美团优选终局:700亿买来的失败,成了闪购“嫁妆”
出品/副驾驶
作者/李跃涛
“一个以算法为信仰的公司,在拼供应链效率的战场上,把自己活成了京东最怕的样子——重、慢、低效。”
“城市配送的本质,不是把货送到人,而是把服务嵌入人。”
“优选不是战略上的失败,而是一次组织能力的过度自信。”
“比起KPI僵尸,美团活成了一个城市调度的活人系统。”
2025年6月,美团优选正式关停。没有送别仪式,也没有告别信,这个曾被王兴称为“必须打赢的一仗”的业务,就这样被静静掩埋——只留下几百亿补贴蒸发、报表上一长串负号,以及一个比拼多多还痛的教训。
说到底,美团优选的结局并不意外,它不是败于对手太强,而是败在自身:出身错误、战略错位、组织错配——一次堪称“反协同”的教科书式案例。
防御性出征:输在“没得选”
回到2020年,拼多多凭借“农产品上行”策略,正在逐步侵蚀美团的本地服务腹地。多多买菜上线即爆,订单迅速破百万。美团高层感到危机四伏:这不仅是低线城市的争夺战,更可能撼动美团“外卖+到店”的双轮核心。
在那场社区团购的“万箭齐发”时代,滴滴有橙心优选、阿里有盒马集市,京东、美菜网、兴盛优选纷纷下场,美团选择火线应战,组建优选事业部,“千城开战”。
但这并非主动出击,更像是一场被迫迎战的防御性出征。
优选的履约模型与美团主业南辕北辙。“次日自提”需要密集仓网与低毛利拼效率,而美团的强项是“分钟级到家”的高密度调度,一个靠仓,一个靠人;一个靠压价,一个靠算法。
结果是,一家以“算法配送”为信仰的公司,在拼供应链效率的战场上,被打成了一个京东式“慢重低”的仓配平台。
从2020到2023年,美团在优选业务上累计亏损超700亿。2022年优选一项净亏损高达385亿,占全年整体亏损七成。烧钱换来了什么?几百万的日单量、数千人的团队,以及一个从未真正跑通的“协同故事”。
经济模型溃败:平台最怕自己看报表
从UE(单位经济模型)维度来看,美团优选几乎“全线溃败”:
履约成本率高达24%-30%,远高于多多买菜15%-22%的区间;
团长佣金率10%-12%,拼多多通过“去团长化”将此压缩至5%-8%;
流量成本居高不下,大量依赖地推和补贴导流,而多多几乎是“零成本自带流量”。
更关键的是,这些成本结构长期无解。美团既没有拼多多的流量飞轮,也不具备自建仓配的资本耐性,协同故事成了财报里的幻影。
拼多多没被拦住,美团反而在优选的亏损中“塌了底盘”。
优选退出,美团赢了城市
2023年,“闪购”业务全面崛起,日单量突破千万,成为仅次于外卖的第二增长曲线。它的崛起,不靠补贴,而是靠系统性的城市调度能力:
依托线下门店库存,打通“线上下单+30分钟送达”的高频模型;
调度网络依赖骑手系统,效率远高于仓储履约;
消费者不再“次日自提”,而是“坐等敲门”。
这才是美团擅长的——不是开仓储,而是解调度;不是比毛利,而是比分钟。
“城市配送正从物流环节,跃迁为零售基础设施。”
优选谢幕后,美团真正的零售进化开始了。
教训值700亿,系统价值或许更高
优选烧掉了700亿,但不是白烧。
闪购在协同层面实现了“真正闭环”:
美团终于发现,所谓协同,不是拍脑袋整合部门,而是能“通过一个系统调度多个变量”。
闪购调动的资源包括:外卖运力池、本地门店库存(尤其是连锁便利店、药房、生鲜超市)、快驴配送与闪电仓体系、用户侧的推荐算法与流量入口。而优选那一套“仓-网格仓-自提点”模型,如今看起来像个“骑手体系之外的孤岛”。
讽刺不?当初打着“协同”旗号的业务,最后成了最不协同的部门。
城市配送,不再只是“送货”
“城市配送的本质,不是把货送到人,而是把服务嵌入人。”
这意味着,美团不是在做“社区电商”,而是在构建“即时满足系统”:
消费者获得的不只是货品,而是“时间打包的解决方案”;
供给侧也不再依赖大型仓储,而是以门店为前置节点,打通“仓店一体”;
骑手体系不只是劳动力,更是城市服务的API接口;
换句话说,美团做的不是商品零售,而是“城市生活调度编程语言”。
快驴、小象、闪电仓:拼图补齐,系统浮现
优选的退出也带来了生态的减压和腾挪空间。
快驴进货:为线下餐饮店提供一站式食材B端供应;
小象超市:定位高端快消,正从“烧钱买客”走向“人货场一体化”;
闪电仓:成为SKU中台,作为高密度城市中的“云货架”,联动店、仓、骑手完成高效履约。
这些原本看起来互不相干的模块,如今通过“调度系统+会员体系+数据反馈”被统合为一个大脑。
优选退出后,美团不再“拼团”,而是开始“选优”——选用户需求中最具频次与利润的SKU,选履约半径内最优商家和骑手,选真正能跑通的模式。
这场仗,美团到底赢了什么?
GMV不再是唯一指标,我们换一个视角看,美团或许赢得了以下四种控制权:
1、用户心智控制权:从“外卖App”向“生活一切即得入口”进化;
2、运力调度控制权:骑手大脑、分钟级配送、全城通感;
3、商家连接控制权:从餐饮到零售,从B端快驴到C端闪购,全都在同一张图谱中;
4、数据闭环控制权:算法驱动路径、需求、SKU选择与再推荐,完成“从下单到再营销”的全生命周期闭环。
这正是拼多多和京东不具备的——一个靠低价驱动,一个靠仓配驱动,而美团靠城市调度生根。
700亿换来的,不只是教训
美团优选谢幕。没人为它立碑,也没人为它守灵。
但它的死意义非凡:
它让美团真正理解:“协同不是愿望,是能力。”
它让平台意识到:“本地是基因,不是包袱。”
它促成了闪购、闪电仓、快驴的系统化整合,让算法重新成为零售的引擎。
这或许就是一家平台企业最可贵的特质——不是永不犯错,而是犯得起错、调得回系统、学得了教训。
在一个优选“崩盘”的周期里,美团反而构建出了一套城市服务的基础设施。
比起那些把KPI当成圣经的僵尸平台,美团活成了一个不断进化的“城市算法体”。
这不正是所谓平台企业最大的幸运吗?
在不断试错与修正中,活得像个活人,不像个KPI僵尸。
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