伊藤洋华堂目标——成为商界“普罗米修斯”
完善的管理、完美的细节、完全的服务，赞美伊藤，一众供应商毫不吝惜溢美之词。长久以来，伊藤洋华堂与供应商依然在商海中携手游弋搏击，设计最佳业绩、取得最佳业绩、超越最佳业绩。成都卖场，在这一年中变幻莫测，伊藤与供应商的关系，却是愈发深厚。
世人眼中的伊藤，如今在业绩光环中蒸蒸日上，殊不知，从10年前开始，伊藤人一直用未曾间断的心血付出感动着供应商。伊藤人从未忘记伊藤洋华堂集团创建者、现集团名誉会长伊藤雅俊所定下的营商三大基本理念：“顾客不会主动来买东西”、“供应商不会主动上门来供货”、“银行不会主动来向你提供贷款”。从三枝富博，到第一线的采购员，面对供应商，携手、服务、帮助，是他们获得尊重与认同的根基。“共同成长”四个字，让伊藤与供应商携手共进。
台前———伊藤，给你信任的理由
天上从来不会掉馅饼，三枝富博相信这句话。伊藤初入成都，曾经被误会为一家药店。1997年，时任住居部负责人的三枝富博向200名供应商发出邀请函，而真正参加第一届供应商说明会的只有70名：“还不到预计的一半，当时的伊藤，对供应商而言没有一点信用可言。”到了2006年，近600供应商走进说明会，明（19）日，将有1000余名供应商出现。众所周知，还有许多供应商希望可以进入伊藤卖场。伊藤究竟用什么样的经历与精力，建立了信用，获得如此众多供应商青睐？
品质信任的基本理由
除了销售额，供应商永远只担心一个问题：何时能拿到货款？因为拖欠供应商货款是零售业的一个常见现象。
记者从每一位受访供应商那里，听到的却都是同一句话：伊藤从来不拖欠一分钱货款。伊藤用这样的品质，用最明了的付款时间，让供应商有了最基本的信任。
业绩信任的最佳理由
接受采访的供应商，大多受伊藤营销与服务理念莫大影响。如何让供应商认同伊藤的想法？三枝富博只用简单有力的两个字：业绩！
每一年的供应商说明会上，伊藤管理层都会不厌其烦地一再重申伊藤的方针和主张，有行内人对此嗤之以鼻，是否真有必要如此反复地纸上谈兵？三枝富博很严肃地摇头：“这不是浪费口水，公司的姿态从来不是延续过去，不是照搬经验，而是迎接挑战！”伊藤有责任、也必须让所有供应商跟自己一同记�。河犹粽剑潜舜俗呦蜥鄯灞匦璧木�。
如何说服供应商与伊藤一起迎接挑战？让一个采购去滔滔不绝地纠缠？还是让一名经理去气势磅礴地演讲？当然不是！当某个品牌业绩不再提升时，伊藤会与供应商慢慢地商量，让他们看到，这样做已经不行，必须换种方式操作。三枝富博说口头承诺根本毫无用处，最致命的一招就是业绩的提升：“虽然我们带来日本的经验，但没有照搬。带来大理念，再根据品牌的不同进行量身定做，在供应商同样认为换种方式能成长的情况之下，才会开始新一轮的挑战。”伊藤的许多促销活动，就是在这样的大前提下展开。从最初的忐忑不安，到如今的完全配合，伊藤用日积月累的业绩告诉供应商一个最简单的道理：伊藤，就是品牌成功的保障！
幕后———细节，搭建信任之桥
品质保证、业绩提升，都需要点滴的积累。一个温度表、一张剪报、顾客的一句话，都会成为伊藤关注的细节。对每一个细节的关注，是每一个伊藤人必修的功课。当细节慢慢堆积，渐渐在伊藤和供应商间浮起一座桥，供应商和伊藤通过这座桥，并肩到达成功的彼岸。三枝富博，当然是搭建这座信任之桥的“始作俑者”。
温度最重要的细节
1997年，伊藤开成都卖场之先河，购买了专业天气预报。伊藤的每个楼层，都安入了温度计；总经理办公室、店长办公室、各部门主管办公室里，无一例外挂着气象走势图。“人们关心的是温度不是季节，”三枝富博一语道破天机：“零售业最该应对的，就是温度变化。”
“玩转”天气，方能提升业绩，这是三枝富博在日本已经熟知的道理。伊藤卖场中最好的位置，永远留给时下顾客最需要的商品。对商品进行调整的依据，即是当天的温度：“顾客对温度相当敏感”，三枝富博的手在胳膊上比划：“如果23－25℃，他们会开始穿短袖；25－28℃，就可能穿吊带；到了30℃，会去吃刨冰……”季节变化影响顾客，而室内温度则成为另一个因素：“我们不能只考虑气候变化，也要考虑科技发展带来的温度变化。”三枝富博认为，空调对室内温度的改变，同样改变着人们的穿着、饮食、行为与生活习惯：“现在跟以前不一样，不管外面季节如何，只要室内超过20℃，人们就可能吃冰冻的东西。夏天一降温，就可能去吃火锅。”
去年11月底，因为提前预知剧烈降温，双楠店立即增加店内羽绒服的数量，并调整到卖场最好位置，结果前一天只卖出10件羽绒服，销售量在降温当日猛增到70件。
剪报最时尚的细节
看电视新闻、读当日本土日报，是三枝富博每天的另一堂课。做剪报，在伊藤有专门人员在工作。对一些重要剪报，三枝富博会张贴在自己办公室，时时提醒自己社会经济的走向，用以对卖场进行宏观的调整。
6月12日，《天府早报》A03版两篇报道同时引起三枝富博注意。《5月CPI上涨4.1% 创两年新高》中指出：5月成都市居民消费价格指数为104.1，居民消费价格总水平比去年同期上涨4.1%，达到自2005年3月以来连续26个月的涨幅新高。此外，成都市商品零售价格指数也同样创出从2004年12月以来连续30个月的新高，为103.2。三枝富博的办公桌上放着A03版，四川、成都的市场变化、短期经济走向了然于胸：“新闻会告诉很多我们原来不知道的东西，比如猪肉价格为何会上涨，何时会下跌，这里有信息会让我们知道如何适度调整。”
三枝富博办公室的墙上，为何还贴有关于70后婚姻状况的报道？学过法律，差点成为专打离婚官司的律师，三枝富博至今仍然不能理解为何两个原本相爱的人到最后会离婚收�。�“但看到这样的离婚记录，就要去考虑人们对婚姻的思维方式发生了怎样的变化，这样才能捕捉到社会与消费行为的变化。”看这样一篇报道，三枝富博是在透视新闻背后的东西：“我的工作，就是要通过看到这一部分人对婚姻如何演绎，思考他们未来的消费与生活行为，让卖场更好地应对。”
感悟———让内心燃烧起火焰
台前幕后都有动人的故事，在伊藤与供应商共同前进的路上，三枝富博也在一路领悟。让供应商的内心燃烧起火焰，让供应商与他一样，共同拥有鸟、鱼、虫的眼光，是三枝富博在和众多供应商又共同走过一年的感悟。
眼界从天空到地表
“要一同成长，必须一起拥有鸟的眼光、鱼的眼光、虫的眼光！”说这句话的时候，三枝富博在笑：“只有面面俱到，才能获得成功。”
何谓“鸟的眼光”？三枝富博在纸上写上三个中文字“鸟瞰图”：“鸟在天上飞，从地球高处看世界，看到河流、高山，看到这世界的整体。就零售业而言，我们宏观地看事情时，需要这样的眼光。”鸟在天上飞看的是宏观，虫在地上步步爬，看的自然就是微观，这是伊藤不放过任何细节的又一注解。那“鱼的
眼光”又作何解？鱼在水中游，自然会遇到顺流和逆流，也必须选择游向哪一个支流，三枝富博有生动的比喻：“如果一条热带鱼，选择游向寒带，它肯定会死。它究竟跟着哪一条支流，流向哪一个海湾，才会获得更多的食料呢？零售业经常要做这样的选择，想像水里的鱼一样游得畅快，就要学会像鱼一样看每一次‘水’（市�。┑牧飨颉�”
目标变身普罗米修斯
伊藤与供应商如此良好的关系，并不是与生俱来，而是经历了指示、说明、示范等三大阶段。三枝富博将说服供应商认同分为四个阶段，虽然目前伊藤还在第三阶段，他却很希望能让伊藤走入第四个阶段，变身商场的普罗米修斯：“成为一个可以让人内心燃烧起火焰的伟大老师。”
说服，同样也是一种教育。三枝富博说，一个平庸的老师只会指示，好的老师则会说服，优秀的老师会示范，三枝富博用父母教孩子刷牙来说明这个过程：“比如对小孩子，最初父母会指示他‘去刷牙！’孩子去了，心里不会明白为什么要刷牙，也不懂怎么刷牙。然后父母会告诉他刷牙的好处，孩子会变得自觉，懂得是为自己好，但姿势未必正确。这时候父母拿起牙刷示范，告诉孩子正确的姿势，到这时候，孩子就会从最初的不理解到理解到信赖，将刷牙变成一种习惯。”
三枝富博说：“所有的人与事，都需要根据特色与特点来进行，即使对一个小孩子，也不能不断地命令他做事，而是要让他从理解到逐渐信赖，当一名伟大的老师，是伊藤的目标。”
★小贴士
如何成为伊藤供应商？
进入伊藤，最重要的只有两个字：热情！三枝富博说，初始阶段并不能预知这个供应商是不是最好，需要花时间磨合理解，但伊藤欢迎所有有热忱与伊藤合作的供应商。
当然，做伊藤的供应商，还得兼备看到顾客需求的预测能力；满足顾客需求的实施能力；以及对伊藤的信赖感和自身的责任感。
●忠诚于我们的顾客
●忠诚于我们的股东、商业伙伴及各地社区
●忠诚于我们的员工
（天府早报 记者吴楚瞳)
相关报道:作为供应商 我们与伊藤共同成长
1997年，伊藤洋华堂迈进成都，发出200张请柬，邀请供应商与伊藤共创未来。那一年，锦江宾馆的伊藤供应商说明会有些冷清，收到请柬的200家供应商，只有70家选择来看看伊藤如何应对成都卖场的激烈竞争。许多人，只是抱着来坐坐、听听、看看即离去的心态而来。这70家供应商，最终并没有全部选择伊藤。一家纯粹的外资企业，在成都本土卖场厮杀不断之际到来，如何能在成都最繁华、竞争最激烈的春熙商圈站稳脚跟？许多人，在怀疑、在等待、在观望。
2006年，成都沙湾会展中心，伊藤召开该年度供应商说明会。转眼9年，供应商数据从70家跃升到596家。这一次的供应商说明会，伊藤盛大地推出“密告制度”，禁止采购员收取“回扣”。大会公布了监督专员的手机号码，若有采购人员以进场为诱饵，哪怕拿了供应商一分钱，电话响起之时，就是伊藤开除其人之际。此举，掀起当年供应商说明会之高潮。
今年，就在明（19）日，本年度伊藤供应商说明会将在沙湾会展中心再度召开。参会供应商，预计为1100家。70－596－1100，数据的不断变化，不仅彰显着伊藤在成都百货卖场中日益稳固的地位；也预示着另一个信息，更多的品牌、更多的厂家、更多的代理商，信赖伊藤；且，不断涌入伊藤。
一个鸡蛋、一袋粉丝、一套炊具，或者一双鞋，都有自己的故事。将这些与我们息息相关的消费品带入伊藤的供应商们，一句话，说出了选择伊藤理由：我与伊藤一起在成长！
伊藤的管理理念、伊藤的营销模式、伊藤的服务姿态，不仅给供应商带来了眼前的利益，甚至，在影响许多供应商的企业文化，改变他们的公司规模。
>>>成长故事·营销
对供应商而言，最直接的利润来自卖场销售额。如何促销，也是各大卖场拼营业额的必需手段。伊藤的促销，总有让供应商惊喜的一面，常常，业绩表现不仅让供应商大为诧异，也让业界跌破眼镜。
鸡蛋进场打场心理战
2003年，成都正大有限公司推出该公司最早的市场化产品———标有产蛋日期的正大无公害/绿色鸡蛋。作为泰国正大集团的第一家四川企业，正大公司对鸡蛋的厚望不言而喻，该公司畜禽食品销售科科长彭洪带着感激之情：“正大鸡蛋现在市场上能叫响，全靠当年伊藤打的心理牌。”
对正大公司而言，做快速消费品完全是新手上路，两眼一抹黑。2003年的伊藤，已经入主成都百货卖场前三甲，其惊人的人气和规格完备的超市，让正大有了选择伊藤作为核心卖场的理由。随后的事实证明，正大做了正确的选择。当年，许多地方都有了正大的鸡蛋，每只鸡蛋上都有产蛋日期，伊藤，却是第一家将日期作为卖点进行促销的商场。
彭洪如此评价伊藤的促销方式：“鸡蛋不是奢侈品，很多顾客都有消费能力，用日期作促销，打的是心理牌，让顾客在有能力消费的前提下，有了正确消费的依据，也是对健康消费的引导。”伊藤此举，让正大鸡蛋立刻震动了成都。日期做了卖点后，伊藤打出第二张心理牌：鲜度管理。那些有日期的鸡蛋，在伊藤只能摆放三天，伊藤对顾客、对正大都有承诺：3天内卖完场内鸡蛋，如有剩余，伊藤自行处理。这一招，不仅给市场带来冲击，也给顾客带来全新消费概念。从那时候开始，其他销售正大鸡蛋的卖场加快了定货频度，比鲜度，成为“鸡蛋商人”们一起默然遵守的规则。
为了一个鸡蛋，伊藤和正大联手打了一场完胜心理战。3个月后，正大公司顺利完成将伊藤作为“跳板”的历程，正大鸡蛋迅速风靡。如今的超市里，有谁还能轻易找出没有产蛋日期的鸡蛋来？
整片豆腐干从此变“休闲”
华徽国际股份成都华隆食品产业有限公司旗下知名小食品不胜枚举，徽记、好巴适等都是成都人耳熟能详的零嘴。当好巴适南溪豆腐干化整为零，从整片变成小方块，却鲜有人知，“让豆腐干也休闲”是2005年伊藤向华隆提出并被采纳的建议。
南溪豆腐干最初进入伊藤，照例像其他初进伊藤的食品一样，顾客有免费品尝的机会。华隆董事长吕金刚已经习惯了伊藤的这种模式：“伊藤总是认为，他们有责任让消费者拿到最好的东西。豆腐干边吃边卖，尝完一袋再拆一袋。”吕金刚说，这种边吃边卖的模式其他卖场未必肯接受，即使接受，也会让供应商付出代价：“伊藤给顾客提供免费品尝的机会，从来没有跟我们说过由我们来提供免费品，也从来不会在货款里扣除这一部分款项。”
销售一段时间后，伊藤向华隆提出一个建议：成都是一个休闲的城市，不如让豆腐干有些休闲格调。如何让小食品也变得休闲？伊藤的建议是，把整块的豆腐干切成小块再包装，这样吃起来更方便有趣�；〗邮芰苏飧鼋ㄒ椋舷垢煽急渖�，吕金刚看到令自己吃惊的结果：“最初做促销时整个市场每天可能卖2000元，切成小块很快就供不应求，现在最高一天可以卖到17-18万。”华隆举一反三，小块豆腐干出来后，又有了随身装、旅行装：“伊藤就是这样，能给一个让大家都受益的建议，带来的好处有时候不只是在一个方面。”
推销保鲜盒韩国主妇做泡菜
一只锅铲、一把刀叉、一个冰淇淋勺……这样的家用品如何做促销？成都金缘贸易有限公司有一个有趣的经验：为了推销保鲜盒，请来韩国主妇现场制作泡菜。
伊藤擅长为顾客提供一种新的生活方式，用一些细节来改变人们的生活，金缘总经理周云对此深以为然：“平常跟伊藤采购沟通，他们会提供一些信息，告诉我们当年的流行家用品。”2005年，金缘开始代理韩国品牌“LOCKLOCK”保鲜盒，环保、卫生、不串味，是“LOCKLOCK”的特质，但如何让一个不会动的盒子体现出这种人人都爱的品质呢？金缘最初的考虑是装些干货在盒子里摆放，促销方案交往伊藤后，几经磋商，盒子里出现了水果、蔬菜。再往后走，冰箱也搬到了现场，当着顾客的面将食品封在“LOCKLOCK”中，放入冰箱，几个星期后再请顾客打开盒子来看：鲜度味道都没变。
沟通的结果，让“LOCKLOCK”通过特别的方式有了名气。但伊藤和金缘并未就此打住，突然有一天，双楠店的中厅里出现了韩国主妇。安然恬静的韩国主妇制作出美味的韩国泡菜，装在“LOCKLOCK”保鲜盒之中，脸上浮现出满意的笑容。顾客一次看不够，再第二次请来韩国主妇……这样的促销，让“LOCKLOCK”身价陡增，爱漂亮又爱环保又要健康的许多成都家庭，“LOCKLOCK”已经成为必备品。周云的脑筋还在不停地转：“用生活用品提高人们的生活质量，伊藤所建议的全新生活方式，需要用很特别的促销得到认可。一旦认可之后，轻易是不能改变的。”
>>>成长故事·服务
对许多百货卖场而言，顾客是第一位，供应商却处在一个劣势地位。“店大欺供应商”，成为让许多供应商头痛的潜规则。进入伊藤，供应商却发现了另一番天地：平等、尊重、从不拖欠货款，是伊藤为供应商服务的三大标识。
从守株待兔到主动服务
“酒香不怕巷子深”，许多中国营销受此观念影响颇深。在最初做品牌代理时，金缘就是一副“坐商”脸孔：我的东西好，不怕你不要。然而，与伊藤采购部的长期接触，让金缘“站”起来，从守株待兔变为主动服务。
金缘的时尚家用品，不仅占据了四川近50%的终端销售市场，也占据了30%的批发市场。等待，是金缘进入伊藤之前较为习惯的模式，周云这样描述当初的方式：“哪个商场要，写个货号，从仓库里调给他们就行了。”周云也习惯了以前与商场采购接受的模式：“也不多说什么，看到啥业绩好，大家就来拿去卖。”
进入伊藤之后，周云发现这里的采购与别家卖场不一样：“他们会去市场和工厂同时搞市场调查，还不定期到供应商的公司来了解，我们究竟有什么需要。”通过市场调查，伊藤采购员将一些新的市场信息告知金缘，金缘又将这些信息反馈给了上游供应商：“在商品中加入一些新的时尚元素，推出市场时会更受欢迎。”这一招，屡试不爽。随着在伊藤业绩的不断攀升，金缘开始改变骄傲的“坐商”姿态，要求公司的业务员在采购商品、以及将商品推向二级市场时采用“伊藤服务”：“以前争取代理权，只是就商品说商品。现在，我们会告诉上游供应商，代理商品进入卖场之后，包括陈列、专柜在内的一切细节，务求让他们明白，我们服务是全面完善的。”
开辆宝马送5盒月饼
顾客第一、供应商第二、员工第三、管理层第四，伊藤服务链的倒置开创出成都卖场全新零售业模式，也给了吕金刚极大触动。华隆食品接受这种模式并融入这种模式，曾经，为了送5盒月饼，身为董事长的吕金刚开辆宝马就上了路。
作为首批进入伊藤的供应商之一，吕金刚参加1997年的供应商说明会时，并没有预料到与伊藤会有如此长期且大规模的合作：“当时想去看看到底是松散合作、紧密合作还是战略合作，实在不行就随便供点货。”伊藤倒置服务链的理念和做法迅速打动了吕金刚：“他们用这种做法来促进供应商做好服务，以前是我们供啥货顾客就买啥，现在是顾客需要啥我们就提供啥。伊藤的好口碑，很大原因来自他们的服务理念。”
作为企业掌门人，吕金刚以前坐镇指挥，鲜有到一线去搬货送货。某一天在春熙店的超市里，他看到一个身着伊藤工作服的中年男子，在电梯口不停地为顾客递提篮：“刚开始以为是伊藤的保安，后来突然听到他说日语，一打听才晓得是当时的总经理麦仓弘。”吕金刚的第一反应是愕然：“咋个会？”细观察，他才发现，要在卖场找到伊藤高层实在非常容易。他的第二反应是折服：“高层在一线服务，对员工的影响和激励特别大，伊藤员工的忠诚度在成都卖场算是最高的，这跟他们的高层表现密不可分。”
“以人为镜，可以知得失”，吕金刚终于放下身段，走向一线：“伊藤这样的世界500强，老总都可以在一线工作，我一个小企业的老总，还有什么值得骄傲？”搬货、送货，成为吕金刚的日常事务。当货车出车，而客户急需进货时，公司的轿车也会变成货车。去年中秋，因为团购尚差5盒月饼，吕金刚二话不说，开起自己的宝马就往伊藤飞驰：“这不是5盒月饼的价值问题，而是在体现企业的服务意识。”
>>>成长故事·管理
伊藤管理重细节，细到一袋花生可以采用两种模式销售；伊藤管理讲计划，计划可以提前一年就开始做。严谨的管理让伊藤迅速成长，管理理念也让供应商不断学习，可以拷贝，也可以加工，吸取伊藤管理中最精华的地方，不少供应商让自己的企业得以成长。
移植案例建立督导制度
四川白家食品有限公司在零售业市场打出的一片天不可谓不惊人，公司常务副总裁盛家武在进入白家之前，已对伊藤最早在成都所采用的终端管理模式有所耳闻。如今，他也不得不说，伊藤用自身的品牌价值，提升了进入伊藤的商品之品牌价值：“伊藤以重质量闻名，行内有说法，能经过伊藤的检验进场，就相当于将品牌放在了一个新的起点”。伊藤的管理方式，白家会不由自主地带入其他卖场进行移植，以期获得更佳业绩。
1997年，盛家武以普通顾客和身份来到新张的伊藤购物，整齐漂亮的陈列让他眼前一亮：“与当时成都其他卖场的杂乱相比，这里显然可以一目了然地找到你想要的东西。”一直从事食品生产的盛家武，最感兴趣的是伊藤的副食品、尤其是生鲜食品：“当年伊藤的生鲜食品在成都肯定是首屈一指的，甚至可以说，带动了成都生鲜食品加工市场的发展。”当年，盛家武工作在成都，家在新津，每个周末都会跑到伊藤去购买大量生鲜食品带回去与家人共享：“都说味道好，从伊藤身上看到了现代商场的样子。”那时候开始，盛家武就有了一种感觉：伊藤，一写会成功！到了白家之后，盛家武有了机会零距离与伊藤接触，伊藤对商品的陈列被他看做本土连锁的样板。在对终端业务代表进行培训时，培训资料以伊藤作案例；白家的大量业务员被带到伊藤，学习伊藤货架、端架的陈列，盛家武希望，白家的销售员队伍可以在伊藤学到真正的终端市场销售技；到了其他卖场，白家根据在伊藤学到的细节管理，悄悄地移植，提升业绩。
以前，白家对销售人员的管理相对松散，进入伊藤之后，为伊藤严谨的管理作风所影响，开始建立督导员制度。如今，白家在全国请了80名顾客做兼职督导员，检查销售人员在各个地方、各个时间的销售方。
前瞻计划采用表格与数据
三川·古柏的漂亮鞋子让许多女顾客爱不释手，今年镶有斯华洛世奇碎钻的凉鞋更是让人眼前一亮。从2000年仅在伊藤春熙店销售，到如今四川与重庆的20个店中店，三川·古柏四川总代理———成都长宇贸易有限公司的业绩步步攀升。该公司副总经理冯凯对伊藤的提前计划极为赞同：“最初是在适应伊藤，其实更多的是学习。”
合作9年，伊藤从未间断对长宇的访问，从商品计划、专柜陈列、促销方式、到销售结果的回访，每一个细节都让长宇放心。提前计划，可以让促销时做小细节调整更有头绪更为方便：“比如现在，伊藤已经让各个供应商开始做11月双楠店的店庆计划，按伊藤的惯例，计划出来以后，采购部工作人员会花长时间来和我们研究、碰撞，力求做到最好。”今年五一，三川·古柏决定推出150元均一，计划书一出，伊藤采购提出另一想法：区分均一产品，再加入120元均一。150元以搭配正装为卖点，120元则考虑年龄层次更高的女性。促销毫无疑问获得成功，三川·古柏在伊藤的销售人员再度拿走了长宇公司该月度的排名奖。
长宇从伊藤学到的另一个管理经验，则是用表格与数据做计划书。冯凯说，以前做计划，文字一长串，看到头晕眼花。看过伊藤的计划书，以大量的表格和数据，一目了然将事情说得清楚明白：“现在，我们公司的表格越来越多，文字赘述越来越少，现在也学伊藤加入图像，更直观地说明问题。”长宇表格的一个重要功能，即是通过数据对比，来看在伊藤成长的同时，长宇是否也在同步成长。
>>>成长故事·硕果
风雨同舟许多年后，伊藤春熙店成为成都单位人流量最大的商场之一，双楠店带动着双楠地区的经济发展，更是位列10家2006年度“四川省优势商业零售企业”之中。一个曾经退出的品牌代理，会重新再回来；一家只做两个品牌代理的供应商，可以随着在伊藤的业绩蒸蒸日上，发展到今天代理近20个品牌；原本只做代理的供应，也可以因为伊藤巨额的单店销售业绩，引起上游生产商注意，入主生产厂家成为控股方。伊藤，帮助许多供应商成长，结出累累硕果。
进进出出看到伊藤潜力
上海双立人亨克斯有限公司（以下简称双亨公司）成都分公司是一家比较特殊的供应商，1999年代理品牌进伊藤、2000年撤出、2001年重新进入。该公司华西区域经理杨莉坦言：“当年撤出有特殊情况，现在，我们所看到的是伊藤的巨大潜力，特别是双楠店，虽然单店销售不是第一位，但与第一位的差距已经非常小。”
杨莉说，分公司的前身其实只是经销商，2000年撤出伊藤后，总公司对分公司进行了调整，这个调整整整花了一年时间。2001年，双亨公司眼里的伊藤发生了大变化，一个注重且擅长做家居用品的卖场，做了大的商品调整，家居用品品类开始集中，杨莉作了如此评价：“在成都，伊藤的家用非常有特点，应该算第一家做出规划的商场。”伊藤发生了变化，调整后的成都分公司也做好了重新出发的准备，双亨再一次找到了伊藤。虽然也有被问过，为什么走了还要再回来，但杨莉说伊藤并没有因为双亨曾经的“背叛”将其拒之门外，而是在一再商谈之后，对他们提出专业化建议，一起重新布局。双亨那些精致的汤勺、面勺、平铲、奶酪刀再次通过伊藤，给成都市民带来了非凡的厨房乐趣。
如今，双亨在成都地区的年销售额约达2000万/年，伊藤双楠店则创造出了25万的惊人月销售额。杨莉概叹：“伊藤的销售额在整个西部地区的市场有非常大的比重，当我们到了其他的百货店，会忍不住拿伊藤做样板来要求。”现在，双亨在成都只有4家店开了专柜，而伊藤两店就占据了半壁江山，对双亨这样的中高端家用品来说，开店不在数量多少，而在精益求精：“我们更需要像伊藤这样有潜力的百货店。”
反转市场
从做买卖到做实业
所有供应商都明白一个道理，做供应商不如做厂商，代理品牌不如持有品牌，但鲜有供应商能反转市场，走到最向往的地方。但成都长宇贸易有限公司即将实现这个梦想，完成梦想的过程中，伊藤的业绩成为他们有力的筹码。
冯凯清晰地记得三川·古柏登陆成都市场的日子—2000年3月18日，那一天，长宇选择了将伊藤作为赛场起跑线。当年的三川·古柏还叫三川目，是来自日本的品牌，但选择伊藤，并不仅仅因为伊藤是当日成都惟一一家日资卖场。长宇看的是1997年伊藤开店以来，快速稳定的客流增长和良好的行业口碑。
这场比赛，一跑就是6年多，众多伊藤人和长宇人都记得三川目最初在伊藤春熙
店闪亮登场的美好时刻，长宇也记得，虽然自身与伊藤有差距，但长宇从伊藤所学到的一切都是有用的。6年长跑，长宇获得完胜，成都开了6个店中店、重庆4家、四川二级城市10家，2006年底，开店数量激增到20家。目前，三川·古柏在四川的月销售额约为200万，而伊藤的销售额可以抵达100万，又是一个占据四川市场半壁江山的数据。时间在向前推移，伊藤却一直占据着三川·古柏单店销售冠军的位置，牢不可破。
作为三川·古柏的四川总代理，长宇的销售业绩引起了生产商的注意。今年开始，长宇停下了开店的步伐，冯凯说放慢扩张也是取经自伊藤：“伊藤来了成都10年，到现在只开了两家店，第3家今年年底才开业。店开得多不能说明问题，业绩才能说话。”其实，停止开店的另一个原因，在于长宇正在为8月控股三川·古柏在沿海的生产厂家做准备：“因为良好的业绩获得了信任，成为品牌持有人之后，对产品的改良我们会更有话语权。”到这一刻，长宇人更深刻地体会到，进入伊藤，学习伊藤，是一个非常良好而且长效的开端。
>>>成长故事·评价
卖场和供应商，谁是主？谁是宾？谁听谁的比较容易获得成功？历史沿袭中零售业的潜规则是，供应商要求着卖场方能有一席之地。进了场，一切也要由卖场说了算。现今的卖场对供应商的姿态已渐次改变，但从1997起，面对伊藤，供应商就感觉有如春风拂面，除了从不拖欠货款，伊藤还送给他们两个字：尊重！
★吕金刚：伊藤货款都是月结，绝对没有一次拖欠。成都卖场现在好了很多，但至少在5年前，大多数卖场都不会按时支付货款，各种借口都可以成为他们的理由。伊藤绝对在全国零售业是个典范，是供应商关注的焦点，也是供应商发展的良好平台。
★彭洪：伊藤在成都应该说是一家以经营为目标、把供应商当作合作伙伴的卖场。以前都说“店大欺供应商”，传统卖场会显得很强势，采购会收了回扣来赚钱。但在伊藤没有，只有一种被尊重的感觉，而不是压榨欺负。
★盛家武：伊藤是所有零售终端中信誉最好的，一定会准时交付货款，其他卖场可能会武断地拖欠。伊藤上上下下，一个采购员、一个财务员都会微笑着为你服务，哪怕对一个供应商的小业务员态度都非常好，团队员工所显示出来的职业素养很高，让我们感觉双方是平等的，不会产生“卖场是大爷的”不好感觉。
★冯凯：伊藤一定会在合同承诺时间之内结账，这在行内是有口皆碑的。他们的采购会经常来跟供应商沟通，带着商量的态度而不是命令，其他卖场在这方面做得就相对少一些。这样的沟通，让双方的配合更加默契，出业绩都是预料之中的事情。
★周云：伊藤绝对不会给人“店大欺供应商”的感觉，伊藤与供应商是平等的，这种平等给供应商带来很不一样的感觉。任何事情，伊藤都会与供应商商量，绝对不会出现一言堂。
★杨莉：伊藤不仅仅在业绩上可做典范，在对供应商的要求和细节关注上也可作表率。他们可以细到每一个楼层主管，这种细致会影响到供应商去不自觉地考虑很多问题，不自觉地用伊藤的方式去要求别的百货店。对待供应商的态度，应该可以用“舒心”两个字来描述吧。每一次讨论问题，我们可以称为是在谈判，因为立场不同，肯定会有争执，但所有的东西都是从专业角度出发，每个人的内心都很谦虚，这一点很少有人能做到。
�。ㄌ旄绫� 记者吴楚瞳）
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