吴公鼎：零售商如何与供应商共同发展
图为北京冶乐咨询有限公司总经理、合伙人 吴公鼎
首先对各位坚持到最后一刻表示最大的敬意和谢意。下面我想简单的跟大家分享一下在过去几年来在沃尔玛的经验。沃尔玛在供应商之间的合作模式与大家分享一下，刚才梅老师讲得比较好，不管是以前做零售业还是现在做零售业总是有一个期望，希望中国的零售业发展能够更健康的方式来发展，健康包含很多种方面，对我们而言，是零售商与供应商之间的互动。
我讲得这一块有一点点技术性的东西，另一方面与管理层也有相关度。题目是“供应商如何跟零售商做年度计划”，沃尔玛大概稍微领先于其他的零售竞争伙伴。前几年我的工作之一主要除了负责我采购之外，作为沃尔玛的内部讲师，还跟几百个供应商做了内部培训。除了管理以外，集中在教导，跟供应商分享沃尔玛作为大型的零售商，希望主要的供应商怎么来合作。沃尔玛有很多的条条框框，今天更希望作为比较实际的例子跟大家分享一下，有哪些是听起来比较大的所谓的联合计划低下做的。
我主要的工作经验有两块，现在看到的是我给沃尔玛的采购做培训，我有一半的工作经验在雀巢，公司觉得我适合在给采购做培训。下面这张图在跟沃尔玛供应商做培训，我的工作是一半跟内部一半跟外部做培训。
跟大家的分享分为两块，一个是联合商业计划的过程，我不打算进入更多的细节，想跟大家分享的是作为联合商业计划有哪些大的框架。你作为一个供应商怎么来配合零售商。第二，作为零售商与供应商之间的互动，甚至是博弈的过程，我看到一些比较好的联合商业的策略模式，既是用来怎么样跟你更好的合作，也是怎么样为零售商提供更好的服务，希望对双方都有帮助。
为什么要做零售商业计划？这是一个很大的东西，我们在沃尔玛的时候常常强调的是做年度计划，这个东西做难，不做更难，特别是零售越来越集约化的时候，一下子沃尔玛八十五、六家店，买了一个好又多，现在可以把它当成200家店的零售商来对待。沃尔玛每天都拿着好又多的条款差异。基本上可以把它当成一个零售商来对待。作为一个集约的方向，从一个沃尔玛公司的角度，大概作为一个更好的，稍微长期的计划是不可或缺的。随着你的销售、毛利，对零售商付出越来越多的资源时，双方有清晰的目标才可以合理的讨价还价。
当我们低层销售人员在跟零售商采购人员做讨价还价时，有一些不需要的内耗，让越来越多的人不愿意做长期的计划，所有的计划越是短期，双方的内耗越来越多。有了计划之后，要做执行和改进，是一个分配资源的工具。零售商是大盒子，卖的是空间，供应商是拿资源换空间的。
如果不是合理的资源分配，现在看到的是海南比较大的零售商的彩页，第一半叫赏南国风光，第二半是品海南特产。大家看到第二半基本上没有海南特产。作为零售商而言，零售商采购有很大的压力。我虽然离开沃尔玛了，我还是相信一点，如果我可以让对方的资源有更好的讨价还价的过程，或者有更好的协作的过程，双方的资源都可以好的利用一点。
下面我简单的把作用归纳，第一，希望对双方已达成的商业目标提供措施和改善方法。第二，为一些销售活动确保其具有重组准备的时间。如果公司临时给你们促销，采购就要钱，我势力范围的东西卖光了就会咬你一口。第三，消除一些意外的突发事件。这个意外作为供应商到最后倒霉的是你。简而言之，我们希望更好的计划能够导致更好的销售，一个好的计划为双方的管理层提供管道，让双方的管理层提供一些想法。我们清楚的意识到如果不能计划的时候通过一些比较好的，比较规范的计划要管理层加上意见，太多的耗在上面，导致双方都觉得不是很合理。
联合商业计划的元素看起来题目很大，我提这个东西不是小的供应商就是一个小的模板，大的给大的模板。日本有一个很大的化妆品商，现在看到的是强生，很大的企业，等一会看到的框架也是这些人用的，而不是有什么高深的东西，要做一个很大框架的计划。
现在看到的是立白。当初立白的人给沃尔玛做了商业计划是做得最好的，一个做得好的联合商业计划，元素相对简单，放诸四海皆准。主要元素中公诉介绍没有那么复杂，对于一个大的零售商的采购而言，虽然作为一个供应商，自己觉得公司很大，但是对不起，当沃尔玛七百个采购面对三千亿美金生意的时候，常常面对十亿、二十亿之间的生意。不能假设我叫某某某，全天下都知道，不能问你叫什么名字。有些公司做得非常漂亮，简单几个页的东西，就是第一次碰面也可以在很短时间里对你公司产生好感，我建议供应商要做。
零售商的远景。在美国所有的供应商如果要跟靠前的大的零售商做生意时，通常要有时间比较长的大概预估。比如说做牛肉干的，今天是什么地位，哪些项目可以做的话，希望在五年内帮助你在区域里面小食品类的占有率或者销量增长到多少。如果在座的你是一个采购，大家要开始养成习惯，不止看到眼前的这一亩三分地，要看毛利、费用，这是采购的天职。面对一个集约化的零售商，做长远的生意，动作是几十家、一两百家的时候，作为一个采购也希望今天来的供应商能够给你了解，以至于在未来的一二十年内对我们提升。这个计划拿到手里面高层人员会判断我的店与你合作的程度，不是你的一个店位两个店位。比如说夏天到了，有关小朋友上学，回到学校的东西，比如说文具。如何决定你的合作与你合作的深度，在这里要与你的零售伙伴有一个概念。无论供应商还是零售商都做过很多这样的东西，任何一个东西我要的不是零售商，零售商要的不是一个简单的告诉你说我今天做多少，市场占有率多少。很多时候供应商习惯谈我，有经验的采购看习惯了，三十页的报告里面，就把封面换掉，供应商全讲得是我。
如果在座的是供应商代表的话，我们要建议作为商业计划的一部分，要更能够从零售商的角度看，如何帮助零售商的江湖地位，市场占有率，你的毛利，如何帮助年对比销售、月对比销售，如何在对比销售、对比毛利、对比金额这一块帮上忙。我们也要养成习惯告诉我们的供应商伙伴们，拿所有的东西来喂饱所有的零售商。
目标设定，很多时候没有设定好目标，不知道怎么做，作为供应商要想办法把目标压低，越低越好。不要到时候零售商说做不好来修理你。恰恰相反，我们的经验是大的国际型的供应商，当在零售商讨价还价的时候，往往是会给自己一些比较有压力的数字，因为他知道零售商本身有数字的，设一个漫无边际的数字，被砍一刀很合理。我们鼓励供应商要很清楚的看到自己的数据，再回过头来报，我们定的是比较合理的，是有野心的目标，需要零售商怎么来支持我。
新品计划。对于零售商与供应商，新品是很好的武器，零售商而言，怎么可以证明我们店里面人无我有，对于供应商而言，真的比较厉害的供应商尚方宝剑最好的就是新品。强生的一个例子，他在美国促销的大的塑钢玻璃有新的出来。他们把新品装在一个两米高的塑钢的架子里，过来说进沃尔玛，你是我全球最大的客户，有五个大型的陈列找到你。言下之意是说，你如果收钱的话，就马上到家乐福、易初莲花或者其他地方去了。新品对于采购就是最好的武器。对采购最大的打击是老板对自己说别人有自己没有。新品既对零售商说话也是对供应商说话，不要开始打广告了才说。很多大型企业对新品的计划很严格，越早有新品越有能力讨价还价。对于零售商看能否拿到人无我有的东西，这是一个互惠的过程，不是单项。
像自由品牌、品类管理等东西，写起来是四个字、八个字的东西，在年度计划里也可以是相当大的框架。现在看到的这句话是宝洁全国KA的总监，他说他们把联合商业计划作为与零售商生意合作基管理品类的途径。任何没有经过他年度计划里面的东西，基本上不太愿意承诺你任何的资源。如果说同意计划是重要的话，接下来的时间我跟大家分享过我看到过对所谓的年度商业计划实行的策略做得最好的人。这些人有些是大公司，有些是小公司。当他来谈年度计划时，运用的策略是最大体现是跟零售终端比较好的榜样，模式虽然不同，但是是我看到过比较好的东西，都让采购给他更好的信任。
第一，以资源为核心的谈判计划。第二，以联合商业计划为主轴。第三，高层互动。第四，差异化，产品、促销、服务。第五，以品类顾问身份加强参与。
如果是本地的零售商，我可以告诉你沃尔玛与家乐�；蛘�百佳这些所谓的国际型的连锁，通常做得最好一项是我们还没有看到眼里面的，是对供应商的专业提取，是看都看不到的，可以学到硬件，可以学到陈列，可以学到挤压供应商的方式。有一样事情是不会摊开在阳光下做是如何跟供应商提取更好的专业知识。讲得大一些是供应管理，讲得小一点是产品知识。因为能够做这种事情的人相对少，如果不挤它不见得拿得出来，如果是零售商的采购，可以告诉各位，要花很多时间，因为手中有很多宝贝是我们不知道。
对我们而言，不在于如何压榨供应商，而在如何让供应商拿他的资源出来。我个人觉得，以资源为核心的谈判说白了市场上蛮透明的。以资源为核心的供应商基本上做了绝对公平，如果没有秘密可言，一开始就用事实说话。
比如说雀巢，雀巢是死样子，他们来给你多少东西，内部就算好了，雀巢有很多的产品组，咖啡、调料、牛奶，给到销售队伍的时候卡得很死，是一个瑞士公司。钱到销售手上，给你时是严格按照你的销量对比来均分的。遇到这样的供应商时，刚开始时头大，说我是沃尔玛我是家乐福，就不相信你是这样，后来发现就是这个死样子。然后觉得简单了，采购反而愿意谈，他不想花那么多东西去挤那不知道能否挤出来的东西。谈商业计划，你有多少就有多少，或者说我有多少就有多少。
以联合商业计划为主轴，什么事情有商量，只要对方愿意放到联合商业计划，最典型的例子是宝洁，他们非�？粗心甓壬桃导苹�。一千万不够，一千三百万，他不答应，可以回公司小算盘打一下，回来会非常好的说是一千三百万吧。但是我们需要单价、落地陈列，是有弹性的，有他的好处。你的供应商用哪种心态来谈判？你要有一个框架，要拿多少东西，付出多少东西与谈判模式有关的。
高层互动。举一个例子，欧莱雅的例子，作为零售商而言，每个人都知道店里面的动线是很难更动的，动线的改变可以牵扯到头了。动线改变CEO说了才算，店的动线只有CEO来算。有一次接到了从法国来的邮件，说我们希望跟你们公司高层开一些会，有鉴于我们在法国跟其他合作伙伴做了一个比较好的尝试，希望我们可以做一个合作。欧莱雅是卖化妆品的，他说如何可以把化妆品的高价高毛利低人流的东西与其他的有机结合起来。我第一个想法是这种大型的东西你敢谈？但是寄邮件的人差点没说跟我们这边的高层谈。他来了大大的邮件，我就跟这边副总裁说，他第一个谈的级别就是我跟副总裁的级别人。总结的结果是有你的，有些东西就要靠高来高去，让底线的人吵架一年半年是没有结果的。对沃尔玛而言，我亲眼看到了在沃尔玛的动线真的改变了。如果你在大型的商场里面卖化妆品的话，往往都是独具一格角落，要有电源和角落，动线牵扯到很大的东西，但是这些人不到半年的时间已经有三个人给他尝试的。有些东西需要跟老板参与的，要想办法更有技巧的让老板参与。
差异化，产品、促销、服务。像人无我有、人有我无的东西，就是差异化。差异化有很多种选择，有些人谈计划的时候，有特别的方式让别人知道有这么多的差异化。当你看到家乐福把这个东西摆在门面的时候是说打价格的，现在看到的是在华强北的，它卖售后服务，不是说是全深圳最便宜。
在深圳很多人去顺电，他的价格不便宜，保修价格还贵。对于顺电我相信他修不好就说修不好。你作为一个供应商怎么样配合他，你作为零售商怎么样告诉他要拿差异化。不要拿三十页的东西改一个封面就糊弄。
现在看到的是在美国照的，如果你知道沃尔玛促销的态度哲学的话，你会怀疑是否在美国照的。因为沃尔玛觉得促销会花人、花物流。如果你知道这个的话，看到这个图有压力，图上的蜘蛛侠长三米多，是一个充气的蜘蛛侠，是华纳兄弟上影之前，卖的玩具、衣服等，是一个大生意，当他要开始卖这些营销的时候，沃尔玛说我来帮你做蜘蛛侠贴在你的墙上，五十米可以看到，上了，因为什么？因为可以给你造成不一样的氛围。如果你竞标努力的去抢单价要比谁人民币多。这个例子是要告诉大家，即使像顽固派的沃尔玛都有这样的例子实际存在，有什么不可能做得吗？你有没有能力作为供应商提供一些不一样的想法，有没有能力作为零售商去提供给供应商在店里面做一些不一样的东西？这样慢慢的可以加强核心竞争力，是价格的东西。
现在看到的是在沃尔玛看到店里面实际操作的例子，给钱是供应商给，是做女士护肤品的给钱。他说你给我多少钱就可以写一个妈妈我爱你、妈妈辛苦了等。这个东西是占用了主通道的做的，竟然是个不是卖蛋糕的供应商做这样的事情。最妙的是，每逢过节都要求有这样的创意。每次周末都挤得慢慢的，蛋糕的毛利很高，最后还赚钱。
以品类顾问身份加强参与。这是做年度计划的一个策略之一。品类顾问是一个很大的题目，我一直觉得任何只要能够简单的把自己的东西，影响到自己品牌以外的都作为品类管理。例如高露洁的供应商，他给沃尔玛说做一个口腔健康的宣传，把黑人、黑妹等都招出来，一边做广告，一边告诉沃尔玛的消费者沃尔玛关注他的健康。这些花很多钱吗？没有。这是作为供应商能够提供给零售商最好的服务，刚好是品类管理而已。有些人做得更绝，现在看到的是联合利华做的，他把亚太区的所有的负责人找到深圳开会，找到一些平�？床坏降牟晒撼鱿至耍蛭懿盟盗侠心潜叩目幔喙氐娜硕既コ鱿�。他打得旗号是我帮你整理，联合利华做得最好的是礼品包装，要分享这个事，这对明年要推礼品包有影响吗？联合利华的人跑到沃尔玛来开会，在座的有一些老板也想拉一些去你的总部开会。
谢谢大家坚持到最后，我跟梅老师一样有一些小小的心愿。更好的零售或者更好的零供关系，不管是零售商还是供应商当做真的合作伙伴，对方因为这样而会拿更多、更好的资源出来，谢谢！
�。�联商网现场报道）
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