-验证，不断优化。

日本人总结自己，“日本式经营”唯一可以拿到世界上介绍的只有两个。一个是“丰田管理法”（TPS），另一个就是“日本的CVS经营模式”。

司马正树表示，CVS行业在日本一直被称作是“信息产业”，而非零售业。因此，围绕CVS的发展，以其为契机，日本整体围绕CVS掀起了巨大变革（信息、IT技术、设备制造业、农业、畜牧业、水产、食品加工、化学品、包装……），间接拉动了包括零售业在内的整体发展。

CVS是一个精益求精的业态，精益求精的产物便是随后衍生出的有名的”单品管理“。但是，话又说回来，7-11成在”单品管理“，而对母公司的伊藤洋华堂商场（GMS综超）而言，却又败在了“单品管理”。

对CVS业态而言，解决的是“顾客（单身需求为主）在应急上需求”，要去店铺在商品备齐上药解决应急需求（便利）为主，即唯一性即可。CVS业态追求「高周转」×「高毛利」。因此，靠单品管理解决刚需上的高周转，同时开发出不同于大卖场的独特商品（高便利性）。

单品管理离不开ABC分析，作为解决应急刚需的消费者，只要有该商品即可，并非追求“比较”或“多选择的乐趣”。所以，100㎡不到的卖场，2900个SKU，此等规模Format恰倒好处。因此，只要是“花”即可，不必要有“绿叶“陪衬。

而对GMS或食品超市而言，顾客来店不全是解决“应急”，多是为了解决家庭一日三餐需求的家庭购买（消费）而来，不仅仅是刚需，更多的是“选择”和“比较”的乐趣。由于7-11母公司伊藤洋华堂，盲目推行单品管理，导致B、C商品纷纷被砍掉，陷于“缩小均衡”怪圈中。由于没有绿叶的衬托，卖场失去魅力，久而久之，客户开始厌倦伊藤洋华堂，导致后来效益大幅度滑坡。最终，伊藤洋华堂放弃了“单品管理”。此为惨痛教训。

不过，伊藤洋华堂情况还比较特殊。作为GMS（食衣住为主的综超）与永旺一样，在日本此业态已经衰退。

具体来看，住居部门被“ニトリ(尼达利）”等家具超市（HC）以及“MUJI”等SPA（制造零售业）业态店侵蚀、肢解，后者在家居杂货上更加质优价廉时尚感（优衣库版）。服装部门早已被优衣库等快时尚SPA业态店侵吞。综超的食品部门竞争不过根植于各个地域的地区性食品超市（SM），这些食品超市非常了解在地文化，商品备齐上接地气，而追求均一标准备齐度的综超，往往在社区对应上败北。

因此，伊藤洋华堂、永旺纷纷开始自身变革。GMS与国内大卖场一样，在日本已呈衰退。这也是家乐福、沃尔玛以及麦德龙撤离日本的间接原因之一。

SPA (specialty store retailer of private label apparel)源自美国的概念。日本人翻译成“製造小売業”（制造零售业），即从企画→製造→零售，一体化掌控主导。即由零售业主导的一体化开发，是PB的高阶进化形态。这里的“store”意义重大，源于GAP，成熟于ZARA、MUJI、优衣库。目前，日本食品制造业，零售业纷纷开始尝试。

SPA是借鸡下蛋。自己控制两端，中间制造部分（设备等资源高投入环节）甩给别人（符合当下“使用”而非“占有”的经营理念，减少BS压力）。

联商网董事长庞小伟认为，精益更多偏向P制造的角度出发，而SPA是S零售门店（顾客）来牵引。AlDI在意的是为顾客销售更高性价比的商品，所以和生产商进行大量互动，来系统性优化生产流程，达到消费者利益最大化，包括调整包装、配方、容量、物流等等。

如何平衡规模与质量？

谈到规模与质量，张新宇认为，“规模”和“质量”并不矛盾，零售企业没有规模，在一个增量市场里是没有前途的。过去，市场一直在高速增长，不随着市场增长，很难立足。

零售企业，客户需求的是商品，价格，服务，近十年来，新技术也变得更重要。没有规模，很难真正满足顾客需求。所以，“追求有品质的发展”是一个理想状态，归根结底还是要顺势而为。

“追求规模”不应该是以损失质量和效率为代价，追求规模的过程，本身就是提升效率的过程。有很多的新技术、新手段只有在规模的基础上才有价值。

庞小伟则认为，完美优秀是内功，规模是外求。AlDI的思维，首先是质量其次是价格。引申一下，做企业首先是质量（完美优秀），其次是数量（规模）。

质量是规模的前提，规模是质量的加持。没有质量的规模，一定在某一天走向崩盘，因为接不住老天爷的托付。质量提升基础上的规模，才是有效规模，才是真正属于你的市场份额。

比如，对零售门店而言，增长除了更多门店，更高质量的增长是门店同比增长，持续的门店同比增长，意味着顾客更高的认可，更强的顾客忠诚，所以这样的增长才是质量的增长，内生的增长。

司马正树表示，沃尔玛的“天天平价”（EDLP）背后支撑的是“低成本运营”（LCO）的整体架构体系设计与强有力的执行。而实现上述EDLP→LCO→3S主义（专业化、标准化，简单化）。3S主义是零售业的必经之路，追求零售经营效率乃至实现效益的充分必要条件。

日本零售业在上世纪60年代，花费巨额资金飞往美国考察研究美国的零售业（连锁业），结构发现美国人在店铺业态模式format上，很注力把控，即：恰当的店铺（卖场）规模把握的很严谨到位。同时理解了开架售货与福特汽车流水作业的异曲同工价值（在效率性上店家和顾客双方共赢）经过认真考察，发现了3Ｓ才是一切的基础，而要做好3Ｓ，首先要有专业人才，做好人才培养、培训，拉升。

马小龙也强调， “效率”，是一个维度，既提现在规模，也在乎于品质，都是在做效率，规模效率和单位效率，品质是对单位效率的坚守！

零售是否同样也要看重“体验”这个维度，人性化，便利有温度的服务，很多时候，正是体验更多显性的有效传达了顾客价值追求的理念。

张智强表示，当今中国零售行业的经营者，在业态模式的理解上特别落后。我们仅仅停留在简单地说社区超市、会员仓储、前置仓、折扣店、便利店等初级概念上，而不能更深地探索诸如面积、品类、人工、物流、供应商协作关系等对盈利和持续发展等至关重要的业态内涵的取舍上。每一个所谓成功的业态，都是由背后那个具体的企业历尽坎坷打磨出来的，有结合那个企业特征的深刻内涵。

《大道至简》读友群简介：

《大道至简——德国零售巨头ALDI管理法》第一次系统性地介绍了德国零售巨头ALDI折扣店的管理思想和经营实践。由于ALDI拒绝传播的传统，这几乎是全球深入讨论ALDI模式和做法的唯一书籍，本书作者曾经担任ALDI管理委员会成员。本书深入探讨了“ALDI系统”是如何获得巨大成功的，给中国零售业带来诸多启示。

本书译者还建立了“大道至简读友群”，分享更多ALDI翻译资讯，交流高价值商业实践之道，欢迎有兴趣的读者添加联商君(微信ID：linkshopSIR)进群。

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