“大哥，来这边儿看看……”

　　刚踏入海龙一层卖场，两侧各大品牌的导购员就“热情”地招揽顾客。不过与过去不同的是，卖场内品牌专区取代了小柜台。

　　最终记者“盛情难却”，走进一个联想电脑的售卖专区（这样的售卖专区很多其实只是一个展厅）。

　　在一名男导购员不断的“逼问”下，记者称看中了一款标价为7399元的ThinkPad笔记本。不过他告诉记者，如果现在就买的话可以优惠。最终经过讨价还价，最低成交价为5050元。

　　当记者询问为何报价和售价相差这么大时，这名导购员告诉记者：“现在卖场由海龙统一管理，标签上的报价都是经过海龙市场部批准的。”

　　当记者要离开去其他联想展区看看时，这位导购员连忙告诉记者：“我和其他联想展区都是一家的，可以陪你一起去其他展区瞧瞧。”

　　于是，记者跟随这名导购员来到另外一家联想电脑展区。当记者提出要接通电源试机时，却被告知展区内没有电脑电源，也没有电池，试机的话要到9楼。这名导购员说又对记者说道，9楼是联想电脑代理商，去那里试机购买，价格会更优惠。

　　看到记者脸上充满了顾虑，这名导购员连忙拿出经销商授权认证告诉记者，他们“是具备一定规模的经销商。作为经销商，他们也是从代理商那里拿货，如果去9楼代理商那里直接购买的话，价格会更低”。记者仔细看了一下这名导购员拿给记者的经销商资质认证，上面注明的授权编号为SQ01378，授权品牌为扬天，授权期限为2012年4月1日至2013年3月31日。

　　当得到这名导购员“9楼所售电脑均为正品行货”的保证后，记者跟随他来到9楼。不过记者注意到了一个细节，他不是带着记者直接乘坐电梯到9楼，而是先到10楼，然后走楼梯到9楼。当记者询问为什么不直接到9楼停下时，这名导购员告诉记者9楼电梯不停，并顾左右而言他。

　　经过记者后来查证，这名导购员是在撒谎，其实里面另有隐情。

　　记者在这名导购员的带领下来到9楼一间类似仓库的地方，里面摆满了各种电脑及散件，有几个人正给电脑打包准备提货。

　　最后记者终于如愿以偿，给电脑插上电源，进行实机体验。记者向从1楼带我来的导购员询问能优惠多少时，旁边的一名工作人员向那名导购员使了一个眼色，对记者搭话：“最多能再便宜100元，如果不放心的话，可签订购物合同享受‘三包’。”

　　记者看了下那名工作人员所说的一式三份购物合同，合同上没有商家名称，也没有联系方式，国家“三包”难道全凭这“一纸合同”？

　　看到记者半信半疑，那名工作人员不耐烦起来。最后记者以价格太高为由离开。

　　当记者离开走到9楼电梯口时，发现旁边墙上挂着一张特别提示牌：海龙大厦7层以上为办公区域，不经营电子产品，在7层以上购物不享受海龙电子城购物保障。请勿相信导购游说……原来那位导购员把我带到10层，走楼梯下9层，就是防止我看到这张贴在9层电梯口的提示牌。

　　实际上，在2011年7月海龙就规定，卖场内禁止高声叫卖、导购拉客等行为。同时，开始实行统一收银，防止“跑单”现象。

　　不过，从记者的实地调查和遭遇可以看出，卖场经销商及前期撤离的商户与海龙之间“斗智斗勇”，可见一斑。这在某种程度上也预示着，海龙的转型之路异常艰难。

　　鲁瑞清曾在《解读中关村一号》一书中谈到这么一种假设：如果在20世纪90年代中前期，国美等家电连锁卖场可以发起今天这样的渠道竞争，有今天这样的发展实力和竞争能力，中国的IT卖场行业也许真的没有机会了。

　　当今，在国美、苏宁等家电卖场连锁巨头拥有比当初强大得多的渠道竞争能力的情况下，在家电、百货、3C等卖场在电子商务冲击下不得不进行“线上”战略重心转移的情况下，在线上、线下都未找到明确方向的IT卖场，他们的出路还能再是一种假设吗？

　　海龙：有多少机会可以重来

　　6月份的北京，晴空万里，空气里没有一丝水分。中关村海龙大厦外，装修工人在烈日下紧张地施工，为海龙装上投放广告用的电子屏，似乎在为将要谢幕的剧情谱写最后的高潮。

　　在鲁瑞清的办公室，记者见到了这位海龙的缔造者。他一边感叹记者的年轻，一边用快速而又夹杂着口音的语调向记者讲述着海龙的古老与年轻。

　　华丽亮相

　　20世纪90年代，是电子市场行业的进入期，也是快速发展时期。但随着行业的发展，传统的电子市场在服务、管理、经营等方面已经无法满足市场需求。

　　1995年12月18日，海淀区供销合作社组建海龙商贸集团，在鲁瑞清的带领下，4年后，海龙大厦开业，正式进军电子卖场行业。同年，硅谷、太平洋电脑城也投入使用。在鲁瑞清看来，海龙、硅谷、太平洋电子卖场开辟了一个新历史，它们宣告了电子市场退居幕后，真正意义上的IT卖场——电子城阶段的到来。

　　针对电子市场硬件条件差、管理水平落后等弊端，在1999年电子城开业初期，海龙便提出了“市场化经营，商场化管理”的经营理念，在卖场内采取现场布局设计、现场管理等一系列措施。鲁瑞清认为，实行市场化经营，商场化管理，不仅是经营的一个措施，更是IT卖场行业变革的惟一方向。

　　海龙实行市场化经营，商场化管理，在首都经济贸易大学教授陈立平看来，既是提高服务质量的举措，也是经营技术层面的一次探索。

　　北京工商大学教授、商务部特聘专家洪涛认为，海龙实行市场化经营、商场化管理，增加经营、管理服务内容，以商户为经营主体，把商户作为销售单位，进行统一结算、统一服务、统一管理及统一营销活动，这种“超市化经营”不仅统一、规范，也极大地调动了商户主体的积极性。

　　一次革命

　　一路高歌的同时，海龙也受到了“内外夹击”。

　　2003年7月份成立的鼎好、2004年2月份开业的科贸，蚕食着海龙市场，与海龙形成新三足鼎立格局。

　　一向与IT卖场“井水不犯河水”的家电连锁巨头国美、苏宁，也按捺不住巨大市场的诱惑，向3C品类进行拓展。家电连锁企业优秀的经营能力、组织能力以及良好的信誉，使得他们迅速占领了大量IT产品市场份额。

　　一时间，IT卖场狼烟四起，表面稳定、人气依然旺盛的海龙实则危机重重。不过，外在环境的变化还是引起了鲁瑞清的警觉。

　　2005年，海龙率先在业内对传统IT进行“商业革命”，开始探索IT卖场新模式。

从产品布局到商业空间设计，从商户筛选到卖场管理，海龙运用现代流通企业的理念，引导着卖场变革。

　　在对美洲、澳洲和欧洲商品流通渠道模式都认真研究过的鲁瑞清看来，IT卖场受三重产业规律支配：IT产业规律、商业规律和地产规律。他认为，过去做IT卖场的，很多是地产商出身，更多地是向地产倾斜，比如与海龙相邻的鼎好和科贸。

　　“海龙正逐步加大商业运行的比重，在商家组合、产品组合、照明设计、商品布局、管理制度和服务要求等方面进行全面提升。”鲁瑞清对记者说道。

　　无奈之举

　　不过，随着IT产品销售渠道的多元化及多元销售渠道的成熟，以海龙为代表的IT卖场的优势消失殆尽，弊端尽显。盗版、宰客、欺诈……这一系列恶名让普通消费者对海龙等IT卖场“敬而远之”。

　　导致这一切，和企业自身经营不无关系，不过，也有内部人士透露，其他IT产品销售渠道恶意抹黑海龙，也起了推波助澜的作用。

　　不管是什么原因导致的这一切，地方政府觉得，是到了该做些什么的时候了。

　　2009年7月，海淀区政府发布《关于加快推进中关村西区业态调整的通告》，明确表示“不鼓励电子卖场、商场(店)、购物中心、餐饮等业态在本区域内发展”，创新类、科技金融类等业态成为鼓励对象。2011年5月，《中关村西区业态调整规划（2011年—2015年）》正式实施，中关村西区业态调整升级。

　　为了顺应政策，海龙对自身进行了调整，进一步加快“升级”步伐。

　　记者在实地考察也发现，海龙大厦1至6层设为IT卖场经营场所，7层以上为高新技术企业办公区。由于办公用品的顾客主要为行业客户，6层没有进行大的改动，仍为办公用品专区。在商厦5楼，设置了8个品牌展示体验专区以及客户服务中心。

　　在陈立平看来，除了海淀区政府敦促，京东模式的冲击，也是海龙做出转型的重要因素。这种转型，既是保证信誉和可持续发展的创新之举，也是无奈之举。

　　错失良机

　　卖场的精细化管理上，似乎已不是海龙关注的重点。

　　在鲁瑞清看来，随着家电卖场、电子商务进入IT零售，厂家对IT卖场的依赖性降低，IT卖场这种渠道正逐步弱化。他认为，今后海龙的增长空间和跨越发展已经不在于卖场，而在于向电子商务及知识、技术密集型的方向进行转变。

　　在电子商务拓展上，鲁瑞清告诉记者，2000年7月份海龙就已经有“不仅要有物理卖场，也要有虚拟卖场”的意识。不过，“这种朦胧意识距离实际操作很远，离成功也就更远了”。

　　在他看来，海龙不像京东、当当那样，拥有自主采购的产品。就海龙现有的资源来说，由于资源间联系不紧密，这种资源既可以说有用，也可以说没用。

　　他告诉记者，目前，传统IT卖场做电子商务的，没有一家是成功的。首先，经销商由于规模小，不能做出品牌，只具备在淘宝上开店的能力，没办法独立做电子商务；而卖场虽有规模优势，但产品不是自己的。

　　在产品管理上，鲁瑞清告诉记者，海龙也在尝试着去做。但洪涛指出，不管是在线上还是实体卖场，产品管理涉及到采购、运输、退换货等一系列复杂环节。在这些环节上，海龙又具备哪些优势？留给海龙的又有多少空间和时间？

　　在洪涛看来，在电子商务上，摆在海龙面前的，只有借鉴淘宝网模式，将线上线下相结合，做电子产品交易的第三方商务平台，为商户（经销商）提供服务。

　　不过鲁瑞清认为，海龙做第三方商务平台，把物理卖场变成虚拟卖场，会遇到两个难题，一是让消费者找到你并相信你；二是卖场怎么对拥有销售渠道的经销商进行控制。

　　其实，早在2005年，海龙就已经推出了商户网站，在线上展示商品，以吸引用户到实体卖场，不过最终以失败告终。2010年上线运行的大久宝网站，是海龙对电子商务的又一次尝试。不过，大久宝最后转型比价网站，也湮没在网海中。

　　可以看出，鲁瑞清所提出的两个难题，海龙目前仍拿不出可行的解决之道。

　　艰难救赎

　　 “从目前来看，海龙转型是必须的，但其中涉及到一个关键问题，那就是如何去定位。”陈立平说。

　　事实上，鲁瑞清也认识到了这个问题。他认为海龙要建设现代卖场，应之前房东的角色，向科技、服务供应商进行转变。

　　于是海龙不断压缩卖场面积，把大厦写字楼内做经营的商户置换出去，把卖场变成集发布、展示、体验、销售和售后服务与一体的展示区，走上大品牌、大服务之路。

　　比如在海龙一层，设置成精品馆和IT产品体验区，二层和三层为数码和笔记本专区，四层和五层为DIY和IT服务体验馆。

　　与此同时，海龙也在提高经销商入驻标准。据鲁瑞清介绍，现在入住海龙的经销商属于体量较大的，数量也由原来的1300个减少至目前300多个。

　　“提高经销商进入门槛，向大品牌专卖转变，是一个很好的选择。”中国商业联合会专家工作委员会副主任、IBMG国际商业管理集团董事长李生认为，海龙此举，由中小散户间的价格拼杀，开始向打造品牌影响力、提供体验式服务进行转变，是盈利模式上的变革。例如，家具巨头红星美凯龙，其大品牌、大经销、大服务的模式，就是成功的典范。

　　“海龙以前的商户在经营模式已经走上了恶性循环，许多散户不得不离开，剩下的商户也要生存。海龙现在定位科技、服务供应商，把自身打造成为科技产品展示平台和服务窗口，这种做法是可取的。”李生对记者说道，“今后海龙在卖场管理及运营上，应以大品牌为主导、新品发布为核心，由以前品类全、商品多、价格低的超市时代，向精品、高档、品牌的百货时代转变。”

　　品牌专厅及产品体验专区取代电子产品专柜，提高经销商进入门槛，实行统一收银，实行市场化经营，商场化管理……海龙对自身进行一系列软硬件改造，既是对核心的经营业态及经营模式进行的变革，也是对自身的一次救赎。

　　前景黯淡

　　在石家庄、保定、郑州等地展开“村外”救赎行动之后，海龙目前的这场救赎，前景也显得晦暗不明。

　　洪涛认为，海龙转型是从商品交易市场的角度进行的，是交易、信息、价格、商品展示等功能上的完善，打上很深的旧有经营模式的烙印。

　　李生也尖锐地指出，海龙仍是以分租为主导，只是营销管理上的变革，模式上没有质的改变。而在经营、管理商户和服务消费者方面，记者在卖场实际调查中发现，海龙也存在着很大的问题。

　　正如开头记者所描述的那样，卖场内叫卖拉客现象仍然存在；顾客会被导购带到7层以上非海龙管理的商户那里，利益难以得到保障。同时，正如鲁瑞清所说的那样，海龙统一收银还没有完全实现，跑单现象依然存在。

　　在卖场调查过程中，卖场导购员塞给记者一本印有各种品牌电脑销售信息的小册子，上面有各种型号笔记本电脑销售价格及销售人员联系方式。记者把这样的小册子拿给了鲁瑞清，鲁瑞清无奈地告诉记者，这种情况多为卖场内导购员用来扩大经营、相互补货的“扎货”行为。

　　“扎货”是经销商之间在商品买卖上采用先货后款的方式，是一种货款延时支付的商业行为。在经销商没有信用保证和行为约束的情况下，“扎货”会产生售后服务及经销商跑路等一系列问题。

　　不过直到今天，“扎货”这种弊端颇多的商业行为仍然充斥在卖场，这就不能不让人对海龙的卖场经营管理产生质疑。

　　在商品价格机制方面，据记者调查，一款标价7000多元的电脑5050元就能成交，商品标价和实际销售价格相差巨大。

　　“商品价格的波动是随时的，标价只能反映当天市场的情况；而且标价也为含税价格。”面对记者对价格上的疑问，鲁瑞清这么答道。

　　显然，鲁瑞清的回答多少有些苍白。

　　在信息日益发达的今天，在电子产品的价格透明度越来越高，价格差价的负面作用也越来越明显的情况下，海龙卖场目前的价格机制，除了让消费者远离自己之外，看不出有什么可取之处。作为专业的IT卖场，海龙在产品管理上也不尽如人意。

　　以手机为例，记者看到，卖场内不仅手机品牌数量少，而且产品出样数量也不足，很多手机是和数码品牌专区摆放在一个柜台内，让人弄不清专区内到底是销售什么的。更有甚者，品牌专区内明明没有手机样品出样，导购员也会询问顾客是否需要手机。

　　另外，体制问题导致的动力机制、决策机制上的短板，以及体制问题所带来的沉重观念和人员包袱，也是海龙难以逾越的障碍。

　　总之，从卖场购物体验，到卖场运营管理，从重塑企业信誉上的尴尬，到电子商务上裹足不前，都注定了海龙的救赎之路，异常坎坷、艰难。

　　鲁瑞清曾在《解读中关村一号》一书中谈到这么一种假设：如果在20世纪90年代中前期，国美等家电连锁卖场可以发起今天这样的渠道竞争，有今天这样的发展实力和竞争能力，中国的IT卖场行业也许真的没有机会了。

　　当今，在国美、苏宁等家电卖场连锁巨头拥有比当初强大得多的渠道竞争能力情况下，在家电、百货、3C等卖场在电子商务冲击下，不得不进行“线上”战略重心转移的情况下，在线上、线下都未找到明确方向的IT卖场，他们的出路还能再是一种假设吗？(中国商报 超市周刊  实习记者  张衡)

　　■ 对话
　　鲁瑞清：海龙一直在调整

　　从当年中关村电子产品销售市场的“大哥”、政府眼里的宠儿，到现在被淹没在线上与实体的市场红海里，从本有机会成为中国电子产品销售领域的行业老大，到如今不得不接受屡屡被“后来居上”的尴尬局面。

　　当年的海龙是怎样成立的？又经历了哪几次发展的转型？它的未来又在哪里？实际上，随着目前中关村的整体规划，不仅新的商业项目已很难再进入这一区域，规划中，就连中关村的海龙、鼎好、太平洋等这些明星企业，也面临着被边缘化的局面。

　　带着这些问题，记者走进海龙大厦18层，见到了海龙缔造者鲁瑞清。

　　记者：海龙大厦是在怎样的背景下产生的？

　　鲁瑞清：我多年来一直在供销社基层工作，后来调到海淀区供销社，而随着海龙的成立、发展，我的主要工作也就是担负起海龙的成长与发展的职责。

　　1992年8月，在政策导向下，海淀区供销社依托在中关村一带的资源优势成立了海龙商贸总公司，在1995年时更名为海龙商贸集团，这也被称为海淀区供销社的“二次创业”。

　　实际上，1999年12月18日开业的海龙大厦，是早在11年前的1988年就开始酝酿的项目，而正式开工建设则是在1998年3月。

　　1988年，国务院做出了建立北京市新技术产业开发试验区的决定，当时的海淀区供销社就开始策划建设海龙大厦，目的就是为高新技术企业经营、办公提供场所，作为四通、联想模式的延续和发展的。

　　而海龙大厦的开业，也客观上标志着海龙集团彻底告别了传统的商贸业务，开始转向全新的IT卖场领域。

　　1999年，硅谷、太平洋、海龙三座IT卖场的先后开业，也正是改变了中关村IT产品以小型电子市场为主的格局，这也被称为中关村IT卖场“老三强”。

　　记者：您何时感觉到海龙发展的瓶颈？

　　鲁瑞清：从传统的商贸业务突然转向IT卖场领域，一开始总有些不适应，但当时这对于大家来讲都是陌生的。从某种程度上来讲，我们还具备了一些先天的优势，这也使得海龙电子商城迅速成长为中关村IT卖场领域的龙头。

　　实际上，当时我就已经嗅到了IT类产品线上销售的市场机遇，但受限于客观条件，这也只停留在了一种想法上。

　　另外在2003年后，随着国美、苏宁等现代专业连锁家电企业的迅速成长，也在一定程度上反映出还并未真正脱离讨价还价、传统市场化运作的海龙电子城的隐忧。但经营模式上的改变，并不是那样容易发生。

　　记者：海龙电子商城的发展经过了几次调整，原因是什么？

　　鲁瑞清：实际上，在1999年海龙电子城开业后，一直处在不断地调整中。2003年7月，鼎好电子城一期加盟中关村IT卖场行业，2004年3月中关村科贸电子城开业。

　　在新的市场形势下，经过调整的海龙电子商城全新开业，带来了良好的购物环境和全新的销售模式，以往那一排一排的柜台已经不见了，进驻4层DIY专区的商户全部以店面的形式出现。

　　2006年7月，E世界数码广场开业。2007年12月，鼎好电子城二期开业。海龙大厦，与鼎好、科贸一起，并称为中关村电子卖场的“新三强”。

　　记者：您对目前的海龙发展如何看待？

　　鲁瑞清：由于中关村地区的规划原因，IT卖场行业已不再是中关村重点支持的领域，海龙也曾被要求将电子商城业务搬迁到位于北京市大钟寺地区的中坤广场。但目前由于我们的坚持，海龙并未付诸实施。

　　实际上，从线上与线下来看，目前的路都已不太好走。在线上业务方面，已经成长起来一批电商企业，我们在这方面也在考虑进行差异化运作。在连锁实体店的拓展方面，虽然已在外地拓展了一些门店，但这条路现在走起来也不是那么容易。

　　但对于海龙的经营，我们会一直坚持“商场化运作的思路”，通过不断地调整卖场布局、引进新的经营理念来求得发展。

　　记者：海龙会不会离开中关村？

　　鲁瑞清：不会，至少我们会尽最大努力来争取在中关村实现海龙的自身价值。除了在不断调整中提升的海龙电子商城外，我们从2008年起就开始发布中关村价格指数，通过价格透明，一方面可以对整个行业的经营价格进行监督，同时也为广大消费者提供了足够的选择空间。

　　比如某一款电子产品，消费者可以通过使用中关村价格指数，来了解各个品牌该款产品的价格情况，很容易就能识别出商家是否存在抬高售价现象。

　　■ 手记
　　可怕的核心竞争力缺失

　　海龙要不要像其他IT卖场企业那样将宝押在快速拓展规模上？要不要像京东商城那样也烧出一家电商企业来？面对中关村的新规划，要以怎样的姿态继续强势地留下来，或者不得不面临被边缘的尴尬？

　　成也萧何，败也萧何。海龙的崛起在一定程度上，正是赶上了市场形势、国家政策的好时机，成为中关村IT卖场领域的领军企业。但是，随着中关村产业园的新规划，传统的IT卖场企业已不能再适应新的规划定位。

　　可惜的是，海龙似乎没能赶上这一新的变化。作为一家具备现代化管理构架的企业，海龙在近几年面临市场形势变化下，没能及时做出调整，也自然不会在新的竞争中取得快速发展。

　　采访结束后，记者也在思考这样一件事。如果在当年鲁瑞清有了建立线上销售渠道这个想法时，能够有效付诸实施，是否另一个电商大鳄就会在京东商城产生之前就出现了呢？遗憾的是，这些早已变成了一种假设。

　　而目前摆在海龙面前最要紧的莫过于这样一个假设，离开中关村之后，海龙还能否拿出自己的核心竞争力。

　　■ 时评
　　识“服务”者为俊杰

　　●吴秦风

　　IT卖场自从诞生以来，就是中国IT产品流通的主渠道。然而，变化中的行业自有英雄起，IT卖场的竞争对手在市场发展的链条上裂变、细分市场、精耕深作，大有取而代之之趋势。

　　以京东商城为代表的网络购物模式，以国美、苏宁为代表的专业连锁经营模式等，几乎都已经进入了现代服务业的阶段，翻云覆雨一如当初绚烂无人能敌的IT卖场。

　　与此形成鲜明对照的是，IT卖场依旧停留在传统服务业阶段，采用粗放的经营和服务方式。IT卖场的经营、管理和服务水平并没有随社会的发展出现革命性的进步，有些甚至出现了水平下降的情况。

　　在市场竞争日益激烈的条件下，传统商业业态如果不能向现代服务业转变，将无可挽回地走向衰亡。再造与变革，已经刻不容缓。“优胜劣汰、物竞天择”，万业转型，不变者死，为变而变者死得会更惨。

　　关注IT卖场的龙头——海龙，不是为了哀悼，而是为了寻找涅磐的路径，与各业共勉。

　　以史为鉴。鉴乃镜也，镜的功能是照，照镜子不是为了臭美，更多的是为了找出问题，以资对照，以免重蹈覆辙。

　　中国百货业的发展历程可为IT卖场的镜子。

　　20世纪90年代初期，生死关头的中国百货行业找到了一条新的出路——经营方式从自营转变为联营、他营。百货行业当起了房东或者二房东，摆脱了经营风险，稳赚不赔，进入了黄金发展时期。

　　从运行机制来看，百货商场和IT卖场没有什么本质区别。二者都是所有权人出租场地，提供管理和服务，代理商经营产品。然而，没有人(特别是消费者)将百货商店归入市场业态，而依旧看成商场业态，根源在于店方强势的管理、商场统一的标准和良好的服务。而商场化后的卖场必须保留IT卖场的本质特征，一是产品多家经营；二是价格自由议定。否则，IT卖场就丧失了根本优势，也就没有存在的价值了。

　　当然，无论是市场商场化还是其他，其内涵均是服务。那么，我们为什么不能直奔主题呢？

　　现在，自营与联营又成为百货业发展途中的重要议题之一。这就是发展的阶段到了，在此阶段论题再多，但未来指向均不约而同地指向服务。上期本刊重点报道的河南胖东来就是以服务见长的中国本土零售。

　　传统商业零售业其本质就是服务，其面对的消费者的诉求也不再是简单的温饱型而是日趋理性而多元。因此，适应趋势，剑指服务，必能达成诸业之诉求。
　　（中国商报·超市周刊）