国内百货自20世纪90年代中期开始，我国零售行业的主要业态迅速从百货店向大型综合超市转移，但从2005年开始，超市增长速度有所下降，而百货店逐步复苏。这主要是由于居民收入的提高、消费观念的转变，消费预期及消费信心的提升，而形成的消费升级趋势。

　　百货业经历了从商品短缺时代的以商品为中心的计划经济到商品过剩时代的以顾客为中心的市场经济的转变。今天，顾客就是上帝已经成为每个百货公司的口头语，但顾客在哪里，他们是谁?他们喜欢买什么?国内的百货业每逢节假日，“400元现金换1000元购物券、买100元送105元、甚至全埸1折起”等打折、买赠促销层出不穷，各百货企业在遭遇顾客如今不打折、不赠券就不买的心理，出于现实层面的考量，毅然决然地放弃企业“品牌”形象的个案层出不穷。

　　上述这些现象已经昭示：今天我们业已进入“顾客短缺的时代”，如何识别和细分我们的目标客户群，建立1对1的营销，从目标客户的品类管理(规划，执行，评估)到不同品牌的组合到目标顾客的生活解决方案中心，从自由品牌的设计到创新营销(瀑布式，喷泉)。 除了运营手段的改变和营销方式的创新，如何征服顾客?我们的百货高管们终于认识到信息技术是数字财富，是自己份内最要紧的事。一个企业的品牌，凝聚着万千精细的单品和服务细节，沟通着社会生产和生活的方方面面，这就是百货业。没有统一、敏捷、操控有效的数字神经中枢是万万不行的。

　　例如：上海第一百货股份有限公司砍掉了一些经营亏损的家电类商品，专门开设了运动鞋、电脑城等特色区域，取得了很大的成功;广州的友谊商店就是精品百货公司，它将商品定位在高消费顾客群，使友谊这个品牌成为身份的象征，成功地进行了特色定位，同样获益匪浅。

　　每个零售巨头都应该拥有一套数字洪流的治理枢纽，企业要做大做强必须要建立自己的基于IT信息系统的中央情报局。然而，零售数字的洪流要得以治理，其工程量无异于大型水利枢纽工程。只有把这些数据拿回来后我们才有可能去研究，谁是我们最有价值的顾客，谁是我们的目标客户，谁是我们最重要的商品，我们如何去做品类规划，我们怎样去锻造我们未来的核心优势和竞争力，也就是怎样提升我们的商业绩效，比我们的对手做得更好。更好的采购，更好的成本控制，更好的物流能力，更好的现金流量，更好的资本回报，每一个更好，都不容易做得更好。

　　我们今天要强调的不仅是商品流、物流、信息流和资金流，更强调的是我们怎么跟我们的物流配送中心、连锁门店、跟我们的联锁门店进行一种透明的信息分享、加工和分析，更强调的是跟我们的合作伙伴，跟我们的上游和下游顾客建立快速反应和高效周转系统，怎样在内部供应链和外部供应链中、透视到这些实时的、准确的、完整的销售数据和库存数据。如何收集、存储、处理、利用好这些数据才是我们要帮助他们解决的问题。这样他们才能知道我们顾客的满意度和购买意愿。

　　因为，如今，我们短缺的不再是商品，对于身处市场化风暴中心的百货业，我们短缺的是顾客!
　　（来源：联商网博客 作者：雄杰）