台湾零售业者布局大陆，最大的苦恼就是当地人才养成不易，如果接手的是大陆国营企业，改造国企员工更是一大挑战。

　　擅长打团体战的统一超商团队，也善于打造团队。统一超商接手大陆国营山东银座集团超市体系，重用原来的国企员工，透过复制统一超商的教育体系，以及以身作则式的领导风格，将国企员工打造成为活力十足的团队，在济南市孕育不同的零售业面貌。

　　快速调拨人才 全靠基本功

　　统一超商团队2004年7月接手山东银座超市，负责大陆市场的统一超商副总经理张简云辉，亲自出任山东统一银座超市总经理，曲鸿昌、陈聪敏、陈奂庭、邱德棋等台籍干部，成为先发队伍。

　　统一超商接手后，马上面临挑战。2005年短短一年，国企老员工陆续流失100多人，其中，最大的损失就是走了14位店长，最高纪录是一天三位店长请辞。时任基层员工的燕山店店长刘艳利记得，负责营业的陈聪敏和张简云辉积极调配人事，“感觉他们头发一下子白了不少。”

　　当时人心惶惶，统一超商能在最短时间内，拔擢优秀大陆干部，逐渐稳定军心，靠的就是基本功。

　　人事压力纷沓而至，如今张简云辉谈来却云淡风清。他记得，当时一边安排中秋节档期的商品和营销活动，改装后的门市业绩大幅提升，拉高了员工士气；另一方面也加紧安排人事布局，拔擢新员工。他说，“让冲劲十足的年轻员工很快升上来，也有鼓励作用。”他始终乐观看待组织的新陈代谢。

　　统一银座超市营销副总陈聪敏，当时担任营业主管，他说，统一超商团队从2003年酝酿投资，就已先掌握人力资源，他和几位台干透过员工名册一览表，到门市进行访谈，从闲聊中，掌握员工的个性、特质和专长，也摸清人脉关系网。

　　陈聪敏还记得，当时大陆员工极少见到“上级领导”，他一上前问话，对方吓到发抖，他改以闲谈打开话匣子。大陆员工愈来愈熟悉统一超商团队的亲民作风，就不再紧张了。

　　统一超商团队就透过日常的沟通体系、架构的教育训练制度，以及日常的巡店，以滴水穿石的水磨功夫，传授know-how给大陆店长和员工，培养新的企业文化，打造新的团队。

　　负责架构制度的统一银座超市管理处副总曲鸿昌说，台干要扮演教练，把深具潜力的大陆员工训练成超级球员。

　　从国企转为民企，大陆员工也从公务员，变成企业干部。曲鸿昌说，关键在于建构公平的人事制度，打破讲究人际关系的国企文化，同时不断改善福利措施和制度，以留住人才。

　　统一超商团队的亲民作风与经营成果，化解了大陆员工对“空降部队”的疑虑。不过，最大的管理挑战来自于，银座超市和并购的万隆超市大陆干部。曲鸿昌说，山东人的个性不服输，因此，管理上会激发员工的不服输性格，形成良性竞争，同时，也带入统一团结、合作、创新和精进的文化，鼓励团队合作。

　　以身作则式的领导风格

　　组织变革，除了靠制度，也要靠人的转变。透过台籍干部以身作则，曲鸿昌观察到，员工最大的改变，是从公务人员五点准时下班的心态，逐渐培养出责任感，主动加班。

　　“大陆员工非常能干，士气一上来，执行力一流。”曲鸿昌说。他分析，大陆企业文化主张性恶论，以处罚强迫员工完成交办任务，员工会有多一事不如少一事的心态。统一超商体认到，要培养自主思考和独当一面的员工，就必须从教育做起，台干教导大陆员工如何拟定计划、设计流程、落实执行步骤，逐渐放手让他们去做。

　　张简云辉时常巡店，其它统一超商团队成员则利用休假日逛门市。张简云辉巡店时，看到商城店的高级水果区运用居家生活用品，作情境布置，他马上赞许店员有创意。边逛门市，他向店长说明，走道尽头的专柜不能摆太满，“走道太满，久而久之，客人就不来了，这区商品会死掉。”

　　复制统一超教育体系

　　统一超商团队接手之初，马上开设“零售业大学”。刚开始，张简云辉天天讲授经营理念和方法，之后，改在每周一的朝会时间，各部门主管轮流担任讲师，也会利用营销会议探讨一些营销个案，共同激荡新点子。针对中高阶陆干，特别聘请台大教授开设营运、营销、组织管理等系列课程。

　　台干一口浓浓的台湾国语腔，让公司“两岸沟通”发生不少趣味插曲。陈聪敏举例，他曾向大陆员工要“订书机”，对方回答“我们没有『电视机』。”为精确沟通，他讲课或交代工作时，会以图文辅佐，讲完指示，写在纸条上。

　　至于员工训练，统一银座超市参考统一超商教案，训练员工提供美式服务。今年初，门市发起微笑运动，国企店员常有的冷漠扑克脸，已逐渐换上热情的笑脸。

　　玩零售 永远像首次创业

　　统一超商在台湾已是零售业龙头，但张简云辉带领的团队，带着创业热情和赤子之心，“玩”零售业，尝试抓出当地最佳的商业模式，落实本土化。

　　当地商店张挂大招牌，门口贴满海报，张简云辉却把招牌缩小，店内装潢搭配简洁的线条，去掉天花板、挑高，刷上温暖的乳黄色漆，墙面全贴玻璃，让门市可以在夜晚透出亮光，虽然改装成本不高，却发挥最大视觉效果，经营出与众不同的质感。

　　张简云辉把统一银座超市定位为“生鲜便民超市”，让超市也有贴近消费者的服务性功能。透过营运数字，他分析出300到400坪的空间坪效最高，可服务邻近500公尺的居民。为扩大租赁空间选择，过大的空间切割成商店分租。此外，总部设立实验厨房，由原统一超商负责鲜食的孙名通主导，研发鲜食商品，以推出差异化、高毛利的自营商品。

　　研发鲜食 推高毛利商品

　　有别于大陆零售业打价格战，陈聪敏说，统一银座超市要做出品牌质感，不大量张贴海报和POP，强调季节性促销活动，如端午节推推鲍鱼鱼翅粽。此外，推出自营面包，导入进口商品，“营销是要培养客户的消费习惯，需要时间，一点一滴做起来。”

　　山东统一银座超市预计今年能转亏为盈，逐步上轨道。原本坐镇指挥的张简云辉，被派到成都，执掌四川统一量贩超市兵符，由营运长叶永祥接任，象征统一银座进入另一个冲刺期。 
　　（台湾经济日报）