一、只租不售

　　做商业地产，是长期投资，不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。万达集团开业了十二个，其中有十一个项目进行了销售。商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。

　　我们替小业主招租之后，相当一部分租户经营时间不长，收不到回报，就跑掉了。任何一个商业项目，都需要1-3年的市场培育期，任何一个商场不可能开业就火而且一直火下去，这是不可能的。而小租户没有培育市场的心态，生意不好就跑了，小业主又不愿头几年降低租金来培育市场。这样一来，业主收不到理想的租金就开始闹事，有的人跟我们打官司，有的业主打大标语，组织到公司里闹事，有的在网上乱说，还有的在媒体上登文章。因此我们销售物业时合同很明确，不搞返租，也不搞固定回报，在法律上我们不承担责任。

　　凡是销售一个mall,譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。说到这里，我给的提议是:

　　如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。

　　一个mall如果是在郊区，就要拉2个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。

　　想做一个成功的mall，只能这样运作。除此，想卖小店铺，那就不要做了。

　　做商业地产重要的心得是只租不售或者以租为主。商业地产是住宅地产发展的高级阶段，作一个比喻，住宅地产是小学生；商务地产，写字楼，度假村等，是中学生；商业地产是大学生。因为商业地产是多种学科的综合，对商业的要求远远大于对地产的要求，是十分复杂的复合地产。所以如果想做商业地产，最好先积累一定实力再做，即使第一次做，也要有一种稳定的心态，不是想掘第一桶金，不是想打一枪换一个地方。

　　二、做对程序

　　做一个成功mall的发展商，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。现在相当部分一个mall的开发商先开工后招商，建到一半再招商。

　　我考察过香港的两个MALL，他们做出的项目，要有研究主力店有什么要求而按标准建设。超市至少要1吨承重，建材要4吨，图书要2吨，所以招商在前非常重要。

　　所以做一个成功的mall，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个成功的mall，一般有一2家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。

　　招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。现在做一个成功的mall，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。

　　三、准确定位

　　具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是 “隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。在商业定位里，要注重如下的几个环节:

　　1、定地址

　　选址靠的是经验，没有教科书，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。

　　2、定规模

　　一个成功的mall在国际上有个理论，15万平米以内叫最佳规模，按照中国的国情和快速发展的态势，个人认为10万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。10万平的商业，至少要2家不同业态的主力店，超过10家次主力店来组合。

　　现在中国的mall有比大、比规模的不好风气。规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。租金高，回报率高，才是真本事。现在在中国做的mall，迫切需要解决规模偏大的问题，在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。

　　3、定主力店

　　地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。

　　在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。

　　关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。

　　我敢说“一个成功的mall是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是购中心新的理论。

　　随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到一个成功的mall去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的一个成功的mall,可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。

　　现在的一个成功的mall,要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间。现在国内的mall，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的mall，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从已经开发的mall体现到:哪一个mall的娱乐、休闲做得好，哪个mall就火。

　　以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个mall就基本成功了。

　　四、规划设计

　　搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好mall的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但是做mall，第一位是租赁人员的责任。搞好设计有四个关键点:

　　1、人流动线。这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。

　　2、视觉通透。在国外做mall有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。

　　3、交通体系。卸货区要尽量安排在地下，我们现在做mall，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。

　　如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。

　　再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。

　　4、主力店的技术标准。

　　不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。

　　不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做一个mall, 要掌握所有业态的特点，这需要时间及经验积累。所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。

　　五、成本控制

　　mall是长期投资收租物业，成本控制非常重要。成本在预算和控制方面要注重以下三点:

　　一、集权控制。选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。

　　二、准决算管理。所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。

　　三、从设计上控制成本。成本控制的关键是设计成本控制，要实行带造价控制的图纸设计，才能真正把好成本关。

　　六、物业管理

　　Mall的物业管理是能否保值升值的关键。mall的物业管理不同于住宅的物业管理。商业物业管理很重要一点内容，就是需要补充招商。任何一个店的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。

　　mall的开业，对mall是个新的考验。不是什么开业大吉，开业其实意味着大麻烦，开业后经营不好要掉铺。一般来讲，mall开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。

　　所以，mall招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。所有的商店在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2-3%。

　　商业物业管理已经成为mall的一个核心竞争力，成为mall独特的竞争优势。为了企业长远发展，我们要制订长期培养人才计划。所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。做mall，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。

　　商业地产的招商与运营管理

　　招商招得好和今后经营得好是完全不同的。做商业地产绝对不是开业大吉。商业地产开业绝不是顺利的开始，而是麻烦的开始。开业以后就会有很多店铺的调整，租金能不能收上来，管理能不能到位，资产能不能增值，租金能不能增加，一系列麻烦的问题。我们要成立一个商业管理有限公司，为今后跨区域进行商业管理打好基础。

　　今后营运管理能力就是mall的核心竞争优势，而这种核心竞争优势是很难克隆的。商业管理有了这种核心竞争优势，赢利的空间就出来了。
　　（作者：言哥）