“你曾经提到，目前的流通业就象一块“黑暗大陆”一般，尚未被开发。而中国大陆的流通系统，则不只像黑暗大陆，它更像是一块陷入即无法脱身的恶沼。但是，身为企业家，我觉得我有义务协助中国建立现代化的流通系统；不仅为了中国和平，同时也为了亚洲和整个世界……” 当日本流通业领袖中内切1994年在写给管理大师杜拉克的信中这样宣示自己的雄心时，他不可能预见到，在随后的几年里，一场远远超过日本七十年代规模的“流通革命”会在中国大陆爆发。而在整整十年后，一位年青的企业家凭着自己的业绩和实力向整个世界发出了自己的宣言： “我们的使命，就是个全面提升中国零售商贸业的整体水平，永远改变中国商业落后的形象，为中国的城市打造出一张精美的‘商业名片’。” 此刻，这位企业家就站在我们面前。与其雄心勃勃的商业理想形成鲜明对应的，是一张儒雅而带书卷气的面孔——他就是中国首家“Shopping Mall”的创建者，铜锣湾集团总裁陈智。

　　Shopping Mall：让梦想插上双翼所谓“一方水土养一方人”，陈智出生和成长之地，广东吴川是一个并不富裕，甚至可以称得上贫瘠的西部小城。或许正因为这种贫困，加上吴川自身便利的交通条件，为这个城市带来了浓厚的商业气氛，在这种气氛熏陶下成长起来的陈智，从小的梦想就是从商。为此他在高考填报志愿时，毫不犹豫地写下了自己的志向：商业财务管理。

　　1982年陈智大学毕业，如愿以偿地进入了自己所向往的商业领域，他被分配到深圳最大的零售企业——深圳工业品集团，作为唯一的国有零售企业集团，当时深圳85%以上的零售企业都隶属集团旗下，“我们当时的角色就相当于商业局”。在说起自己曾经工作过的地方时，陈智的语气里仍然隐隐透着一份自豪。 在短短两年里，陈智在众人羡慕的目光下从一名基层员工迅速升到了部门经理的位置，又在人们惊讶的目光里推开了这份看来“前途无量”的铁饭碗，只身“下海”，在罗湖区做起了名牌服装批发生意。 此时的陈智，对零售业已经有着自己独特的理解，当时深圳的百货业和全国大部分地方一样，即使要买一根针，也需要售货员从货架上取出给客人看，客人不买再送回去。陈智深信，对于消费购买力日趋上升的中国市场来说，传统的百货业形态即将出现革命性的变化。正是基于这个理念，在通过服装批发完成了初步了资本积累后，陈智再次投入自己所零售行业，创建了深圳第一个专业市场“国际电器城”，为当时还显得沉闷的深圳商业领域带来了一场小小的“地震”。 “国际电器城”的大获成功立刻引来了众多仿效者，几个月后，就有人在“国际电器城”不远处开设“国际电子城”，公然摆开了对峙的“擂台”。 “专业市场技术含量低，注定是短平快的项目。”就在深圳各类专业市场逢勃而起时，陈智却陷入了对中国零售业未来形态模式的深度思索之中。

　　在他看来，理想中的业态应该是既能最大限度地满足消费者的需求，同时又有着相当的技术含量与专业难度，能够有效地为后来者设置进入门槛。 在这过程中，他也考虑过当时刚刚兴起的连锁超市，“其实我们公司当时也考虑过进入连锁超市的领域，唯一的问题是市场发展得太快了。等我们准备好的时候，市场上已经出现了一批具备品牌效应的领头企业。像万佳已经有分店了，上海出现了联华和华联这样的企业，我们感觉这时候再进入这样一个行业，竞争会比较激烈。” 陈智一贯理念就是，要在一个领域做到最好，重要的不是“抄”，而是“超”，靠模仿永远只能做市场的追随者，只有敏锐的市场触觉加上超前的观念，才能保证自己成为整个市场的“领跑者”。 要做中国市场的领跑者，就要先看看世界市场的领跑者是怎么跑的——带着这个信念，陈智在1996年退出华强北市场后，便将目光投向了在欧美引领商业流通潮流的“Shopping Mall”。1998年，陈智来到了世界零售业的大本营美国考察研究。这次美国之行，对陈智和他的企业未来发展起到了决定性的意义。就是在这次考察过程中，陈智第一次全面接触到了当时在国外已经成为商业主流的Shopping Mall。 这种销售场所跟旅游景点、娱乐场所一体化的商业形态及其背后所蕴含的商业理念深深吸引了已经有着丰富实践经验的陈智，在经过反复的论证和研究后，他终于下定决心，引进这种对于当时的中国市场而言还显得相当陌生的商业形态。“从1997年确定‘CMALL’这个商号，直到2000年，铜锣湾在华强北亮相，我们光是各种规划，国外“摩尔”资料的收集，还有前期设计，摞起来足有1米高。” 在随后的1年多时间里，陈智投入7000多万资金，在华强北路的一幢厂房里开始“装修”他的Shopping Mall 之梦。在为公司起名时，陈智颇费了一番脑筋，最终敲定了“铜锣湾”这个名字——它会令人容易联想到香港的购物天堂，而这正是陈智所期望的。铜锣湾的英文是Causeway Bay，陈智取其第一个字母，将铜锣湾广场命名为“C Mall”。其中蕴含陈智另外的意图是中国（China）第一Mall。

　　为传统商业创造新的核心价值尽管对Shopping Mall在中国的前途有着充分的信心，但这一商业模式所带来的巨大成功以及其旋风般的传播效应仍然使身为创立者的陈智显得有些吃惊。 作为中国Shopping Mall的第一个根据地，位于深圳华强北商圈的铜锣湾广场6.5万平米的营业面积里分布着百货、超市、运动营、名店坊、会所等功能团。在这里，消费者还可以泡茶馆，做美容，看书。如果有兴致的话，还可以在室内攀岩馆、篮球场挥洒一番。铜锣湾甚至在2001年举办过欧洲人体艺术摄影展，而且三年来举办过几十次娱乐界当红明星的演唱会、见面会。运动、时尚、娱乐、购物集于一身。短短两年时间里，铜锣湾广场的年销售额就达到10多亿元，把许多“根深叶茂”的老牌商业企业远远势到了身后。 与此同时，凭着成熟的“铜锣湾模式”，陈智的企业也开始了大规模的扩张。继被评为“2002年深圳零售业十大新闻”的华侨城铜锣湾广场之后，在深圳、阳江、东莞、兰州、大连、河源、海口、广州、长沙、北京等地相继登陆，预计2004年底总店数可达14家。

　　与此同时，铜锣湾的成功在整个中国零售业内掀起了一场“Mall风暴”，据有关部门统计，截止2003年底，全国已建、在建和待建的Shopping Mall项目共79项，总面积1000万平方米，投资总额超过2000亿元。 在谈到由铜锣湾引发的这场“Mall风暴”时，陈智显得出奇地冷静， “不错，Shopping Mall 这种业态是由我们引进国内的，但是凭我们的能力不可能凭空创造出适应Shopping Mall生存的宏观经济环境来，我们只是看到了中国零售业发展的趋势，并比别人更早地抓住了这一趋势而已……” 早在90年代初，陈智与他的管理层在研究国内连锁超市的兴起时，就已经做出了一个明晰的判断：国内零售业形态之所以在短期内发展这么快，跟国家的经济实力和国民收入的快速增加有密切关系。

　　“当时国际形势很稳定，中国的经济增长也看不出有什么倒退的可能，我们因此判断中国的居民消费到了一个质变的阶段。” 过去消费者对商业的需求，可以说是一种纯粹的购买需求，也就是说消费者只有需要购买商品时，才会到商场里去。而商场能够满足消费者的途径，不外乎更多的商品种类和更低的价格。 “但在五十年代，随着居民消费力的提高，美国的百货零售业出现了Shopping Mall的新商业形态。这一商业形态背后的经营理念就在于，当居民的消费能力达到某个水平以后，他们对商场的需求已经不再限于简单的购买商品，而希望获是更多的消费价值，比如我可以在里边吃饭，在里边喝茶，约会，还可以做美容、看表演等等，在这里，消费不再是一个简单的购物概念，而是一个全方位、综合性的整体休闲与娱乐环境。 “从中国经济的发展阶段来看，居民消费力的增长和社会经济形态的格局与五十年代的美国恰恰有着某种奇妙的对应，因此在中国出现这种消费需求也是一种很自然的事情，而我们所做的，就是引进相应的商业形态来满足这种需求。”

　　陈智没有想的是，他从零售业的角度所引入的这种商业形态，却会在另一个行业里催生了一个全新的领域，那就是商业地产的出现。

　　在2004年初由建设部等几家单位组织的一次评选中，身为深圳市铜锣湾百货有限公司总裁陈智，以一个零售商人的身份，竟然获得了“中国房地产业十佳商业地产领军人物”的奖项。在谈到这次奇特的获奖经历时，一直显得十分沉稳的陈智自己也忍不住乐了。 “在当时获奖的十家企业里，我们是唯一个从来没有接触过地产的纯零售企业。而且从我们自己的定位来说，以后也会避免进入地产的产业链里。他们之所以颁这个奖项给我，是因为Shopping Mall的出现，直接催生了商业地产的概念，而我们作为中国第一个引进Shopping Mall，并把这种理念推广到全国的企业，对这个领域的贡献自不待言。”

　　据陈智介绍，过去的房地产行业里，尽管也有商业性的房地产操作，但由于当时的商业领域对物业的硬件要求并不严格，因此并没有形成一个独立的领域。“以前的商场建在什么地方，那是不太讲究的。往往是一栋楼，上面住人，底下几层就做商场，或者干脆把一些旧厂房改造过来。在这种情况下，发展商当然没有必要去搞什么商业地产。” 但Shopping Mall出现后，它对物业的硬件需求就远非过去的百货公司或连锁超市所能满足的，它不但需要规模极大的休闲场所和共享空间，还强调高雅的社区环境，再加上庞大的规模，对场地的投入动辄就是几亿甚至几十亿的投资。作为零售商，Shopping Mall的经营者不可能大规模地投入到地产建设中去，这就为资本雄厚的地产商留下了一块巨大的“市场蛋糕”，一个全新的市场领域：商业地产由此诞生。

　　面对着商业地产这一块由自己一手催生，利润丰厚的市场时，陈智并没有在唾手可得的利益面前忘记自己的角色， “我们始终是一个零售商，”在采访过程中，陈智不止一次强调这个概念，“有一个概念需要搞明白，商业地产的表现形式是地产，但核心和灵魂还是商业运营，商业是摆在第一位的。只能一个经营得当，并且有影响力的商业品牌，才可能带动并维系物业和周边地产的稳定升值。” 陈智的这段话可以视作对当下逢勃兴起的“Mall热”的某种反思和提醒，这场由零售企业催生，却在地产领域内爆发的“Mall风暴”已经引起了政府有关部门的高度重视，在经过周密的调研后，以商务部为代表的中央政府作出了“有所为有所不为”的宏观调控指引，在鼓励商业企业做大做强的同时，对以“Mall”名义廉价圈地或“政绩工程”严加限制。 面对政府的调控措施，陈智坦率地表示，“这对我们来说是一件好事，如果说Shopping Mall市场中有泡沫，那么这种泡沫很大程度上正来自于对这一商业形态的误解。

　　一个真正理解Shopping Mall内涵的零售企业，会知道哪里可以做，哪里不可以。

　　最危险的就是某些浮燥的地产商，我要开发一个地产项目，就拿着Shopping Mall的名义去买地，然后卖铺位。最终倒闭的Shopping Mall中，很大一部份会是这种项目。” 打造城市“商业名片” 随着Shopping Mall热潮的到来，一些资本雄厚的大型商业企业也开始在这一领域内“重拳出击”，而面对着中国庞大的商业市场，国外的老牌Mall经营者也跃跃欲试。面对这些重量级的商业对手，“乳臭未干”的铜锣湾能够维系自己的发展势头吗？这是一个悬置在所有关注铜锣湾发展的人们心头的一个疑问。 有观察者注意到，“迄今为止，铜锣湾并未在像北京、上海、广州这样的特大型城市投资过一分钱。”而把自己的注意力集中在二线城市，从而得出结论，并非资本强者的铜锣湾正在选择一条“边缘包围中心”的曲线发展道路。 对此，一年前的陈智也并不讳言，“大城市现在的投资太浮躁，我想避开一两年，静观其变。”然而在经过一年多的扩张与实践之后，陈智的思路却发生了新的转变。 “在我们所进入的城市里，我们正真切地感受到中国商业领域转型的所带来的机会。”陈智带着几分兴奋向记者宣布的他的发现。

　　以铜锣湾最早进入的城市之一广东阳江为例，作为广东省中西部一个人口260万、GDP200亿元左右的二线城市。铜锣湾在这里开设了阳江雨田铜锣湾广场。在早期论证过程中，陈智也曾担心过，这里能否有足够的购买力。但在招商过程中这种疑虑便已烟消云散——客户承受租金的能力超出原先的想像，而开业后的盛况更令他们兴奋不已。 阳江并不是个别现象，在其后的大连、兰州、东莞等一个又一个城市里，陈智与他的伙伴们都感受了这“出乎意料”的惊喜。 在向记者讲述铜锣湾的城市扩张战略时，陈智首先向记者解释了他对所谓“二线城市”的定义， “我们所说的二线城市，其实大部份还是属于内地的省会城市。而象北京、上海、广州这样的城市，一方面是超大规模城市，另一方面有着强大的经济实力，所以算作一线城市。” 在陈智与他的伙伴们进驻每一个新的城市时，都会对城市的商业结构和居民消费进行详细研究，正是在这一系列的研究过程中，他们发现以各省省会为代表的内地大中型城市正面临着一个普遍的转型阶段。 “所谓的转型阶段，就是指城市的消费群体已经对新商业形态有了强烈需求，而它原有的商业结构里又没有产生相应的商业模式。这种城市就是我们的目标市场，铜锣湾进入后，可以一步到位地创造出让消费者满意的商业模式，同时在没有竞争对手的情况下迅速占据领先的市场份额。”陈智强调，这样的购物中心尽管不在一线城市，但由于它有着实实在在的消费需求，因此企业也能迅速盈利。

　　面对来自国内外“重量级对手”的竞争，陈智的心态显得十分平和。

　　“看起来这象是一个大问题，但假如把它分解之后，就会发现在每一个领域，我们都有着自己不可替代的优势。” 陈智先从国外的Shopping Mall经营者进入国内市场的可能性说起，他认为，作为国外Shopping Mall品牌的进入不是没有可能，但应该看到，Shopping Mall这一商业形态与连锁超市有着本质的不同，除了超市所必须的采购和配送环节外，Shopping Mall在很大程度上还带有地产开发的性质。“作为一个地产开发性质的企业要进来的话，它就没那么简单了，从政策门槛到市场熟悉程度、开发周期等等的限制，都使得它不可能很快形成竞争力。”而对于Shopping Mall来说，做连锁的意义并不大，它的招商体系结构决定了它在购销渠道上不可能象连锁超市那样通过大规模克隆来形成规模优势。 “WTO开放后，真正可能大规模进入中国商业市场的，还是众多的超市品牌。”这是陈智对未来市场的一个基本判断，而对于Shopping Mall这样的商业模式来说，众多的超市与其说是它的竞争对手，不如说是它的合作伙伴。“我们就象网络上的门户网站，而他们则是不同的内容提供商，虽然从消费的角度，附近的超市可能会分流一部份消费者，但我们之间更多的是一种合作而不是竞争的关系。”

　　而在谈到国内的商业竞争对手时，陈智表示，目前在商业领域的大型企业，基本上还是百货业和连锁超市的模式，“在Shopping Mall这个领域里，我们现在是当之无愧的领跑者。其他的企业想要转型的话，无论从管理模式到人才培养，都不是短期内可以赶得上的。仅仅凭借资本优势，想要‘堆’出一个有竞争力的企业规模来，可能性太小了。” 在说到Shopping Mall的经营门槛时，陈智以经营人才的培养为例，“百货业与Shopping Mall在经营上确实有很多相通之处，但一个优秀的百货业经营人才，想要从事Shopping Mall的话，首先要经过彻底的洗脑。 “比如百货业擅长打‘价格战’，而Shopping Mall强调的是创造新的核心价值，所以一个百货公司经理如果来做Shopping Mall的话，做着做着就容易做回百货店的那一套，来来回回都是买100送30、买200送50那几招，这怎么能做好Shopping Mall呢？”

　　在谈到企业未来的发展规划时，陈智再次表现出了他激情的一面， “我们应当承担的角色，我想应该是一个全面提升中国零售商贸业的整体水平的一个使命，要全面改变中国商业落后的形象，为我们进入的城市创造这样一种价值，就是说我这样一个商业品牌进入你的城市，就代表着这个城市的商业水平和消费水平达到了某种档次，表示这个城市的品位和消费力都得到了提升。就象是一个城市的指标和形象。一方面成为本地居民购物消费的首选，另一方面也成为外来旅游消费者眼中的一道风景。 “我们的使命就是成为中国城市一张精美的‘商业名片’，而要做到这一点，我们首先要做好业内领跑者的角色。我个人经常就会想，我们能维持这种领先的位置吗？我觉得在一两年内这种领先的角度是比较稳定的，但三、四年后，随着国内其他企业的介入，竞争会更加激烈。我们要做的就是不断超越自己，要迅速跟可能出现的竞争对手拉开距离。 陈智承认，要做到这一点，除了敏锐的市场感觉和持续不断的努力之外，还需要强烈的激情，幸运的是，他与他的同伴们现在正沉浸在一种越来越高涨的创业激情之中。陈智表示，在他的日常生活中，除了游游泳和逛逛书店之外，所有的精力都在“享受工作”。

　　 “有了这种激情，加上我们对这个行业的了解与把握，我相信我们能够面对任何挑战。”