出品/商业杰论

撰文/王俊杰

前言：历时近3个月，大润发母公司高鑫零售的收购案终于尘埃落定。1月1日晚间，阿里巴巴集团发布公告，宣布旗下公司已与德弘资本达成协议，将以最高约131.38亿港元的价格出售所持高鑫零售的全部股权，合计占高鑫零售已发行股份的78.7%。这一消息标志着大润发又一次易主。

前大润发/飞牛网CTO王俊杰颇为感慨，他表示，前东家大润发被卖了两次，第一次卖给了阿里巴巴，第二次被媒体说阿里巴巴用“骨折价”卖掉了。在浩瀚无涯的零售千秋里，大润发绝对是一个传奇。而对于当时参与其中的我，感触特别深刻，美好的工作记忆至今未能退去。

以下是他的分享全文（联商网经授权转载）：

01

2011年至2014年间左右，我们和一群小伙伴们为着创业项目奋斗着，有几个年轻的员工充满激情。

「我们无论如何都不能辜负这些人。」那时候有这样的信念在心里来回荡漾，我思忖着。

“当时我们所赖以为生的产业正逐渐受到冲击，原本细分领域的赛道，如我们选择的设计师产品，在电子商务巨头介入之后，一切变得不平静。

阿里巴巴旗下的天猫也开设自营业务，他们认为这可能是一笔好生意，因此摒弃了让各大业者自行在天猫平台上开设店铺的想法，选择自主经营这块生意，因此推出「淘宝心选」，而各大互联网巨头也纷纷推出严选商品。他们使用现金买断商品，在中间得到更大的利润，并藉由平台上的流量倾斜，成为我们的主要竞争对手。

同时间，我们也逐步发现流量的获取成本愈来愈高，创业项目发展似乎可以预见其天花板。创业团队仍呼吸着，但几乎没有感受到空气。

我在公司附近租了个房子。下班信步回家的时候往往是最适合省思的时刻，即便步伐重，估计脸上苍白无血色，眼睛底下布满血丝，仍思考着公司下一步该如何往下走。

有人说过，创业几乎就是用百米的速度跑马拉松。虽然这比喻听来吓人，但创业的苦楚，也可窥一二。接受投资的企业的目标基本出路就几个，可能是上市，可能是出售，只有这样才能给投资人回报。若企业存续，但成长缓慢，对于创业者、员工、投资人都不是好事。

眼下似乎只能去融资，找到一笔更大的钱，并同时寻求企业转型。这似乎是公司存续以及保留着员工的唯一方法。

定下了下阶段的行动方案之后，就仿佛全身充满能量。我们开始盘点可能适合我们下一轮投资人。拟定了一个清单，主动积极的接触。

友人建议我接触一下大润发。大润发是被称为“19年不关一家店”的传奇商场，创业20年，做到了中国零售业第一的成绩，年营业额超过1000亿，其营业额远超当时在中国市场的沃尔玛、家乐福等竞争对手。那时开始，我和大润发之间有了新的篇章。

大润发由黄明端一手创办，1997年，在润泰集团工作的黄明端被授命负责公司新业务，进入零售业。2011年，战胜了沃尔玛、家乐福等劲敌后，大润发与欧尚合并为高鑫零售在香港上市。2016年，营收破千亿。

彼时的大润发打算进军电子商务。黄明端有一个百试不爽的套路：先模仿、再超越。“我的生鲜一部分买货操作是学美国的，但是整个商店的设计是学欧洲的，商品的选择是学大陆。”他曾这样说。

因此，他急着寻找一位懂电商的专家。透过友人介绍，我自然而然成为这位专家，这也给我提供一个向大润发寻求投资的机会。但是黄董事长的原意却是一直邀请我入职大润发，协助大润发组建电商团队。

我和黄明端董事长固定一周一次，约在我喜欢的餐厅来福小馆，他说我是他的电商老师，而我却趁机兜售我企业的愿景。我期盼我的能耐亦能复兴自己的企业。

就这样忙碌两个月，融资项目进展不顺利。公司账上的现金流也所剩无几，几乎断炊，看起来对于下一轮融资只能断了念头。

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当时做了一个挺重要的决定，既然大润发有意请我加盟，不如带整个团队入职大润发。但我当时提出了一个很苛刻的条件，要求所有员工全部入职大润发，不能捡着要。例如会计等后勤的岗位，估计对大润发来说也是鸡肋。

我的小伙伴们多年与我一起奋斗，我聘用的人大部分是具有潜力，但不一定有光鲜的学历与经历，我不忍他们失业，不忍我独自抛下了他们。

这条件几乎赴死的准备。

但没有想到就在几天的时间，我就带着整个团队入职了大润发。

萧瑟秋风，却能感受到温暖。

黄董事长也是我的重要贵人，至少他给我这个团队一个延续职场生涯的机会，他们不至于还要去外头找工作。我也能够对员工都有所交代，唯一的代价就是把我自己卖进去了。

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大润发立了一个很宏伟的目标，希望能够成为如天猫、京东、苏宁同级别的平台公司。因此第一要事是组建其团队，重中之重是技术团队，鉴于我长期在IT产业发展的经验，我被任职为董事长助理及技术部副总经理。

我加入时，公司已有一套现成的系统，是来自于其中一家台湾一线电商高层离职之后组建的团队所搭建。该系统存在几个致命问题：

系统基于台湾经验，无法因应大访问流量。

主要核心仰赖于网上商城，也就是网上商城，而非主流的掌上商城。

用户体验不符合中国大陆因地制宜的使用接口及用户习惯。

公司初期计划以自营+商城的模式进行，由于标准立的挺高。我们亟需在很短时间完成系统平台搭建，但是又不可能组建和天猫、京东、苏宁同级别的技术团队，那样成本太高。同时，我仍在花力气说服黄董事长推翻原有的系统架构。

当时原有的系统是一套PHP网站单体架构，系统松散且维护困难。

当时恰逢一个方便我改革的契机，该系统所上线的网上商城，当订单进来时，几乎就全线崩溃。这恰好证实了我原先的看法，也让我得到资源快速组建了一个PHP团队。

PHP是一种网站单体架构，能够快速搭建，但对于高并发，也就是同时多人在在线购物的场景无法支持，容易系统崩溃，长久不利于系统发展。

但我计划是先解决问题，届时刚好沃尔玛收购了一号店，部分一号店的员工有了异动念头，我有些后辈在这些一号店任职，于是就马不停蹄的说服他们加入大润发的电商行列。

企业最快组建的团队的方法是通过猎头公司，但是大润发毕竟为传统企业，很少用过猎头服务。因此，我转换思路，提供一笔远比猎头费用低廉许多的奖金，让现有的员工推荐优秀工程师加盟我方，同时也能够提供背书。

上线之初，我组建了Bug跟进小组，该小组对于各部门接口人提报的系统缺陷更加高效地跟进处理，记录产生原因，并对Bug进行分类，提供给技术部检讨并提高产品质量，给开发提供数据，操作步骤，方便开发定位问题，更有效地应对系统缺陷。

效果比较显著，我很快能够解决大部分的网站问题。

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但是我也明白后期需要对系统进行整体推翻改造，目前的PHP网站单体架构支撑不了网站太久，依照当时的订单成长，估计不到半年就会遇上瓶颈。当时我借鉴了天猫及京东的技术发展之路，深信要把开发语言PHP 转JAVA，并且要大规模执行服务化流程。

为了实现PHP转JAVA，我尽可能聘用同时会双语言(PHP+JAVA)的工程师，这无形又增加了招聘难度。但这一方面能解决网站现有的问题，另一方面能够为将来推翻PHP转JAVA而做准备。

当时工程师几乎夜夜在办公室度过，他们在奋斗在削瘦，晚上九点我点夜宵会出现在办公室。他们承担了比一般工程师更大的任务，要同时开发两套系统，一套用来维持现有网站系统运作(PHP)，一套准备推翻旧有系统（JAVA）。

这难度相当于给行驶中的飞机更换引擎。

等到新系统（JAVA）已经取代掉旧系统(PHP)的时刻，团队熬夜了两天两晚，在深夜将新系统切换上线，从此再也没有重大的系统事故发生。

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大润发的平台网站飞牛网开始迈向稳定之路。这当中的辛酸少人知晓，除了技术团队少有人知道，没有过多赞美。对于企业来说，减少研发成本、系统稳定不过是简单且基本的要求。但在当时我所面对的困难比新建一套系统复杂许多，因为重建的同时，仍要维持旧系统的运行。

另外一个严峻的问题，就是说服公司投入开发手机商城。这无疑是另外一个成本，但趋势已经明显可见。在我加入之初，公司当时已经以一个相当低廉的价格外包给一个第三方的小公司。眼看第三方公司恐无力完成交付，我计划组建一个小规模且有战斗力的前端团队，与第三方公司共同开发，并主导开发方向。前端团队只需要开发应用管理，共享后台系统及数据库，如此开发压力能够小很多，也能够低成本应用，尽快上线。

最后，当时的掌上飞牛网很平稳的上线了。并很快成为同业借鉴的对象。

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黄明端董事长吸收电商的速度甚至不输给年轻人。在他主导之下，我们逐渐形成共识，我们上线了两款APP。

第一款，大润发优鲜：业内首次预判到家业务，完成最后一公里布局，在试点的店铺很快就达成单日七千单配送的成绩。

第二款，大润发e路发，结合大润发采购供应链优势，预测到此优势能为下沉市场夫妻店提供帮助，为业内唯一成功布局下沉市场批发业务的大型商超。我有些IT圈子友人称赞，大润发的APP交互及用户体验完全不输京东及阿里等电商平台。我深感欣慰。真是没有过不去的坎，没有趟不过的河。

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其实用户体验除了大家熟知的交互，符不符合当地用户的使用习惯。最难啃的骨头是性能，较真的我当时把APP性能指针都做了监控，用户抵达每一个页面的所需用时，都不能输给京东或苏宁这些友商。

但是高额的数据库费用压得我喘不过气来。

契机的来到是来自于我方所用的数据库公司甲骨文送来了高额维护费用，成本一算，这使我有机会组建一个新的数据库小组，采用几乎没有成本的开源数据库，且为了数据安全，也建立了安全小组团队，确保公司的数据透过权限监管，不至于有安全隐患。

在大润发组建技术部门，落实了许多计划，每项计划都充满挑战且富有成就感。我在中国大润发待了四年多的时间，期间最高升任至技术部总经理。

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一直待到见证到大润发整体出售给阿里巴巴的过程。2017年11月份阿里巴巴以224亿港币（约28.8亿美元），直接和间接持有高鑫零售（大润发香港上市公司主体）36.16％的股份。紧接着在2018年年1月底，黄明端董事长辞任执行董事，阿里巴巴CEO张勇则成为大润发非执行董事和主席。

当时为全球少有的大规模收购案，也是当时最大金额的零售并购项目。大润发在当年仍是中国最领先的综合性大卖场运营商之一，高鑫零售营收连续多年稳居中国零售界第一位。2016年，高鑫零售营收达1000亿元，远远超过第二名。覆盖全国29个省市，拥有446家大卖场。大润发、欧尚超市都是高鑫零售旗下的王牌。

双方各有要求，高鑫零售是阿里对线下实体店的渴求目标，高鑫零售则想借助阿里的流量带动业务发展。

这是一段值得再次回味的职场历程，我从一位创业者转身成为一位职业经理人。虽然身份有所转变，但态度却是不变的。即便是专业经理人的角色，我仍秉持着以创业者或老板的角度来看待问题，因此总能够在困局中做出一些突破。

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这篇着重讲技术的部分，因为过程实在太过于艰辛。而我在大润发期间商业的成长，零售的触觉才是真正给了我养分与收获。

黄明端董事长会固定在周六与我们高层开会，参加者约莫八位左右。

开会的艺术实在值得我花笔墨颂扬。黄明端董事长会在会议前，与我们分享一些他认为不错的文章，时间久了我们就变成了同一类人。

我当时是突围者角色，因此大部分的时间都在准备说服，分享电商互联网的最新发展及应对之术。有趣的是，我同时是团队中唯一一个展示PPT的人，大部分的高层都是用简单的Word或者口述。

用过餐之后，黄明端董事长会带着我们巡店。对于零售的细节信手拈来。我在其中学习大量的零售知识，以至于我后来与那些从业二十年以上的零售老兵交流时，我都能给上一些见解与启发。

对于我来说，黄明端董事长塑造了一个优秀管理者的典范。我是当中的见证者，以至于后来，我再也未见过像他一样杰出的商业领袖。

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在大润发工作期间，父亲深受肺病所苦。我工作繁重，鲜有时间照顾，主要仰赖母亲与弟妹。

最终仍抵挡不了病魔而离开。

黄明端董事长特地搭机来家中慰问。

大润发当时隶属于台湾润泰集团，润泰集团旗下投资了大量的企业，其中上市企业无数。丧礼时我们收到了大量的花篮，数量之巨延绵宛如长龙，属名者均是上市企业或大型企业总裁，而我与我父亲和这些企业几乎没有关系。

润泰集团主席夫人，特别从英国搭十多个小时飞机，至府上为父亲捻香。

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一个企业能够做到如此，自然会让员工们共赴未来，即便艰辛无比。所以大润发的员工经常一待就是二十年三十年，这是一个家人般的企业，充满善良与道德，同时还能创造营收。

在我心中，大润发和黄明端董事长早已封神，不需要再证明什么。

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每当我做商业决策困惑之时，我都会想想，如果黄董事长会怎么做。

仅以此文纪念我在大润发奋斗的岁月。