出品/涌流商业

作者/李伟

上任60天之后，耐克首席执行官Elliott Hill开始大张旗鼓地纠正前任的战略失误。

这两个月里，他到访了北京、上海，有了新的中文名字——贺雁峰，伴随新名字一起公布的，是崭新的策略和高管团队。

12月20日，贺雁峰第一次以新身份与投资者交流，他批评耐克“失去了对运动的痴迷”，并誓言要让公司重回正轨。

贺雁峰在耐克工作了32年，曾是CEO职位竞争者、北美销售掌舵人，在前任CEO上任的同年退休。

前任CEO唐若修（John Donahoe）来自贝恩，顾问导向、崇尚数字化改革与直接销售；贺雁峰销售导向，零售商老友遍布全世界。

现在，外界将得以见证两种截然不同的经营思路，如何影响一家80000人的超级大公司；见证策略改铉易辙之后，耐克能否走出泥潭。

01

收入三连降

12月20日，耐克集团公布2025财年第二季度财报（截至11月30日）业绩：营收124亿美元，与上年同期相比下降8%，货币中性基础上下降9%。

这是耐克销售额连续第三个季度下降。

124亿美元收入中，NIKE Direct直接销售收入为50亿美元，货币中性基础上下降14%。批发收入为69亿美元，货币中性基础上下降4%。

毛利率下降100个基点至43.6%，主要原因是折扣增加和渠道组合变化，好在产品投入成本降低、仓储物流成本降低部分抵消了部分负面影响。

耐克大中华区一样在退步：新疆棉危机解除后，这里曾经连续7个季度实现增长，元气恢复大半；但现在又已经连续两个季度下滑。

第二季度，大中华区营收为17.11亿美元，比上年同期的18.63亿美元降低了8%（货币中性基础上降低11%）。息税前利润指标更为严峻，同比降低了27%。

此前两个季度，大中华区营收同比变化分别是+7%、-3%。

在财报发布会上，贺雁峰批评，此前专注于直接面向消费者的销售使公司库存高企，需要大幅折扣，“优先考虑耐克数字收入影响了我们市场的健康状况。”现在，耐克要重建一个综合的市场。

贺雁峰分享了他的计划细节：加大对营销的投资，修复与零售合作伙伴的关系，将重点重新放在体育上。

贺雁峰承认，恢复增长的道路并不容易，“这不会是一件容易的事，但我们已经准备好迎接挑战。”

在重新成为耐克的过程中，未来的销售将受到影响，因为公司在对旧款和经典运动鞋进行清仓，以便为新产品腾出空间。这对消费者来说是好事，但这也意味着耐克在这些商品上赚到的钱会更少。

管理层提醒，耐克第三季度收入可能会下降10%以上，毛利率将下降3-3.5个百分点；第四季度下降幅度可能会更大。按照首席财务官Matthew Friend的说法，第四季度将出现“更大的阻力”。

02

推翻与重建

前任唐若修于2020年1月正式上任，任期一直充满挑战，疫情、通货膨胀，让零售业格局发生了巨大变化。

在唐若修任上，耐克的年销售额从2019财年的391亿美元增长到2024财年的514亿美元。但公司专注于自有销售渠道、数字销售，对批发商渠道重视不足，给了竞品更多摆上货架的机会；另一方面，耐克在关键的跑步领域失去了优势，竞品如On、Hoka分流了跑者。

唐若修热衷于数字化转型，除了Nike的品牌商店和网站外，公司还开发了一系列应用程序。唐若修认为公司可以通过直接销售产品来提高利润率、获得有价值的消费者数据。他还严重依赖通过销售限量版球鞋来增加收入。

由于疫情，转型计划最初很顺利。2019年至2022年期间，耐克DTC渠道大幅增长；但也有代价，耐克疏远了与零售商的关系，包括Foot Locker、DSW、Macy's等长期零售合作伙伴。

疫情结束，消费者回归线下，特别是在占比超过40%的美国市场。耐克的直接销售渠道的增长逐渐放缓。任上后期，唐若修承认，“我们有些事情是对的，有些是错的。”

如今，贺雁峰接任CEO，经验丰富的老耐克人，取代了来自外部的改革者。

12月20日，贺雁峰先抒情、表达回归喜悦，再严厉、批判现状：

“2020年，在工作了32年后退休时，我继续与许多队友保持联系，并在场外为他们加油。为什么？因为我对这家公司有着非理性的热爱。我对耐克了如指掌，为品牌所代表的意义感到自豪，希望看到公司取得成功。”

“过去几周，我和整个领导团队四处奔波，与队友、合作伙伴和消费者见面，以亲眼了解我们的品牌和业务。

我们去了洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、伦敦、巴黎、上海和北京。我们一起走在那里的大街小巷和购物中心，了解零售店里的消费者对品牌的体验。我见了每个地区的主要批发合作伙伴，这些伙伴我已经认识多年、建立过深厚的关系。

最近，我们并没有最大限度地发挥这些优势。从我听到和观察到的一切来看，我们最近的业务状况和我们需要去做的是两回事。”

03

来自CEO的吐槽

贺雁峰指出问题所在：第一，“从宏观角度观察：我们失去了对运动的痴迷。”

第二，“依赖少数几款运动服款式并不符合我们的本色，将重新利用对运动员的深刻洞察来加速创新、设计、产品创造和故事讲述。”

第三，“我们已经将投资从为品牌创造需求、转移到通过效果营销来捕捉需求。我们将重新投资于品牌，在重要的体育时刻和关键产品发布期间，创造能够激励消费者、在情感上与他们产生联系的故事。

在访问我们在世界各地的团队时，很明显，集中化已经影响了我们在主要国家和城市的资源。我们将重新平衡资源，并授权实地团队与运动员、有影响力的人一起赢得胜利。”

第四，“优先考虑NIKE数字（NIKE digital）收入已经影响了市场的健康。我们将重建一个综合市场。在NIKE直销和批发方面，我们的市场将以消费者为主导，把最好的产品和展示方式呈现在消费者所在的路径上，无论他们选择在哪里购物。

库存压力下，同样一双鞋，在零售商门店里标价100美元，但耐克官网可能卖80美元。耐克与经销商都利益冲突显而易见。

04

终结DTC崇拜

贺雁峰的陈述中，直接否定了过往对直接销售DTC的痴迷、以及依赖某些复古款式、限量款产品的做法。

前任CEO上任之初，想把某些特定版本鞋子供应量提升，从只满足5%的预定需求，提升到能满足20%的需求。耐克在2022年和2023年分别发布了700多款不同的Jordan运动鞋。

耐克Dunk、Air Jordan 1和Air Force 1的供应量大增，这些畅销品一方面曾经换得销售数据强劲增长，但另一方面，太容易获得的鞋子，让消费者少了兴趣。一些产品开始以折扣价出售。

NIKE Digital成了一个平台，它获得了直接订单、与批发合作伙伴形成竞争，而不是为耐克品牌创造和增加需求。

“降价幅度不仅影响我们的品牌，还会扰乱整个市场和合作伙伴的盈利能力。”

贺雁峰的规划里，耐克的责任是创造需求、市场扩容，而不是从削弱经销商利益；耐克的实体店和在线商店，未来将是优质和全价产品所在地，减少由促销活动推动的业务占比。

“我们将把NIKE的线上和线下直营，带回引领体育行业的高端目的地……高端也意味着全价。我们将在传统零售时刻开展促销，而不是像今天一直促销，我们会通过耐克超值门店（NIKE Value Stores）处理多余库存获利。

05

表白经销商老友

曾经，耐克推进直接面向消费者的销售时，舍弃了一些与小体育用品公司的合作，减少了Foot Locker等大零售商的产品分配。现在，贺雁峰不断亲自给经销商递“定心丸”。

业绩会上，贺雁峰甚至逐一具名聊起合作伙伴，以示重视。

“一些合作伙伴和渠道觉得我们背弃了他们，（因为）我们停止了持续的互动。我已经直接与他们中的许多人建立了联系。Dick's的Ed和Lauren、JD Sports的Regis和Mike、Foot Locker的More Elliott、Deichmann Group的Heinrich、Sports Direct的Michael、滔搏的于先生（CEO于武）……随着我们对他们的业务进行更多投资，他们欢迎更紧密的合作。

滔搏是国内头部运动服饰经销商，是耐克、阿迪达斯等品牌合作伙伴，合计开设有6000余家门店。

“我们的销售团队必须赢得每一美元，我们的投资是为了确保合作伙伴感受到支持。我们要让他们能够获得最好的产品以及所需的广度和深度……我们所做的不仅仅是销售产品，还将积极支持互利的销售。”

“他们希望我们回归耐克本色，不断推出创新产品，涵盖所有运动项目、所有价位，发表大胆的品牌宣言，帮助吸引流量。归根结底，他们希望我们能够推动双方共同盈利的增长，这正是我们要回归的……

我们要将资金从效果营销转移到品牌营销。我们推动产品创新、新颖性和独特性，也将投资于品牌。需求创造既来自体育营销，也来自大胆的品牌营销努力。”

过去60天内，耐克削减了技术支出，宣布与NBA、WNBA、巴西足协、巴塞罗那足球俱乐部、NFL重新签约，通过体育界最具代表性的合作推动增长。

耐克调整了营销和运营方面的高管，贺雁峰让首席律师负责体育营销部门，这是该公司现在的首要工作之一。

过去三年里，耐克将收入的约8%用于需求创造；而在疫情前几年里，这项支出接近10%。

贺雁峰还任命了新的人力资源主管、首席供应链官，负责从工厂到物流、再到消费者的全过程；认命了北美市场新领导人Tom Peddie，来清理市场、重建与批发合作伙伴的关系。

06

中国市场折扣继续

第二季度，耐克大中华区收入下滑11%，息税前利润下滑27%。虽然高层不喜欢大促销，但耐克在中国的折扣会继续存在。

首席财务官Matthew Friend点评在华业务：“我们经历了困难的宏观环境，零售客流量又下降了一个季度。本季度还需要更多的降价活动来推动销售和去库存速度，这对毛利率产生了负面影响……我们本地设计的Express Lane产品降价幅度较低，利润率较高。”

“虽然短期条件具有挑战性，但中国体育事业仍在继续发展，我们正在应对当前的逆风，以重燃品牌势头和健康地拉动市场。”

2008年北京奥运会之前，贺雁峰曾经领导过在华增长计划；近期，他与两大合作伙伴滔搏和宝胜见面交流过。

“这里也是一个促销市场。国际和本地的竞争对手都在增加。我在这个领域投入过大量的时间和精力。”

“我们正在与中国合作进行产品创新，不仅有来自全球的产品，还有本地产品创造团队，一个运动研究实验室，研究脚型等……我们必须重新设定更大胆的消费者主导概念，代表耐克品牌的完整表达，拥有我们期望的服务和体验。好消息是，我在那里会见了最大的两家合作伙伴，滔搏和宝胜，他们已经准备好了。

从区域上看，耐克在全球有10个主要国家市场和12个主要城市，贺雁峰现在把精力集中在3个主要国家的5个主要城市，缩小范围，在接下来的18-24个月内逐步推进。

而从产品上看，耐克会聚焦五大类别：跑步、篮球、训练Training、足球和运动服Sportswear。Training指的是用于体育训练相关的专业性能服装，Sportswear指日常的运动休闲服装。

如今的耐克有点像2023年初的阿迪达斯。当时，后者首席执行官Bj?rn Gulden刚刚上任，他把接下来的一整年定义为“重置之年”，降低预期、没有收入增长。然后在2024上半年，阿迪达斯已经恢复了良性增长，股价大幅回升。