出品/餐企老板内参 

撰文/罗欣

动作频频的汉堡王

3月6日，汉堡王中国管理层发生人事变动。

据界面新闻报道，汉堡王母公司 RBI 集团(Restaurant Brands International Inc.)宣布由亚太区总裁 Rafa Odorizzi 临时代理汉堡王中国首席执行官一职。

在此之前，汉堡王中国已经更换了董事长。天眼查显示，3月3日，汉堡王中国法定代表人由ATAKAN BOZKURT变成吕爱军，董事备案中新进吕爱军，吕爱军成为该公司法定代表人、董事长。与此同时，汉堡王中国注册资金从4.1亿美元增至4.6亿美元，同比增长12.19%。

这一系列动作，可以说是RBI集团强化中国市场控制权的信号。

此前不久，RBI集团提前全资收回了汉堡王在华经营权。2024年10月，RBI 集团以1.58亿美元代价提前8年终止与土耳其特许经营商 TFI 集团的合作，全资收回中国业务经营权。

RBI集团收回经营权后，宣称要寻找“更懂中国”的合作伙伴。

◎来源：汉堡王官网

进入中国市场20年，汉堡王历经过“慢一拍”的开局，也开启过加速狂飙，如今又进入了新的挑战阶段。一路发展，可谓跌宕起伏。

回顾其发展历程，可以看到这个品牌在中国市场既有处境的尴尬，也有发展的韧性。在当前形势下，如何扭转现状并在竞争激烈的市场中扩大份额，是其需要思考的重要问题。

错失了黄金时代

自汉堡王初入中国市场，便已显露出发展之路的坎坷端倪 。

2005年6月，汉堡王在上海静安区开出中国首店时，麦当劳已在中国耕耘了15年，肯德基的门店数更是突破1700家。姗姗来迟的汉堡王，错失了时代红利。

这晚到的十几年，正是西式快餐的“黄金年代”。

这段时间里，中国消费者对炸鸡汉堡等西式快餐从陌生转为熟悉。肯德基与麦当劳也在这段时间培养了大量忠实顾客，成为了无数中国人的“童年记忆”。汉堡王没有赶上这波西式快餐在中国的爆发期，开局就未能抢占先机。

不过，汉堡王选择了差异化竞争路线。与主打鸡肉的麦当劳和肯德基不同，汉堡王主打牛肉汉堡，定价相对较高，走的是有一定格调的快餐品牌路线。这种定位实现了差异化的客群覆盖，有媒体探店时发现，在非周末时段，店内外籍顾客占比达到一半，其余顾客大多是附近公司的白领和学生情侣。

◎来源：汉堡王官网

从早期的定位、产品品质以及面向的中高端客群来看，汉堡王的路线与麦当劳、肯德基存在差异，反而和如今的 Shake Shack 更为接近。

但品牌起初坚持直营模式，不开放特许经营，这使得其发展速度较为缓慢。在华初期，汉堡王7 年时间仅开设了68家门店。

同期，麦当劳和肯德基的门店数量不断攀升。到 2012 年，麦当劳的总门店数突破 1400 家，肯德基在中国 800 多个城市和乡镇拥有超过 4200 家餐厅，成为中国规模最大的快餐连锁企业，汉堡王与它们的差距进一步拉大。

在关于这段时期的分析中，不少业内人士都认为，汉堡王在中国市场的战略失误主要体现在“管理层面”和“产品策略”上。

2005年汉堡王初入中国市场时，聘请了前麦当劳大中华区总裁Peter Tan担任高级副总裁兼亚太区总裁。由于Tan曾带领麦当劳在中国成功开设超过1000家门店，这一任命在当时看似明智之举。不过，Tan在新加坡进行远程管理，这或许为后续的业务发展埋下了隐患。

对此，《福布斯》指出：“中国是一个极其复杂、条件多样的市场。企业必须绝对避免的一件事就是在中国之外经营中国业务。”

至于产品策略上，汉堡王则是陷入了“高端定位”与“本土需求”的撕裂。根据 Gentlemen Marketing Agency (GMA) 的调查，汉堡王在进入中国初期增加了鸡肉汉堡等产品，认为中国消费者偏好鸡肉而非牛肉。但这种摇摆不定的产品策略，使得消费者对其品牌的认知变得模糊，未能建立起清晰的品牌形象。

TFI时期的“狂飙”与“隐忧”

汉堡王中国的第一个关键转折之年，是2012年。

这一年，TFI从RBI手中获得了汉堡王中国市场的主特许经营权和独家开发权，正式接手汉堡王在中国的业务。

◎来源：汉堡王官网

TFI延续了汉堡王“中高端西式快餐”定位，主打美式大皇堡等核心产品，客单价高于麦当劳等品牌。初期通过一二线城市购物中心布局，建立品牌形象。

TFI接手后，汉堡王开启了高光时刻，实现了“6年突破千店”的狂飙。

2012-2019年期间，汉堡王以“平均每两天开设一家新店”的速度迅速扩张。到2014年，门店数量达到400家；2018年，门店数量突破1000家；到2019年，门店总数超过1300家。

在TFI的推动下，汉堡王也逐步从沿海城市向内陆城市扩张，覆盖范围显著扩大。到2019年，汉堡王已进入中国100多个城市。

◎来源：汉堡王官网

大规模扩张和差异化策略，终于打开了汉堡王在中国市场的品牌知名度。

与此同时，汉堡王中国也为RBI贡献了可观的收入。RBI 集团 CEO Jose Cil 称，2019 年中国地区汉堡王的销售额占 RBI 集团整体销售额的 2%。

不过，在逐渐光鲜的数字背后，也存在“隐忧”。在本土化和营销方面，汉堡王中国仍存在短板，未能让产品完全打透消费者心智，客群覆盖面也相对较窄。

在华单店营收垫底，

加盟商与品牌矛盾爆发

2018年底，汉堡王中国第 1000 家门店在上海青浦合生新天地正式揭幕。时任汉堡王（中国）投资有限公司CEO Ekrem Ozer宣布了一项战略目标：3年内在中国再开1000家门店。

但这个目标，至今仍未实现。

口罩期开始后，汉堡王中国的困境开始凸显：

一方面是下沉失速。当肯德基、麦当劳、华莱士、塔斯汀等品牌在三四线城市疯狂铺店时，汉堡王在下沉市场的布局相对滞后。数据显示，截至2024年，汉堡王1558家门店中，超60%门店集中在长三角、珠三角。 

另一方面是更多新兴汉堡品牌的“围剿”。除了肯德基、麦当劳、华莱士老这些对手们，近些年大批新兴汉堡品牌崛起，进一步加剧了市场竞争。塔斯汀以“中式汉堡”定位切走年轻、下沉客群，Shake Shack等高端品牌也接连进入中国市场，无论是往上，还是往下，竞争重重。

除了来自外部的危机，让品牌更显艰难的是来自加盟商的矛盾。

根据RBI集团披露的2024年度报告，在RBI的国际市场中，汉堡王中国虽然门店数量最多，但年销售额和单店收入却垫底。2024年，汉堡王中国的年销售额约7亿美元，单店平均年销售额约为40万美元。而其他9个国际市场中，单店收入最少的巴西和土耳其也达到了100万美元，与中国邻近的韩国也有120万美元。

◎来源：RBI集团年报

门店销售额下滑，也激化了汉堡王与加盟商的矛盾。

2024年，汉堡王多次因加盟商问题陷入舆论风波。双方矛盾集中三个方面：一是加盟商表示运营成本过高，门店盈利空间被严重压缩；二是食材供应存在临期、腐烂等问题；三是管理政策上，加盟商表示合同中存在诸多不合理规定。

尤其在去年快餐市场被卷入价格大战，汉堡王也加入“9.9元汉堡阵营”。整个行业向价格低头，进一步压缩了加盟商的利润空间。

从“千店狂奔”到“单店平均年销售额仅40万美元”，汉堡王的中国二十年，暴露出国际品牌本土化的艰难：既要依靠本地伙伴快速落地，又难以避免管理失控；既想保持品牌调性，又不得不卷入价格血战。  

因业绩持续低迷，RBI集团于2024年10月提前终止与TFI合作，并开始寻找新的合作伙伴。

未来迷局

近期RBI在华动作频频，密集调整战略，能否让汉堡王中国力挽狂澜？

值得注意的是，留给汉堡王的时间窗口正在收紧： 

一方面，规模上和头部品牌差距再度拉开：截至 2024 年底，肯德基中国市场门店数量已达到 11648 家；麦当劳中国门店数量为 6820 家；而汉堡王仍旧停留在 1500 家左右；

另一方面，品牌的供应链短板愈发明显：自建供应链需要巨额投入，而本土竞争对手肯德基和麦当劳早已完成全国布局，建立了高效的冷链物流网络，单店配送成本低于汉堡王，使得汉堡王在运营成本上持续承压。

于汉堡王中国而言，急需一场从产品力，到供应链，再到本土化运营的彻底变革。从当前品牌的“大动作”来看，其正在积极地自救。而这场变革的效果如何，我们将拭目以待。