来源/消费界

作者/李佳蔓   

商业就是找到“人、货、场”，行业流行的“人货场”概念，美国零售业的逻辑其实一直都以“场”为核心——在传统交易中，“场”即人流密集的经营场所，典型例子是各种大卖场、百货大楼，“人货场”的关系则为：品牌方把“货”放到线下的“场”里，利用“场”的流量去触达“人”。这便是所谓的“渠道为王”逻辑。

以“场”为核心并非零售业的终点，争夺流量只是玩法之一，“人货场”关系中还有更多值得发掘的洼地，例如现阶段是对“流量”，也就是人的争夺战。

随着时代推移，“场”在商业上的价值，逐渐让渡给了“流量”也就是“人”，而“人”大致可以如此划分为精致主义和朴实主义，人的收入分类又是依据不同城市分水岭。

随着收入，与消费模式的分流， 加之消费在一二线城市的饱和，下沉三四线城市，成了消费企业必争之地。

而下沉“人”三个明显的特征：熟人社会、价格敏感、闲暇时间多，下沉青年热衷的创业种类是饮食、演艺、养殖业。“场”在下沉市场也出现两极分化：一方面“小镇青年”在奢侈品等高价商品上，销售增长及产品购买力已经超越一线城市，另一方面“银发消费者”依然对价格极其敏感，热衷于砍价助力。又下沉市场是基于熟人社会，邻里亲戚间的社交关系比一二线城市紧密得多，也正因如此，更适合采用“关键意见消费者”的营销方式。

于是，更多的新零售为了更大程度为了抵达更多流量池，就要找到这些“节点人物”，满足他们情绪消费者的需求，更多地出现在各层次消费者及“节点人物”的“目光所及”，因此，越来越多消费企业选择不同程度“小镇CBD扎堆开店”的“下沉”模式。

这样的下沉符合“农村包围城市路线”，毕竟，一个大城市要铺开名气，需要上千个店铺，但是在一个三四线城市铺开市场，也就只需几个的店铺，就能取得“眼球效应”，因此，“下沉”也成了企业的“追求”。

01

大家都在走下沉市场

【企业扎堆下沉市场，几家欢喜】

拿奶茶与咖啡举例，下沉市场正成为咖啡与奶茶店新战场，不少品牌开始向三线及以下城市拓展。

曾经，走高端路线、坚持自营的喜茶开始尝试做加盟，在喜茶开放加盟之后，很多媒体认为，喜茶要开始对标蜜雪冰城，走下沉路线。然而，加盟行业专家、加盟评论主理人龙真却不这么认为。他表示，喜茶最多也就是下沉到三线城市，不可能继续再去四线城市甚至是县城开店，和蜜雪冰城这种广泛开在县城、乡镇的品牌没有可比性。而更早布局“下沉”加盟的瑞幸早已扭亏为盈，并且保持了持续的盈利。

一个宏观问题：能否跑通一个稳定盈利、可复制的门店模型，来击穿咖啡与奶茶赛道的不同市场层级？原本就生于下沉路线的蜜雪给出解答，做加盟+强供应链的蜜雪冰城，站着把钱挣了，就是“低价”+“下沉”是被验证了的“可行”路径。

在2021年蜜雪冰城已完成首轮20亿元融资，由高瓴资本和美团旗下龙珠资本联合领投，融资完成后，其估值超过200亿元，比喜茶的160亿元估值还要多。也在2021年“蜜雪冰城目前门店数量已经接近1.5万家，预计年底将达到2万家。”，这时候是蜜雪冰城与下沉市场的“蜜月期”。

虽然现在蜜雪冰城被诟病，但是他的“下沉主义”从“出发点”加上就非常值得借鉴。首先中国有6亿月收入低于1000块的人，谁能够抓住这部分人的需求，谁就抓住了财富的命脉。就好像2020年汽车销量冠军，不是什么奔驰、宝马、奥迪，而是神车五菱，就是最好的证明。蜜雪冰城就是为生活全力打拼和低收入人群，在繁忙工作后来一杯便宜的饮料。因此，蜜雪冰城自创立起，就瞄准了低价饮品的巨大消费市场，精准定位三四线城市，与30块一杯的奈雪和喜茶相比，均价6元的蜜雪冰城简直实现了国人的“奶茶自由”。

另外一个“下沉受益者”是罗森等，疫情前后，县城大量便利店关门，但是却大量巨头，例如罗森等保持了增长态势，原因就是下沉市场发力，而下沉市场发力优势又来源供应链整合。疫情前后，罗森主动走出华东区大本营，着力开拓北方的三、四线城市。比如在河北，除了前面提到的衡水，像唐山、廊坊、沧州等地都有罗森门店。

与蜜雪冰城的“奶茶+咖啡”下沉原因类似，再次复盘罗森的“便利店”下沉原因：人均GDP达到3000美元时，便利店开始出现，人均GDP达到6000美元时，便利店进入成长期，人均GDP达到1万美元时，会出现7-11这样以供应鲜食为主的便利店，人均GDP达到2万美元时，便利店会趋于饱和，竞争加剧。

而今，一、二线城市的便利店已经出现饱和，7-11、全家，以及本土的美宜佳、便利蜂等，都在跟随罗森的战略，“集体下乡”，也就是正面证明“下沉很有机会”。拿一二线城市“品相”便利店，做三四线城市的市场，感觉是降维打击，但要走通不简单是“营销”和“装潢”以及定位，下沉能不能走通更多是“管理”与“供应链”的下沉适应性。

02

下沉市场拼的是供应链管理和商家管理能力

【下沉市场的“机会”与“威胁”】

对于下沉市场而言，有一个很重要亟需结局的难题是：供应链优势如何呈现？

首先都知道，如果是集中开店，能够实现物流集中配送，就能凸显和盘活供应链优势。但是，下沉市场的繁华地段就那么多，就算密集开店，总的门店数量也有限。为有限的门店数量去专门建立中央厨房、供应链体系，规模优势就发挥不出来。如果为了追求规模效应而去边缘地带开店，客流上不来，大概率是赔本赚吆喝。怎么解决这个问题？

消费界给出了自己的思考，供应链整合能力下沉，需要做好这些技术支持：规模经济，收编的夫妻店，柔性供应链。

首先，下沉企业就要实现“规模经济”连锁模式？警惕“规模不经济”。

规模经济带来的低成本优势打破“质量与成本”平衡的力量，还是列举蜜雪冰城的例子。实际上是一家非常简单的公司，因为它的主体业务非常清晰，为两万多家加盟商供应食材、包装及设备的收入就占到了总营收的90%以上，虽然这是一个加盟品牌，但收取的加盟费占比却几乎可以忽略不计。除了少数直营门店以外，蜜雪冰城不享有任何门店利润的分成，但同时也无需承担门店运营的所需要的房租和人工成本，因此它的收入结构也非常的简单，看起来更像是一家供应链公司。

因而蜜雪冰城就实现了“规模供应链”盈利，就是来源于供应链的极强的规模经济。这种规模经济体现在蜜雪冰城通过靠近原材料产地自建生产基地压缩生产成本、通过大规模集中采购提高议价空间，通过完善仓储物流网络和密集开店优化配送效率。

所有这些重要的投资都有一个共同的特点：那就是初始投入门槛极高，但后期边际成本极低，规模越大，成本也越低，利润也就越高。

但是，大布局下沉市场特别要警惕“规模不经济”。很多品牌开一家店非常赚钱，开到一百家店就只能维持盈亏平衡，开五百家店没多久就干不下去了。门店开得越多，成本反而更高了，原本挣钱的生意变成了亏钱的买卖，这就是规模不经济。造成这一现象的原因有很多，但一个普遍的规律，那就是所有依赖于人的环节都很容易陷入规模不经济的陷阱。稍有管理经验的人都知道，管理一百个人的成本不是管理十个人成本的简单乘十，而是乘几十。管理成本不是线性增长而是指数增长的。

其次看下沉企业怎么用“夫妻店”？

举个例子，乐豆家是怎么做的，他的下沉是兵分两路：在繁华地段用“乐豆家”的品牌自己开店。同时，新成立一个连锁品牌“马刻”，在城市边缘地带收编已有的夫妻店，提供优惠条件让他们加盟。马刻与乐豆家共用一套供应链，两者的SKU有80%是重合的，特别是特色鲜食配送服务，增加了加盟者的竞争力。原来日营业额2000元左右的夫妻店，加盟后迅速提高至4000元—5000元，盈利能力也大大提升。

在这个模式下，本土连锁便利店品牌携手夫妻店，实现双赢。

最后看看下沉市场亟须的“柔性供应链”的含义？柔性供应链，也称供应链管理柔性或供应链柔性，是相对刚性供应链而言的。柔性化供应链的要点，主要是供应链各个环节信息透明，各环节的快速响应和异常情况的快速应对 ，加上产品销量的合理预测和该细分市场。

也就是所谓供应链的柔性，是指供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。市场下沉以后，呈现了市场多样化、个性化的特征，市场需求的不确定性大大增加，只有充满柔性的供应链，才能对变化莫测的市场需求做出及时、快速的反应。

那么，会什么说下沉市场需要柔性供应链呢？

首先，柔性供应链会继续激发下沉市场的红利。下沉市场大的趋势一定是从低质低价到高质低价，除了技术手段的支撑，柔性供应链是可以实现高质低价的有力抓手。尤其是有了柔性供应链用户直连工厂之后，使得中间环节、库存都大大砍掉了。这一点的现实基础，除了技术手段的支撑，还在于柔性供应链优势。柔性供应链是可以实现高质低价的有力抓手。这样一来，原本中间派生的或追加给消费者头上的成本就少了，从过去低价意味着低质，到现在低价也可以高质，这种可能性主要来自新模式之下成本上的变化。

这样就符合了“新”“下沉市场”需要的“高质量”“低价格”的需求。

最后根据前文总结一下下沉市场机遇：一二线城市趋于饱和，随着人均GDP提升，下沉市场还具备拓展空间。

03

下沉市场才算广阔天地

【分析：下沉市场的“喜悦”与“忧伤”】

还是拿“便利店”下沉举例，横扫一、二线城市的便利店巨头跑到小城市去开店，看起来是一场降维打击，却在这里遭遇了强劲的竞争对手。

首先会直面“地头蛇”，例如太原的唐久和金虎、武汉的Today、四川的红旗、安徽的邻几等等。其次，还有更加分散化的夫妻店。目前中国共有14万家便利店，其中一半是夫妻店，它们主要是在下沉市场。店主既是老板也是员工，人工成本为零，有些店铺也是自己的，房租成本也是零，再加上跟街坊邻居都很熟，顾客都是熟客，黏性很强。夫妻店看似落后，其实在便利店行业中占据着一个独特的生态位。

在商品品类上，便利店巨头在一、二线城市的经营结构中，鲜食占了大头，日系三巨头的鲜食销售占比在40％—60％，毛利率可达50%以上，鲜食是连锁便利店的主要盈利来源。不过，在一、二线城市卖得很好的关东煮、三明治、饭团，在下沉市场未必受欢迎，消费者的口味会更加本地化。还有，一、二线城市的白领一般中午不回家，到便利店拿个便当做午餐很正常，而小城青年往往溜达着就能回家吃午饭，对午餐鲜食的需求没有那么大。

所以你会看到，在下沉市场的本地便利店中，零食的比重要大于鲜食。在湖南，香烟酒水和槟榔的销售，会占到便利店营业额的60%—70%。据说有巨头进入湖南市场时就踩了坑，湖南本地的“零食店杀伤力极强，四五家便利店的营业额都拼不过它一家”。巨头要下沉，需要更本地化的零食选品。

在鲜食方面，巨头们也不能再靠关东煮打天下了，需要向本地便利店学习，开发更本地化的菜品。比如在南昌干得风生水起的本地品牌乐豆家，就是个中好手。南昌人最爱吃米粉，整个城市一天就要吃掉600多吨米粉，乐豆家就花大力气研发了独家爆款拌米粉，成为明星产品。当地人爱吃卤味，它就推出了卤味串串“热卤卤”等等。完全本地化的鲜食开发，让乐豆家在与巨头的竞争中不落下风。

在客流上，一、二线城市人口稠密，便利店巨头依靠选址带来的自然流量就足够，不用担心客流问题。而下沉市场人口密度没那么大，如何增加附近居民地到店频率，就成了一个必须考虑的问题。如今，罗森便利店里提供了燃气充值、购买彩票等便民服务，不过这些还不够。在很多本地便利店，收快递、卖彩票是起步款，另外还提供打印传真、洗衣服、代遛狗等多项服务。

比如去年在河南成立了一家本土便利店品牌，叫“代号7天”。它的基本定位是快递驿站，它既是周围居民收发快递的站点，又是生鲜物流的前置仓，同时也是社区团购的自提点。走进“代号7天”的门店，最明显的特征就是冷链设备很多，一家店至少有两台风幕机，一台双门或三门冰柜，两台卧式冻柜加雪糕柜。以“驿站”为基础，再加上前面提到的打印、洗衣、遛狗等各种便民服务，“代号7天”就成为小区内的综合服务站点，甚至是“第二物业”，只要你在这个小区生活，你就离不开它。

在供应链上，便利店巨头在一、二线城市的做法是密集开店，因为只有集中开店，才能够实现物流集中配送，凸显供应链优势。但是，下沉市场的繁华地段就那么多，就算密集开店，总的门店数量也有限。为有限的门店数量去专门建立中央厨房、供应链体系，规模优势就发挥不出来。如果为了追求规模效应而去边缘地带开店，客流上不来，大概率是赔本赚吆喝。

总结一下：“下沉市场”的挑战与破局方法还是分为“人、货、场”，首先是“人”，下沉市场流量分散，解决方案是：通过将小店打造成综合服务站点提升人流量，如收发快递、社区团购提货点、打印等等

其次是“货”，一二线城市的高利润选品，如关东煮鲜食，在本地不适用。解决方案可以根据地域文化差异化选品，湖南的槟榔，湖北的米粉等。还有下沉市场地域分散，无法发挥供应链优势，降低供应链成本，可是新建品牌收编本地夫妻老婆便利店，提供鲜食等供应链服务。

最后是“场”，下沉市场夫妻老婆店人力成本低，租金成本低，解可以通过引入自助设备，如刷脸支付收银等，降低人力成本。

因此，巨头下沉未必就是降维打击，更有可能是“强龙不压地头蛇”，巨头们想在下沉市场站稳脚跟，得反过来学习“本地”经验。

参考文献：《便利店巨头如何下沉？》