戴江鸿：强化企业组织的执行力
来源：
联商网
2006-07-17 15:53
各位下午好！我今天走到这个会场，看到零售创新，让我觉得我自己是个局外人，在这里跟大家分享一段时间。虽然是一个局外人，但是我心里觉得往这里一站还是挺踏实的，因为刚才碰到好多老朋友，包括郭戈平，我们一直长期的合作，对我当时在IBM的工作非常支持。在中国的流通领域，我在IBM最后三年半的时间积极参与了信息技术在流通领域的应用，认识了很多朋友。还看到我们当年的合作伙伴，还有IBM的一些朋友。让我一下像回到了娘家的感觉。
我之前写了一个发言稿，但是昨天晚上我突然有一个想法，感觉我们零售企业很多的制度，像吴博士明确强调细节是很突出的。在执行力当中大家会谈到很多体系和方法，我换一个角度，我觉得在执行力的后面，在我们做所有事情的后面都有一个非常重要的因素。特别对于今天中国的企业家，对于今天中国的管理者非常重要的一种能力和一种意识观念，就是我们积极地去连接资源的能力。
我看到很多文章，跨国公司纷纷进入中国市场，好像有“狼来了”的感觉，我们应该怎么办？我们的对策是什么。我们国家开放了，保护主义是不可能了，我们应该怎么办，数一数二的一些企业撤出了日本市场和韩国市场集中精力来打中国市场，认为他们非常有战略眼光，把他们主要的精力放在中国大部分市场，所以把一些枝节取消掉。不过，这证明了他在日本和韩国市场做得不好，说明他在那儿遇到了竞争对手，这是他的软肋。
我们面对跨国企业的进入、竞争，最大的威胁在哪儿？他们有关的操作方法，操作的流程，店铺怎么开，这些都是可以学的，可以请老师，或者雇一个在那儿工作的人都可以做到的。但是这些公司积淀最深的东西，就是可以凝结资源的能力，这个资源不仅仅是钱财，也不仅仅是人才，包括它的业务发展各个方面都有相关的资源，有供应商，有合作伙伴，为他们提供信息技术的，像IBM公司。我们在座的是IBM合作伙伴或者IBM客户，单位的领导有几个人真正思考过把IBM蓝色巨人的优势资源调动起来，发挥起来。
我们在谈项目，在谈IBM销售组织后面的客户资源，它的战略思想，它的研发能力，它的服务能力，这些我们都没有看到，或者我们没有意识到这是我们未来的研发方向。栾总讲到很重要的是差异化，这不仅是方法和能力的问题，还有我们是不是到底要成为什么样企业的问题。前段时间大家说我们注意力应该在我们本身，我们自己要成为什么样的企业。前段时间大家看到世界杯都注意到齐达内，他用头撞意大利后卫的人，看到这一幕的请举手，有50、60%，但是知道这个消息的人并不多。
昨天世界一流的媒体都出来报道这个事情，那是因为双方在场上90分钟之后的加时赛被红牌罚下，当时双方打成1：1平，如果齐达内在场上可以罚点球，不光他会发挥队长的作用，也会让法国夺得冠军。我当时跟人家打赌，我输了，就出钱让跟我打赌的朋友去了青岛一趟。有人骂齐达内是恐怖主义的人，有的人说齐达内的姐姐是妓女。但是虽然齐达内被红牌罚下，但是他是真正的英雄，他不能忍受这样的屈辱，国家的荣誉算什么，球迷的呼喊叫什么，我一定不能做被别人侮辱的男子汉。前段时间有一个很有内涵的美女很欣赏齐达内，齐达内昨天在全世界和法国队的球迷表示了道歉，他说他当时是冲动了，他对不起法国人民和法国的球迷，他希望得到大家的原谅。实际上我想说什么问题呢？我认为齐达内完全没有必要顶撞他。
我们人都有这样一种现象，对于我们跟在意的人，或者对于权威所讲的话，特别讲到对于我的批评和侮辱，我非常难以接受，但是对一个乞丐在我们心里很弱的人，我看不上的人，他说什么我都不会在意。但其实不管是什么人，我自己对于自己价值的认可，决定权是权力比我高的，我们看重的人，还是我们自己自身，他说我是婊子养的，我就是婊子养的？他说我是恐怖主义的儿子我就是吗？它跟我有什么关系？他自己冲动了。我讲这个故事的意思是有竞争者，有强者，有外资大举进犯，其实我们心里也是颤悠悠的，声势浩大，对这个市场的了解，对民众需求的了解，他们知道的真的这么多吗？前段时间有一个美国朋友说，你写写中国大陆朋友的情况吧，对中国老百姓消费的只言片语，就会一夜之间传遍所有的人，趋之若鹜，而我们每个人，每天都生活在这个领域。如果我们真的清楚我自己到底想干什么。而且我们往往想干什么的东西，都是美好的，或者都是拿得出手的。中国连锁协会这个大基地，会长会按自己的路走下去，超市扔掉了电器，看起来是忍痛割爱了，实际上是离自己想做的事越来越远了吗？不是，可能是越来越近了。
因为离自己成长的方向上，所发生的冲突、变化让我们自己想清楚我们要干什么。以前我们去商店，每个商店都有针头线脑，现在没有人买了。只有裤子破了一个洞，我长多少公分，多少毫米，是十字的，还是一条线的，价格制定的很细，他们把这个捡起来了，这是他们服务的内容，如果我们甩掉了，我们就没有生意做了。如果我们自己坚定相信我们自己所从事的事业，并且按照这个事业追求，当然有科学合理的方法的话，那么我们才能够去凝聚最后的资源，朝着我们想要的方向去走。无论对于大的企业、小的企业还是对于一个家庭，对于一种关系，我认为都是同样的。
这是前一阵我们零售业一个上市公司的一个高级负责人跟我交谈的几句话。我们有自己的愿景和目标；我们通过上市也有了很多的资金；我们有一个品牌，上市了大家都知道。但是我们找不到自己的核心竞争力。困惑、不知道、不确定；我们的门店管理效率低下；我们缺少能够满足快速扩张要求的人才、系统、流程。我们的发展当中谁都会说我们要的是钱，这是已经有了钱了。上市之前你的目标是千方百计要上市，现在上市了，拿着股东的钱，我把钱拿在手上不能让钱生更多的钱，我上市的股票就要贬值，那么上市就不是闹着玩的，应该怎么办？我发现这个公司，他们的愿景是非常清晰的。实际上这个愿景是给别人看的，他的愿景是他自己到底想做成什么样的事业，变成自己纸上写的字，没有变成创业的人在制定发展战略，制定阶段性目标，确定公司管理章程，在供应商、合作伙伴和客户互相互动的关系上进行落实，没有。好像成了一种定式，其实我们很多企业都是这样。不是吗？
不知道在你们心目当中认为最重要的资源是什么？我们认为能凝聚资源的人才能做大事，这让我想起，我们在IBM的时候，我们在市场的声势是做得很大的，但是我们在市场上什么资源都没有，我们靠着愿景凝聚了很多的资源，因为我们获得了中国贸易会的领导，连锁协会，一些客户，一些研发基地，我们把最根本的价值认同找到，去游说，去达成共识，以这个为基础来去连自己的目标和行动的办法，结果我觉得还是蛮奏效的。
我们经常会碰到，一说到要做什么事，你的顾客或者伙伴强调首先的是问题和困难，但是确实是有问题和困难，但是我们并不知道问题究竟是什么。如果在一个企业资源组织充足的情况可能吗？这样的企业是不存在的。我们只有请我们的智慧和办法去寻找各种资源，在充分尊重、了解对方需要的基础之上，大家形成共识，产生一种能量，来为共同的目标服务。
最重要的资源往往是最稀缺的资源。越是稀缺的资源越是需要看我们的意识、观念和能力去结合它。我认为跨国零售企业的威胁，如果认为是威胁的话，我认为有5、6个方面（资金、人才、管理、产品、经验）是它本身的理念、传统和方法去凝聚资源，首先它有品牌，首先它能够了解它的客户，他的合作伙伴，他的供应商，他们到底追求的是什么，这些当然要靠一些手段，但是首先要靠意识，有意识来设定你下一步的计划。我认为我们国家在经历了特殊的历史时期形成了我们在座的，特殊的一群人，在我们的观念里面，在我们的做法里面，是带着很多历史环境留下的烙印，这是我们的局限，所以我把这个事提出来，可能会对大家有所帮助。
当然我们希望能够拥有这些。这既是一个大的事业和象征，也是我们认为能够创造事业的条件，不是吗？我的答案是Collaboration，在中文来讲就是协同合作，我们要有协同合作的意识和心态，我们必须要保持这种心态，我们不得不保持这样的心态去学习方法，我们才可能在现代这种全球化的时代去生存和发展。
协同合作就是要和我们所需要的资源形成互相依靠、互相依存的关系，这是很困难的，因为这首先要求我们能够关注对方的需要。我也认为协同合作能力是跨国公司真正的威胁。我们经历了一个时代和潮流，形成了一定的思想观念。我们回想一下我们创业的时候，哪一个不是说我们和合作伙伴是志同道合的，像夫妻店，朋友店，哪一个不是说我们大家之间不相互依靠，当时没有财富，我们能够紧紧团结在一起，放下架子获得各种帮助，获得更多资源。
我们要获得成功的话，必须要这么做。刚才吴董事长参加一个会，沃尔玛一个老大、董事会的主席能够参加关于连锁行业的研讨会他这个时候就是来分享，就是来学习，这是一种什么心态？别人认为有价值的地方可能往往是我们认为没有机制的。我们太拘泥于我们自己所看到的东西，我们很多情况下太自作聪明，认为我应该是老大，生下来就是一个老大。前天我还参加一个朋友非常有意思的话题。我最近在辅导叫因尔美（音）的公司，它以后准备到纳斯达克上市，现在有100多家企业会员，预期非常大，但是人、培训的速度要求也越来越高，希望可以帮助企业、员工、各级组织能以最少的服务，最快的时间获得最准确的知识，来帮助大家学习。在一个渠道上去推。这个人进来给我的第一印象非常好，我觉得这个人有福像，个头比我高4、5公分。他本身非常知名，自己在做教育工作，由于他本身的素质，还有很强的渠道。他带来一个副总裁，我说董事长你不要过去了，我和你们的副总裁谈谈话。我们公司副总裁就开始介绍公司有关的产品和服务，然后马上说，你看我们怎么来合作，对方也说，如果你只是让我们来负责代理，我们不怎么感兴趣，我们很有市场影响力，我们的渠道很广，我们自己的创业做了十年不到，我们积累了很多经验，这个渠道我们做你唯一的代表，别人就不做了，你们和我们融合在一起，意思是股份让一部分给我们，我们来进行策划。
大家听到我刚才讲的过程，这个过程是不是似曾相识，在我们很多的谈判当中都是这样的，每个双方都保持着自己的一个想法，真正想了解对方到底想要什么吗？我觉得他们这样谈下去就觉得没有再坐下去的必要了，我说董事长，你能不能告诉你们公司三五年之后是什么样？你是怎么打算的？因为按照刚才的那个谈话，就死了，我辅导的公司，人家整个产品的市场价格，市场宣传，执行团队已经并行了，不可能把这个事交给他，交给他就意味着巨大的风险，搞不好你把我卖了。这边又有了很好的渠道，这边跟政府国资委有一些小的接触。他们征求我的意见，我当时给了一些我的建议。董事长有对他公司有自己的想法，他是否在这个项目上进行合作，是不是要做独家代理，这是不是要达到目标的必由之路呢？而副总裁已经假设这个事情已经是这样了，或者根本没有想过，我是认真的思考。我说两个方面，第一，我们要探讨三五年达成你的想法的环境。第二，如果你想现在做独家代理，你要拿出你的计划，如果这些都没有，我们是在浪费时间。我谈到的第一个问题，大家都找到这个思路，最后大家达成共识，你不是说你的渠道和客户渠道有上千，客户经常接受他的培训，他有很好的产品。那好，你来设计你的商学院，我们在后面，你能用我们多少的产品和课件，你把你的品牌在你的客户当中卖，你如果能有现金流，那么你就有很好的回报了。大家达成了这个共识。
大家其实不是坐在那儿忽悠，或者必须要把事情谈到什么程度，要不然事情就会卡壳，形成不了故事。双方领导人坐在那儿，我们是不是要用一些方法把进程往前推进。这也是双方课程人员也互相探讨灵活性。在我们合作当中，协同合作的能力回到我们基本的东西，回到我们对自己的事业追求的深入的、充分的认识和把握。回到我们关注和了解对方的需要和信息。如果你能做到这一点，那么你能做的事情，你推动事情的能力就会更强。
我刚才说了我们处在的这个时代，从协同合作对我们这个民族，对我们所处的时期确实是一个巨大的挑战，同时也是一个很好的解决办法，包括我自己在内，曾几何时，也是一个狂妄自大，也是在某种情况下孤立无援。我们经过很多年的培训，甚至在我们记忆当中有几千年中华民族的兴衰史，于是马上就会想到致富，杀鸡取卵的事情，文化大革命的事情造成人人自危，自我封闭，所以大家很难分享到理想性的东西，谈理想谈追求。我现在跟IBM的同事在一块儿，我一说这个事，大家都笑我，现在大家手头上的事都买不完。那个时候是谁的嗓门大，谁有办法。你在晋级的时候，发奖金的时候，有“争”的心态，变成一种效益，如果不这么做，你就没戏了。僧多粥少。我们知道坐公共汽车，车来了，就抢、追。好象每个人感到这个社会的资源一天一天没了，我如果不去抢，不去夺就没了。所以，这形成了互相对抗的思维观念。
还有很现实的，特别是一些零售业的老板管、卡、压，重视硬的东西，不注重软的东西。他们都没有受到良好的教育，一件东西放在那儿，可能就顺走了。比如说厕所的卫生纸，你在这儿，一会儿就没有了，怎么相信他呢？这种高效是怎么产生的，什么样的组织或者人可以获得高效。我认为高效改变两个词，一个是意愿，一个是能源，我们过多看到能力和技能，让意愿乘以能力，才是成熟关系。我们的传统思维也是价格是成本加一倍，成本加价格的构架里面没有客户，只有大市场，如果市场上涨价格浮动了，我才会改变我的模式。现在价值减去成本才是我们的利润，我们还是按照旧的模式去运作，但是已经有人已经按照新的思路去运作，他已经了解了对方的需要，价值知道相对满足才有意义，才能有真正的价值。我们在多大程度上才能满足对方的需要，才能共同有价值。我们在平常的思维、行动当中，利用、榨取或者认为这是我应该得的，我们是协同、是激发是赢得还是拉动，我们不是反对我们设立相关的规章制度，真正有协同能力的人，有影响能力的认不是在底线人，他会让他组织里面的人发挥自己的潜质来达到目标。所以协同合作和管理控制不是相互矛盾的。
这时我刚才讲的意愿×能力=高效。我们每个人在某一个阶段，某一个时期，特定的项目都是这四块当中的某一块。意愿与能力，当然我们希望我们的人都是高意愿加高能力，那么我们的组织就是高利润，高能力。但是我们的组织大部分是低意愿，高能力上，特别表现在老员工和水平高的组织上。刚才我说的上市公司，他们也有非常好的愿景，但是这个愿景是不是被每个人所分享，变成他们的行为，这是完全可能做到的。但是他不相信他能做到。既然意愿这么重要，那么意愿是不是工资+奖金，其实我们的管理者也是这儿想，他不就为了这点钱吗？现在那么多下岗职工，我给他一个工作就不错了。我们把我们的员工，我们把我们的队伍都放在底线上，如果他是为了这个，那么他在工作当中的反映是什么样子，那就是任务，那就是不犯错误的意思。在这样的情况下，我们谈何创新？
创新的效率也来自于意愿与能力相乘。我列出了在我们组织当中的流程，从愿景到战略，从战略定位到具体的目标，到执行计划，到执行当中的评估，然后到改进、改变。在每一个环节，实际上意愿都起着巨大的作用。经常我们为了下一步忘了前面的人，失去了关节。磨刀不误砍柴功，你说你做不到，那么我为什么能够做到？
在听到或者读过《The World Is Flat》的书请举手，有两个人，是美国两位专栏作家Thomas Friedman写的，对美国的经济政治思想形成了巨大的冲击。美国总是认为自己是老大，这本书引起了巨大的反响，改变了冷战时期美国认为他是老大的思想观念。正好它提出了“世界是扁平的”，以前组织机构是金字塔型的，平的是大家更加平等了。出去的在正确的思维下，你才能如何达到高效。他这个观点和前美国国务卿，专门服务中国和美国关系的人，就提出要平等看待中国，要平等看待中国的崛起，要和中国如何协同，来谋求发展当中的共同利益。
我们每天都会接触很多的供应商，很多技术提供者，应用软件商，包括唐亿、鼎兴，我们除了把他们看成是软件公司之外，我们如何把他们的价值发挥出来。这里面有互动的关系，我们自立软件品牌的话，已经有很好的例子在里面，像上海的可的，老板一天到晚考虑技术如何发展，和合作伙伴如何配合。他们有他们的优势，除了我们把他们看成是软件商，我们能否真正想过，我们把它后面的资源搭配起来，我们的思维首先决定了我们这样去想，这样去做。我推荐大家去看这本书，台湾好象已经有了，台湾这本书的名字好象是《世界是平的》。在扁平的世界里面，生存发展的八种人才可以活得长久。第一，互相依靠的合作者Collaborator，能橇动资源者Leverager，有综合能力者Synthesize，能发挥本地优势的人Localizer，充满热情的个性服务Passionate Personalizer，绿色环保Anything Green，懂得诠释者Explainer，有适应能力者Adapter。对于美国来说，他们会活得更为精明一些，但是对中国人来说谁有说不是。在我们经历了几十年以后，我们的心态也是我们需要好好补的一课，我坚信这样的一种努力方向。
我认为协同合作是我们能树立自己根本的唯一出路，我们谈到创新，我们不是为创新而创新，差异化不是为差异化而差异化，一定是为我们自己本身想要追求的某一种愿景，某一个目的服务的，你只有在追求的过程当中，在取舍的过程当中，更加的清楚和明确自身的价值，确定了自己的定位。所以我们真正的威胁不是外部的，而是我们自己的局限和自己的顽固。很多资源是散落在社会的某一个角落，我们是不是有这样的意识，学习这样的方法来达到我们的目标和服务。我的讲话就到这儿，谢谢！
（联商网现场报道）
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