生鲜传奇王卫：防控放开后，零售企业要注意6个趋势
出品/联商网
撰文/王婷
12月以来，各地逐步放宽了防疫政策，实体零售也迎来了新的机遇和挑战。
进入后疫情时代，消费市场产生了怎样的变化？零售企业该如何应对变化？成了疫情政策放宽后零售企业亟待解决的问题。
12月14日，《联商网》邀请蚂蚁商联董事、生鲜传奇董事长王卫就「疫情防控全面放开后的零售企业应对之道」进行了专题分享，探讨关于零售企业发展的最新思考。
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以下为分享实录(经联商网整理)：
大家好！我是生鲜传奇的王卫。今天是应《联商网》的邀请，来和大家谈一谈后疫情时期零售企业的应对之道。我本人很愿意聊这个话题，因为从客观来讲，零售行业正面临着一个全新的境况，每个零售企业都在其中不断地探索。
这段时间疫情政策放开了，给很多企业都带来了困扰。但是我认为，无论是当下还是将来的一段时间内，我们都可以用同样的心态来对待，那就是不可以乐观，也不需要悲观。
为什么这么说呢？首先是不可以乐观，有以下几点原因：
1、据我们对合肥情况的观察，虽然短期内的来客量在增加，但随着感染人数不断增加，顾客整体的购买意愿在逐步下降，购买商品的品类也有一定减少。
2、政策放宽后，人们的心态和行为出现两极分化。一部分人可能已经外出吃喝、聚会甚至旅游；而更多的人，尤其是中老年人，出于警惕心理反而更加勤恳地戴起口罩，不敢出门。对于超市而言，就会暂时失去这部分顾客。
3、员工持续感染，出现人力不足，员工的恐慌心理增加。目前各地反映的疫情情况差异很大，从兄弟企业了解到，各个零售企业中也有不同程度的感染比例，北京的情况尤为严重，一家零售企业的感染人数甚至超过员工总数的一半。大部分的零售企业在面临这种现象时，都会出现捉襟见肘的情况。
4、防疫物料的大幅增加，包括口罩，药品，消毒成本等的增长。在解封之后，对个人包括企业的防控要求更高了，对上述商品的需求变得更多，品质上的要求也进一步提升，口罩等商品的购买难度也变得水高船涨，因此防疫成本不增反降。
5、供应链受到一定冲击。原先供应链受到的主要冲击来自物流受阻，而现在更多来自于生产的不确定性。在感染风险大幅提高的情况下，工厂的员工可能难以支撑起各个方面的工作来保证工厂的正常运转。
6、消费者的整体收入水平正在下降，购买力减弱。从疫情的长期角度来看，失业人数增加、大批自由职业者的收入下降，以及企业薪资结构的调整等都使社会整体的收入水平不断下滑，顾客购买力持续减弱。
疫情以后，可以明显看到这些问题的存在，使得零售企业的处境不容乐观。但同时我也提醒各个零售企业，不需要悲观。
1、首先，悲观无用。对于企业经营者来说，唯有自救，才是摆脱困局的根本方法。自强者恒强，坐等局势变化解决不了问题，同时也不能把疫情应对娱乐化，摆烂(行业整体不景气，我肯定找不到办法)或躺平(大家业绩都不好，我不好是正常的)的心态都不可取。
2、“情绪性”商品在当前市场中隐藏着巨大商机，即许多与疫情没有直接关联性的商品出现了供不应求的现象。过去，我们费尽心思去挖掘畅销商品得到的效果可能还比不上当下的情绪性商品，比如黄桃罐头，VC，红牛、电解质水等，虽然由此引发的抢购潮缺乏一定的内在逻辑，但他们确实成为了当下的硬通货。所以谁能够捕捉“情绪性”商品的趋势，就有机会获得更多红利。
3、就目前来看，居家人数总体上还是增加的。虽然政策放宽了，但是由于种种原因，居家人群还是占了很大的比重，这就带来了菜品以及日用品的热销。生鲜传奇作为一家主营生鲜类产品和日用型产品的超市，可以明显感受到政策放宽以后对销量产生了提升作用。不论是生病的还是没生病的，大家对吃都有一定要求。
4、开放所带来的冲击和持续影响要小于封闭带来的。对商家来说，自身的可控性更高了。此前，在硬性的防疫政策下，如果任何环节出现感染病例，可能都会导致整个部门停摆，无法正常工作。政策放宽后，商家可以在自身疫情的处理措施上发挥更多主观能动性。
5、减少健康码查验工作后，可以节约更多的人力成本。尤其是对小店来说，这部分的人员占比可能达到了门店总数的一半，同时还要承担招聘难度大，稳定性不高、缺乏责任心给门店带来负面影响等多重风险。减少这项工作以后，对企业降本增效十分有利。
6、经营效果不佳导致价格竞争加剧，但拥有供应链的企业仍处在优势地位。例如生鲜传奇，拥有自己的供应链，因此掌握了更多控价权；另一方面，因为供应量大，所以拥有更大的利润空间，即使让利，也能在价格战中活得更久。所以价格竞争加剧，对于这个有供应链的企业是存在利好的。
7、规模竞争正在减弱，处在领先地位的企业受到的竞争减少。资本以及新业态入局会更加谨慎，新开门店的数量也会相对减少，换而言之，大家对开拓新的场域已经不感兴趣了。原先我还提醒许多区域零售企业，要通过变革或发展来�；ず玫胤奖诶�，警惕后来者居上。但如今这个矛盾点反而减弱了，规模竞争的减弱给目前处在优势地位的企业带来了更长时间的缓冲期。
8、小型化商业迎来增长。一来，人们更加讲求购物的便捷和效率，尽可能减少与外界的接触，相比大卖场等业态，小型商业半开放式的门店可以给顾客带来更加安心的购物体验；再者，连锁的小型商业成本较低、密度较大，即使个别门店受影响，员工和客流也可以分散到周边的店铺，对整体销售带来的影响并不大。拿我自己来说，疫情期间，生鲜传奇始终有10~15%的门店处于闭店状态，与我经营的几家大卖场关闭相比，损失称得上微乎其微。
9、租金、人工成本出现下滑趋势。近年来，租金的持续增加使零售商们面临极大的成本压力，最早开生鲜传奇的时候，超过60元/m2/月的租金我们就不接受了，但现在门店最高的租金已经达到了250元/m2/月；而过去几年里，生鲜传奇的人力成本也在以每年10~15%的速度递增，目前我们的人均工资已经达到6000元。不过，从近期情况看，再去谈减租时，部分房东的口风已经没有以前那么紧了；员工对工资的预期值也在不断下调。
10、员工更加珍视工作，稳定性增加。社会环境中的不确定因素增加，使员工在就业方面的决定更加保守，因此员工的流失率会大幅下降，管理上也变得更加容易。
11、国家会逐步出台政策，刺激消费，创造更好的经营环境。每个企业都是大海中的一艘小船，要紧紧向着灯塔，才能更加顺利地找到前进的方向。所以要相信政府，国家不会放任自流，眼睁睁地看着商业或是工业崩盘。这两天，已经有市领导来生鲜传奇走访，进一步了解我们问题和困难，也足以说明地方正逐步将精力抽调到恢复经济上来。
从认知层面上讲，这就是不可以乐观，也不需要悲观。接下来我再从行动上谈谈具体的短期应对。事情已然发生，作为企业，就要坚持“不等不靠不要”的原则，做好心理和行动上的准备。
第一，凡事做最坏的打算。在疫情期间，生鲜传奇获得了逆势增长，不仅规模没有缩小，反而逐步壮大，目前还实现了全面盈利，单店销售额较去年递增超30%，毛利率也增长了7个点。
能取得这些成功，就是因为我们始终做好了最坏的打算。在上一轮合肥保供前的半年到一年时间里，生鲜传奇已经储备了大量的睡袋和帐篷，包括接近10万只纸箱，还考虑到了共享用工的层面，并准备了多个备用仓库来储备各类物资，以保证我们在紧急关头临危不乱，这也正是疫情来临时，生鲜传奇可以在一夜之间为数十万家庭供应物资的核心原因。包括现在也是一样，以前我们从不找银行贷款，但过去一年我找银行开了很多授信，为的就是预防因闭店、融资不畅或者经营业绩不佳而带来的资金压力。
一个成熟的企业，要懂得在春暖花开之时，也不忘做好过冬的准备。不仅如此，我也要提醒很多企业，预防管理上的惯性。在特殊阶段，可以减少日常管理中不必要的指标考核制度，允许周转率上升。如果需要基层员工全力以赴，又把他圈在制度中没有一点自主发挥的余地，就会产生问题。这段时间，我每个星期都会跟我的团队开一到两次的晚例会，由我亲自来听汇报、做决断。为的是确保在面对需要灵活处理的情况时，作为老板或者高层干部，可以直接下达指令，防止中层干部因会意不明或思维受限而产生的管理惯性，保证企业持续稳健地运行。
第二，做好预案，尤其是紧急事件预案。作为企业经营者，要培养必要的危机意识，提前考虑到可能出现的不利情况并准备相应的处理措施。一旦出现突发事件，就可以按照预案执行，做到临危不乱、见招拆招。
当下，我们就可以考虑员工感染人数增加而引发的�；�，并做出相应的预案。这里可以参考一下首航刘总的经验：若人员减少1/3，可以减少员工调休的次数，增多加班的安排；若人员减少到一半，可以寻求后勤或第三方公司的支援；若人员减少达80%，可以在避免赤字的情况下，相应地缩短营业时间来维持基本经营，尽量避免直接闭店，尽可能减少当前损失和对后续经营的影响。
第三，做好疫情防控。有专家分析，最终会有80%左右的人感染。我们无法阻止疫情的发生，但是可以起到延缓和分散的作用，制定严格的防控规则(禁止串门、分批吃饭、避免集中)，同时为员工提供更好的保护措施(包括口罩、防护服等)，坚决贯彻不必要非接触的原则。尽可能延缓员工的感染时间，避免放开后的第一波集中爆发期(第一波经验少)，同时防止大批员工集中感染，确保门店的正常经营。
第四，信息的透明化。向员工、社会如实地公开疫情情况，避免因信息不对称产生谣言，进一步引发恐慌，缓解员工以及消费者的紧张情绪。在未知的情况下，恐惧会加速蔓延，因此生鲜传奇要求各个分公司做好这方面的数据统计，包括每日员工的感染率和恢复情况，必要时可以让康复员工现身说法、分享自身案例，克服大家对未知的恐惧。
第五，严格的纪律。越是关键时刻，越要纪律严明。首先是需要停止调休；再者是有病的绝对不要带病工作，现在不是逞英雄主义的时候；没病的不允许装病，避免自己吓自己，要具备明确的检验证明再来请假。
第六，适当的药品储备。如果是有条件的、有社区管理的员工，我们不需要特别照顾。但是做生鲜零售行业的员工，很多都是社会的底层人士，个人的能量并不大，多数处在缺医少药的阶段。对于他们而言，药品贵且难得。这时候，企业一定要做好药品的储备，及时提供合适的药物，让他们能够安心度过这段特殊的时间。
以上是短期的应对。最后，我再说说长期的展望。
第一，更好、更新的业态会应运而生。从客观来看，即使度过了这段高峰期，疫情也不会在短期内消失。参考隔壁的日本，即使经过了数轮疫情爆发期，消费还是处于持续低迷的状态，疫情对经济的冲击仍然存在。那么，针对疫情而产生的业态就会迎来持续增长。
可以发现，微型业态和线上交易的大幅提升将带来一轮新的机会点。七八年前，我就和很多同行讲，要从大卖场转型为小业态，事实也证明了我的想法。那我想说，当下还有一个同样的机会摆在我们面前，那就比小业态更小的微型业态。除此之外，线上的机会点也在全面展开。在我看来，线上渠道不是多选题，而是必答题。尤其对于中小型企业来说，其中的商机是巨大的。我们可以去注意一些新的APP和小程序，像以前一样，大企业布局全国，小企业对应局部，大家都可以过得非常滋润。
第二，更高效率的自动化供应链，可以进一步加强抗风险能力。近两年，我都在强调的就是制造型零售，来生鲜传奇参观过的人都知道，我们的自动化程度是非常高的。未来，自动化依然是大趋势，减少了人力等不确定因素的干扰，企业发展的机会会更多。
第三，自有品牌和联盟更受欢迎。联盟的力量比单个企业更大。近年，越来越多的零售企业，甚至是许多大型企业都在申请加入蚂蚁商联。另外，我们的自有品牌也做得越来越好，目前蚂蚁商联已经跑出了5000多个单品，其中包括高频到低频的全系列产品，销售规模超过1,000亿，今年甚至出现了10亿级的自有品牌单品。
第四，新兴技术推进零售商业加速发展和革新。包括在无人送货，程序软件等领域应用技术的不断进步，使得我们的商业发展突飞猛进。
第五，生活方式发生改变。经济只会恢复以前的购买力，但不会恢复到以前的商业环境。大卖场的衰弱是必然的。人们的生活方式发生了根本的改变，包括购买习惯的变化、技术和设备上的发展都会推动一系列商业的变革。
第六，工作方式发生了改变。办公系统的全面升级，将带来中层员工的大幅减少。因为具备了更加高效的办公软件和管理系统，从高层到基层的传递效率大幅提升，无论是管理者还是就业者，都要树立更多的危机意识。以生鲜传奇为例，我估算了一下，有接近1/3～1/2的岗位属于传递岗，去掉中间这部分，公司会产生更多的高层，也会分出更多的员工到基层，混日子的人想在中层浑水摸鱼的机会也会大大减少。因此，我一直都在告诫我们的年轻人，一定要把握住机会好好努力。
以下为联商网友问题解答环节：
问：(政策放宽以后)团购还做吗？
王卫：团购，我们一直都在做。而且我一直想要这样全天侯的商业模式，现在团购的进化速度非�？�，从原来的拼团形式发展到现在的“野团”，就是以大团长带小团长的方式，效率会也更高。同时，我们也希望通过尝试，创造出更多、更适合连锁企业去做的团购方式。
问：请问如何看待全面开放时期水果的采购与销售方向？
王卫：水果的采购和销售方向，是一个长期存在的问题，不止存在于疫情时期。无论是拼多多开辟的基地直供、拼团形式，还是抖音上的产地直播带货，对传统水果市场的冲击都非常巨大。从水果采购的角度讲，我们一直坚持的原则是源头采购。零售的本质上是买和卖，而不是倒卖。生鲜传奇有一个成立多年的部门叫基地合作部，他们的工作不仅仅是到基地去采购，还会与农民合作种植、并建议种植。今年，我们刚刚把这个部门升级为一级事业部，也就是说它超过了我们的传统采购部，也可以表达我们对水果采购和销售的一种态度。
问：春节期间线上和线下操盘的侧重点都有哪些？
王卫：客观来讲，春节等节庆的消费爆发力在下降。线下零售企业要更加善于在线上下功夫，比如推出一系列关于年夜饭的套餐，我建议可以选择一些预制菜套餐，因为去年我们和一些大酒店合作推出的预制菜套餐效果很不错，今年也已经开始预热了。除此之外，这个春节走亲访友的人相对减少，通过快递寄送礼品的情况就会相应增多，我建议许多零售企业可以开放春节代送礼服务，即你在我这里下单，我帮你把东西寄到相应的地方去。在疫情防控期间，就有很多外地消费者通过线上下单，希望我们给他在合肥的亲戚朋友寄送菜品或者生活用品。今年春节的流动性也不会太大，作为本土超市，如果能够开展代送礼服务，应该会收获不小的惊喜。盒马的侯毅总说他的鲜花卖得很好，与这个应该也有很大关系。
问：对于今年年货销售的增长有什么看法？春节备货怎么准备？怎么应对春节客流减少？
王卫：今年的年货销售实在没有什么增长的空间，不下降就很好了。对于现在的实体零售而言，爆发性销售和大单品越来越少了，因为网络对大单品的引爆能力要优于线下，而线下给消费者提供的是一个随机的冲动型方案，更多的优势在于种类丰富。因此，与其寄希望于节庆活动的短期爆发，不如重视日常销售的长期增长。另外，对于今年春节的备货方案，我的意见是要谨慎准备，可以适度减少。
至于怎么应对春节客流减少，这是没有办法解决的问题。如果顾客真的不想出门，那零售商是完全没有办法的。我们只能拓宽渠道，开展更多销售方式。所以生鲜传奇给自己挑了三个标签：一是高科技，零售的效率一定依赖于科技；二是制造型零售，商业的核心就是要有自己的商品控制能力和独特的商品体系；第三个就是全天候，，也就是二十四小时各种业态都要做。零售的本质就是买和卖，无论经过怎样的迭代，都只是把商品换一种方式交付给消费者的手上。
问：生鲜传奇线上和社团销售占比各是多少？增长幅度有多大？
王卫：生鲜传奇的线上销售幅度一直在10%上下浮动。但是我们最近做了一个全新业态，叫做云店，是完全做线上的。相关数据暂时还不打算公开，因为我们正在尝试，目前还是把它当作一个保密的业态。但是我可以告诉大家的是，线上是一定要做的。有一组数据，三年前我们做市场调研的时候，合肥在线上买过菜的人只有15%，经常在线上买菜的人不到1%；但是前年，我们再去做调研时，在线上买过菜的消费者已经超过了80%，经常在线上买菜的消费者也超过了15%。而我们的云店业态，目前会员复购率已经达到了80%，也就是说顾客一旦接受了我们推出的线上买菜方式，有80%的人就不再到店消费了。
在这里要提一下前置仓业态，虽然很多做实体商业的人都在挖苦讽刺他们，但我不这样认为。作为一个具有前瞻性的业态，他们还是十分了不起的，一来是发展速度很快，再者是受消费者欢迎的程度很高。对他们而言，目前唯一没有解决的就是后台的成本和效率的问题。前台不是伪命题，后台才是伪命题。所以做线上这件事情，最重要的就是看谁能把这些问题先解决掉。
问：对于县域人口少、规模小的情况，供应链要怎么做建设呢？?
王卫：首先要明确一点是，千万不能因为规模小就不能做供应链。对此，我深有体会，与大型企业相比，生鲜传奇也只能算一个小企业，但我们却有着完整的供应链，为此，我们做出了很多努力。第一，采购渠道多元化，批发市场以及线上采购等渠道对小企业是一样友好的；第二，积极加入商业联盟，目前国内有很多的联盟，包括蚂蚁商联、保亭会、小爱联盟、齐鲁商盟等。其中很多优秀的企业家都会无私地给其他企业提供帮助，助力中小企业一起做大做强；另外，我始终认为规模再大也不见得多挣，规模小也不见得少挣，核心还是看单店的经营能力。我经常说，一个企业没有战略是做不大的，如果打败不了隔壁那家店，你就活不下去。
问：2023年仓储会员店会爆发复制吗？仓储会员和传统店相比有优势吗？
王卫：在我看来，许多国内的仓储会员店本身就是个伪命题。全世界的仓储会员店也是经过了好多年的发展，才实践出今天呈现的案例。时至今日，在国内的会员店里真正做出了成绩，我认为只有盒马。所以我和侯毅总聊天时也提到了，我认为X会员店是盒马做得最好的业态，它的核心是商品开发和商品效率的管理，而不是单纯地把货堆起来。
做会员店的超市一定要明确这一点：会员店的形式有很多种，但根本都是对商品的管控，而不是门店形式的变样。国内的很多超市都没有掌握其中的精髓，以为把货堆起来就好卖了，这其实是一个笑话。单品卖不掉，摆起来就会好卖吗？零售从来不是一头热的事情，我经常跟大家讲，生鲜超市要想生意好，非常简单。以生鲜传奇为例，单件要做到10万甚至20万，也就是我一句话的事情，就是调整打折的程度。生鲜打8折，销量就会有明显波动；打到7折，销售大概能增长20%；打到5折，销售可能会翻倍；而打到3折，销售甚至可以翻2~3倍。所以一个店的老板如果在媒体面前吹嘘自己的某家门店可以赚到10万、20万块钱，以此证明自己很厉害，大部分都是居心不良，甚至可能是个博关注的骗子。
对此，我反复强调，一个企业的核心能力不在于最好的门店能做出多少业绩，而在于他的兜底线在哪里，也就是你的平均值在什么地方以及最差的店能做出多少业绩。因此，形成对一家门店的看法，要看他的下限。在仓储店的问题上也是同理。
问：请谈一谈自有品牌开发和发展。
王卫：自有品牌是一道必做的大题。从全世界的零售来看，大型企业都具备自己的商品储藏和自有品牌体系。在国外，许多小型企业所采取的方法，都是通过商业联盟来做联合的自由品牌开发。生鲜传奇原先在自有品牌的开发上，属于单打独斗。后来大家发现，联合开发更加具备优势，因此学习日本的中小零售业联盟CGC，共同创立了蚂蚁商联。
目前，生鲜传奇仅聚焦于生鲜产品上的开发，常规的自由品牌商品已经全面转向蚂蚁商联。首先，专业人员做专业的事情，没有一个单独的企业能做到养100多人的团队去研究商品和品牌。其次，客观来讲，任何一个企业老板都不可能全身心投入对自有品牌的开发和研究，因此目前包括创始团队在内，除生鲜传奇以外，其他企业基本上都将自有品牌的开发交给了商联。
因此，对于大型企业，我认为可以自己开发和研究自有品牌；但对于中小型企业，我建议的是，可以尽快加入周边获得认可的商业联盟。
问：会员营销您怎么看？有哪些好的方式运营会员顾客？
王卫：会员营销当然非常重要，目前国内大多数零售企业的会员营销方式都采用了会员日、会员积分等形式。这两年来，我们对会员系统进行了一个升级，叫点灯系统。目前还处在开发阶段，但是十分值得期待。我始终相信，科技是第一生产力，用科技的方法做管理是非常重要的。但对于线下的超市来说，如果不具备开发系统的条件，也有几个不错的方法来进行会员营销。
首先就是会员日。固定日期的会员日效果非常不错，我们现在每周一次的会员日销量大概是平时的一倍。其次就是会员积分，我们开通了一个叫积分换自有品牌商品的服务。消费者是对积分十分重视的，尤其是老年人和小孩。这样一来，消费者得到认可度大幅提升，对自有品牌也进行了有效推广。再有就是大家都在强调的私域营销；同时也要注意到泛会员营销，利用抖音、小红书等线上方式，与消费者进行友好地交流。
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