出品/联商网

撰文/韵凝

作为一家开创了新派“杭帮面”先河的知名连锁面馆品牌，陈八两秉持“北面南烧”理念，融合浙江烹调技法与北方手工面工艺，以“面劲道、汤头鲜”为特色，连续3年荣登必吃榜。

它从9张桌子起步，截至目前门店总数超200家，主要分布在杭州、宁波等，成为浙江省门店数最多的餐饮连锁品牌之一。它用十几年时间，以惊人的坪效和超强的品牌力，在粉面赛道脱颖而出，成为浙江面食的代名词。

在陈八两店面遍布杭州后，创始人王少君又创立轻正餐品牌——何文田。在“好吃、健康、不贵”的初心下，为消费者提供工作午餐、朋友家人聚餐等场景的产品和服务体验。

为什么陈八两占领杭州市场后三战上海滩？为什么在面食赛道取得成功后，又开出另外品牌？这背后隐藏着哪些不为人知的策略或者思考，又需要哪些组织能力建设？是否代表了餐饮未来的趋势？为此，联商网采访了陈八两创始人王少君。

以下为专访文字实录(经联商网整理)

01

找到自己真正的长处和短处

联商网：你从什么时候开始创业？什么契机让你创办了陈八两？

王少君：2008年那个时候是万众创新创业的热潮，我们是那一批的大学生，自主创业的典型代表。我第一个店开的是奶茶店，但那个时候没有那么火。我这个人的性格，相对喜欢做那些看得见摸得着、务实点的东西。那时候对我来说，奶茶在认知上是不匹配的，还是要在面食赛道上精耕细作。面食赛道虽然“拥挤”，但品牌生命周期比较长，我可能更倾向和合适做生命周期比较长的事情

从2008年开始到2013年，我做的是杭帮面。创业的想法是，以往外地人吃了杭州本地的面食，会觉得不好吃。我预估杭州会有大量的外来人口进来，把陈八两变成一个外地人特别喜欢吃的面食品牌。

联商网：创业17年，遇到过什么挑战？有哪些反思或者经验分享？

王少君：从2008年到毕业是非常顺利的，但是成功以后就会飘。飘了是因为对社会认知度不够，认为成功如此简单是自己能力强。踏入社会以后，其实跟想象中不一样。成功可能需要你的天时地利人和，但不代表你会一直成功。就是做什么亏什么，投什么亏什么，靠运气赚的钱会凭实力输掉。创业者有一个天然的性格特质是不服输，但是坏处在于你始终没有真正地去认识到自己，这其实是非常可悲的。

创业十年，回过头去复盘的时候，我给我妻子发过年终总结，在反思时提到：我的长处是善于与人打交道，能够发现一些优秀的人才，可能有些人并不觉得自己是一个人才，但是我能够看到一个人的能力与闪光点，我能够把他的力量发挥出来。我的缺点是什么呢，就是我对产品的理解是不深的。

男人在40岁以前，就是寻找自己的一个过程，你要找到自己真正的长处和短处。能够笃定这个长处就是比别人要有天赋，比别人要更有竞争力。你的短板在什么地方，一定要通过团队和自我的约束，把它规避掉。不然你永远不可能成长。

从2018年以后，我通过引进合伙人、职业经理人、合作伙伴、合作机构等来弥补我在做企业过程中的所有的短板。

02

未来公司会打造品牌矩阵

联商网：为什么陈八两成功后又创办了何文田？

王少君：有两个原因。第一个原因是基于前面十年做的非常乱，品类越多其实做的越不精，所以我在2017年到2021年这五年时间里面，就坚持做好一碗面。

到2021年底，我觉得差不多了，因为已经陈八两已经开到150家店，杭州全面铺开，宁波也开到40多家店。

我们那个时候思考的是，在杭州做一个跟陈八两同样有影响力，但是在品类上完全不同的品牌，所以就做了何文田。

我还是希望它能够成为一个像陈八两一样的品牌，在陈八两150个店旁边能够再开150家店，这样我们区域的规模就翻番了。再加上像宁波、江苏等地，不断进行复制才有影响力。

联商网：多个品牌背后有哪些思考和战略？

王少君：我们主要还是围绕老百姓的一日三餐，基于大众化消费进行品质升级，那么就会有中低端品牌与中高端品牌。未来公司打造的是品牌矩阵，需要不同的主理人去做不同的品牌。我们可以采取合资的形式，他们做“0-1”“1-5”，我们就做“5-100”。比如可以把香港、深圳、上海成熟的品牌代理到浙江，我们做浙江省总代，这样可以把华东和浙江做好。

联商网：为什么陈八两在2020年之后放开加盟？

王少君：从2020年疫情开始，商场里面有一批好的位置，租不掉了或者说没人敢租。这个时候我们机会就来了，但是你没那么多钱。那个时候很多人要加盟，我们就开放了。一开放发现店也多了，品牌势能也强了。关键是什么？加盟商经营能力比较强，拿结果的能力比你直营团队高两倍以上。

加盟直营化与直营加盟化：直营加盟化就是要把直营店都卖给加盟商，让加盟商去赚更多的钱，我哪怕只有一半的股份；加盟直营化就是加盟店用直营店的管理模式去管理，让他们经营的更轻松。

03

用人需要价值观同频

联商网：如果是一个多品牌的战略，你的组织管理能力也要相匹配。

王少君：我们用人，第一选择是价值观都同频的，大家都是为品质饮食文化生活做出贡献。我们公司分三条线，一条是项目线，管理所有的门店；一条是中台线，赋能所有的门店；一条是供应链线，做后端食材供应链。

我们之前花了10年以上的时间，把中台和供应链都做完整了，但我们在项目组织层面还不够完善。所以，我们今年把储备环节和培训全部“捡”起来。在中层干部跟基层干部中间，需要有一个0.5的储备阶层，在高层跟中层之间，需要一个0.5的一个储备高层的阶层。那这样子，任何一个人走，都能够让项目组织健康运行，也能够让更有能力的人快速升上来。

联商网：这不是让大家卷起来了？

王少君：就要卷起来，因为最终你需要有强大的组织力去服务加盟商，不然你公司的组织力不够，反而拖加盟商的后腿。

04

从哪跌倒从哪爬起来

联商网：上海市场攻了三次才成功，为什么执念于一定要把它攻下来？

王少君：这不是执念，而是我的一个发展路径，任何一个企业都有根。比如说蜜雪冰城的根在下沉市场，但是你会发现它在上海、杭州也有。我们公司的根在大城市，我们只有把大城市的根做扎实了，未来才有可能像蜜雪冰城一样布局。

这其实跟创业者的韧性是有关系的。我做生意开店，喜欢在哪边跌倒从哪边站起来。只要企业活着，我们始终想征服上海，跟性格有关系。此外，也跟阶段性有关系。2019年那个时候，我们在上海开了三家店，基本都是因为我们自身的不成熟而失败。那么第三次为什么能够成功呢？我们自己的城市模型已经成熟了，我们的合作伙伴也非常优秀，他能够选到我们公司永远选不到的位置，租金特别便宜但位置特别好。

联商网：上海能够磕下来，其实跟你找的这种合伙人或者代理商相关，复制到其他城市的话能成立吗？

王少君：底层逻辑都是一模一样。第一，你自己首先要够好，产品有生命力，品牌、组织和周期都跑完了。第二，选择靠谱的人、合适的人。好的模型加好的团队在任何一个城市，都能够复制成功。

05

未来产品竞争回归到食材

联商网：你认为餐饮行业五年的愿景是什么样的？

王少君：现在我们的竞争对手都是专业化的餐饮连锁团队。市场竞争的好处是，越来越多优秀品牌的出现，能够让消费者获得不同的体验。坏处在于内卷，让所有人在短期之内都很难以承受。

但是我觉得，只有拥有坚持长期主义的专业团队，才有市场机会。只有停下来稳扎稳打，再往下一步走，才能够慢慢地把品牌越做越稳。

消费者是我们的衣食父母，我们要服务好才能够走得更远。未来餐饮的产品竞争，将回归到食材而不是口味。

通过食材才能感受到产品的鲜度、口感等，这远比酸甜苦辣味型更有复购性。此外，店面还要有温度和烟火气。只有这样，消费者才愿意复购。