3月25日至28日，由联商网主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，这场以“美好之路”为航标的行业盛会，恰似春日的暖阳，为零售人照亮前行的方向。

在3月25日的中国超市企业文化和人才培养论坛上，香港中文大学(深圳)公共政策学院副院长朱岩梅作了精彩分享。

朱岩梅表示，每一个行业都需要有文化，资源是会枯竭的，只有文化生生不息，要让组织成为人才辈出的森林。

以下是演讲全文（经联商网编辑）：

经济有周期，就像春夏秋冬一样，很多企业穿越不了周期，为什么大树可以呢？如何让组织成为人才辈出的“森林”是个值得思考的问题。今天下午我们探讨一下人和组织、树木和森林，我们究竟如何向大自然学习。

有些企业可以穿越周期，成为百年企业，它们来自各行各业，但有一个共同点：就是把员工当人看。这方面胖东来也做到了极致。几年前，当我看到胖东来非常感慨，写过一篇《胖东来：河南的精神地标》。河南终于出了这样一家企业，我觉得它体现了河南人的真正精神。 

胖东来把自己定位成一所学校，第一次听到时非常开心，管理大师德鲁克曾说：“企业管理应该是这样一种存在，适应需求和机遇得变化，促进劳动者的成长。所有的组织，都是学校和教育机构。”

一、三家传奇公司的企业文化分享

·巴塔哥尼亚

跳出商超行业，在世界范围内看看，有哪些标杆企业值得我们学习呢？

第一个跟大家分享的是巴塔哥尼亚，它神奇在哪里？这是一家“冲浪板”上的公司，创办于1973年，创始人伊冯·乔伊纳德最初是一个铁匠，喜欢户外运动，热爱攀岩，同时也把自己打的攀岩钉卖给山友们，于是成立了这家公司。他爱大自然、爱地球，公司的使命是“我们经商是为了拯救地球”，公司的产品哲学是“做最好的产品，杜绝不必要的伤害”。

很多人不认识这个品牌，因为它没有到处做广告，它的理念是劝顾客“少买多想(Buy less，demand more)”。公司希望一件衣服最好能穿一辈子。很多巴塔哥尼亚的粉丝都不舍得丢掉那些旧衣服。他们在美国黑色星期五时登的等广告说：不要买这件夹克衫（Do not buy this jacket.），这并非作秀，而在提醒顾客慎重购买，认真思考自己是否真的需要。巴塔哥尼亚从不打折促销，创始人伊冯发起了一支1%地球基金，拿出收入的1%捐给基金会，资助了很多民间组织保护森林、河流、生物多样性等。

巴塔哥尼亚希望招思想自由独立的人，他们说：不要只懂得服从命令的“工蜂”。创始人伊冯的书叫《让我的员工去冲浪》，因为公司总部就在加州海边，谁知道浪什么时候来？公司允许员工浪来了就可以去冲浪，只要不影响工作。所以公司招人会优先招聘热爱自然、热爱户外运动的人，而不是MBA毕业生，因为他们认为把户外爱好者培养成管理者要把MBA培养成户外爱好者要难。

那么巴塔哥尼亚是怎么做产品的？

以羽绒服为例。做羽绒，就要采购鸭绒。当巴塔哥尼亚从动物福利组织那儿得知一些鸭绒供应商对待鸭子手段很残忍，他们就暂停制作新的鸭绒服，而是通过回收市场上旧的鸭绒服，然后去完善二手鸭绒的清洁、保暖等技术，再恢复生产新的鸭绒服，而且向客户说明二手鸭绒的来源和质量。

2022年地球人口达到80亿的时候，创始人伊冯把整个家族企业捐给了1%地球基金会，他说：从现在起地球是公司的唯一股东。这个基金会的很多参与企业，都经过了B Corp的认证，即共益企业。要通过共益企业的认证需要有很多项指标的审查，从环保、关爱员工、财务透明、供应商质量等方面都有很高的要求。

上面是伊冯写的这封信，非常值得读一读，读这个就像读于东来的《美好之路》感觉类似。比如信中说，我们公司不追求上市，而是追求终极目标和意义。这就是巴塔哥尼亚公司以及它的合作伙伴、消费者、利益相关者共同认同的目标和意义，也就是他们共享的价值观。

其实，这就是企业文化。企业文化就是员工价值观的最大公约数。爱自然、保护地球，把自己所得回馈给社会，这是他的终极目的，所以伊冯一直不愿称自己是一个商人，他更愿意形容自己是一个攀岩者、冲浪者、皮划艇和滑雪爱好者、铁匠、环保主义者、“1%地球税”发起者……

生态经济学家罗伯特·科斯坦萨（Robert Costanza）早在上世纪八十年代就在《科学》上发文表示：“我们已经靠忽略自然的价值，做了很长时间的假账了。” 为什么？因为所有人都没有计算生态价值。Patagonia是首先带头将环境代价计入“真实”账目的公司。我相信这一定是刚刚开始，未来人类所有消耗环境资源的经济活动，都必须计算其生态成本。任何一家优秀的公司，都应以在其整个供应链“生态系统”中强调“生态成本”为企业价值观的一条基本原则。

巴塔哥尼亚还用合理的价格提供衣服修补服务，招募很多裁缝，开了很多移动车修补店，而他的粉丝会因为穿打补丁的衣服而自豪。它的很多各地直营店，都是用旧房改造的，每一家店都不一样，这些店也常常是粉丝打卡的地方，很有意思。少买多想、珍惜自然，巴塔哥尼亚真正把企业文化做到了天花板。

·德胜洋楼

中国也有这样“神奇”的企业，在座或许知道德胜洋楼，但可能不相信这家公司员工报销不需要主管签字，德胜洋楼的价值观是诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。报销不签字就在考验员工的诚信。

他们公司还有个“1855规则”，即10%优秀员工得到重奖和重用，80%的员工予以肯定，5%的员工受到批评，5%的员工被解聘或出去到别的企业“吃一年苦”。一年满之后，会给一次改正的机会，允许回来。回来的人，会倍加珍惜这个工作。

现在很多人爱走捷径，比如让你把螺丝拧三圈、回半圈，你就直接拧2.5圈，但两者最后的效果是不一样的。德胜洋楼是一家有独立人格的企业，用爱与规矩交汇成了独特的管理体系，这家企业有很多做法值得学习。 

聂圣哲是德胜洋楼的创始人，他说：做管理，就是做教育。他也在国外办学，可能这所学校未来会像很多百年历史的学院那样。国外有很多学校都是企业家积累财富后开办的，除了哈佛、斯坦福，还有上百所文理学院。也许二、三十年后，中国也会有很多这样的学校，我认为只有这样，中国才会有更好的教育，因为没有人比企业家本人更珍惜自己的名字，也许这样才能真正用心做好教育。

·百威勒纸业设备公司 

百威勒是一家做纸业设备的公司，已经收购了80多家公司，年复合回报率高达16%。

这家企业通过收购兼并，整合业务，但从来不会大批裁撤被收购公司的员工。公司说，我们不是收购，而是在“收养”。因为之前的公司没有被管理层“养”好。百威勒把这些“养坏的孩子”收养过来，培养成经营健康的公司。

百威勒认为，企业是一个家庭，每一个工作场所都应该像家庭一样有爱，有关怀。这些员工，同时还是别人的女儿、妈妈、儿子、爸爸等，公司不要忘记员工还有另外的身份。这样看似不该企业做得事情，反而让百威勒的经济回报率更高，且更幸福。很多企业、员工愿意被他们收购。

二、企业文化是员工价值观的最大公约数

德鲁克说：文化会把战略当早餐一样吃掉。任正非也说过类似的话：资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。今天我们在这里学管理、经营和执行，经营的上游是战略，战略的上游就是文化，所以，要把员工视为具有独立自由意志的完整意义的人，而不是人力“资源”。很多时候老板可能都还没真正理解什么叫“独立自由的意志”。

管子说：一年树谷，十年树木，百年树人。人才就像树木，组织像森林，而文化就像阳光、空气、水、土壤一样。我写了一本书叫《人才基因》，首创“大树人才模型”，用枝叶代表能力素质，花果代表目标承诺，树根代表人格特质，树干表示终身成长，树形代表独特唯一。

每个人的天性都不一样，可能连你自己都未必真正了解自己。人这一辈子其实就追求两件事儿：一是事业，二是性情。天性、天赋如果能被充分挖掘和释放，就是成功的。每个人天赋不一样，你要了解自己的天赋，同时把它展现出来。当然，还有很多人格特质都是后天养成的，比如诚信、正直、格局、胸怀、利他、勇气等等，都是后天修炼的，而这些都在“人才大树”的根部。这些品质不是靠半个小时面试就能看出来的，所以就像树根深埋地下。

“人才大树模型”中还有很重要的是树干，即终身学习，包括好奇心驱动、能力提升、心智突围。企业可以根据“大树模型”的五个方面开发适合自己公司的人才模型，比如销售人员需要具备哪几个能力素质，目标承诺需要怎么分解，每一个都可以分解三、四条，然后把它变成一个KPI指标去给人才做一个画像。 

认知是人与人的最大差距，认知能力需要通过不断学习，读万卷书，行万里路，阅万种人获得。真正能定义一个人的，不是某种人格类型，而是他生命中最看重的那些事物。价值观成就长远发展，价值观是文化的另外一种表达，企业文化就是员工共同认同的价值观，所以企业文化就是价值观的最大公约数。

巴菲特讲过一句话令人印象深刻，他选人有三个标准，第一是诚信（Integrity），第二要聪明智慧(Intelligence)，第三要有活力(Energy)，如果没有第一点,最好他又笨又懒，否则你的好日子到头了。所以，诚信是选人的首要原则。我相信学东来哥，诚信肯定是底线。才干和人格孰轻孰重？才干或许决定你可以到达怎样的高度，但人格和德行决定了你能在那个高度驻足多久。

心智的成长有很多方法，比如在你的企业里是怎么做决策的？你希望一呼百应，你的决策100%都被同意？假如没有任何人表达不同意见，你觉得这一定最高明的决策吗？当你读完这本书，就会明白其实那很可能是个非常糟糕的决策。通用汽车的前CEO斯隆先生，MIT斯隆商学院的名字就源于他，他提供一个决策原则——无争议，不决策，这样会让决策者少犯一些低级错误。

德国哲学家、作家康德说过一句名言：人是目的，不是工具。在此，我们应该倡导不要再叫“人力资源部”，这个名字应该被淘汰了，人不是资源、工具，人就是目的本身。