背景资料：

　　“海底捞”火锅是一家从四川简阳发展起来的一家火锅连锁。由于其采用的近似于“变态式”的服务，让很多消费者记住了它的服务，并且，愿意不断的为其转介绍。“海底捞”火锅店是如何从一家名不经传的火锅店，一夜之间发展成为中国服务业竞相效仿的标杆，是什么让“海底捞”火锅的门店管理成为业界神话。

　　家居建材行业的门店竞争又很多地方与餐饮服务的竞争有相似之处。“海底捞”火锅门店的管理有很多值得我们家居建材行业借鉴的地方。我们要通过对“海底捞”火锅门店的管理的研究，来找到哪些管理要素可以让我们的门店管理更加人性化。

　　海底捞火锅门店在管理的过程中，对于顾客人性化的关怀，让顾客更加满意和感动。对于店员的尊重和投入，让“海底捞”火锅门店的每一位员工活的更有尊严和价值。

　　“海底捞”火锅的成功奥秘在哪里，北京大学的黄铁鹰教授在经过多年的研究后总结了一句话：只给吃的不给爱，是对畜生；只给爱不给尊重，是对待宠物；而对于人只给吃的和爱是不够的，还需要尊重。这种阐述恰恰是对门店服务一个最好的总结。对于顾客，我们只给吃的和爱是不够的。还需要给予更多的尊重。

　　对于家居建材行业的门店管理来说，很多企业在门店管理标准的设定上，都植入了一些尊重顾客的元素，例如：对顾客要用“您”，对问候要说“您好”，顾客来到门店又“请坐”等等。一些貌似“尊重”的外衣下，目标只有一个，就是为了成交。可是一旦顾客透露出不会成交的信号时。这些所谓的尊重的外衣马上脱落。冷嘲热讽甚至进行人身攻击。这里更加谈不上对顾客的爱了。

　　家居建材门店管理向“海底捞”学什么？

　　家居建材门店管理和餐饮业的门店管理具有很多的相似之处：

　　一、同是服务业，都需要为顾客提供有价值的服务；

　　二、都希望与顾客构建长期的合作关系，并从顾客的多次采购获得更高的商业价值；

　　三、从事具体服务的主体都是80后和90后，而且，待遇普遍不是很高；

　　四、产品的差异化都不明显，家居建材产品的同质化一点不亚于餐饮行业。

　　在这样的行业背景下，如何突围，如何找到品牌服务的差异点。并形成独特的品牌卖点。“海底捞”火锅店就在这样的红海中找到了一片蓝海，并且形成了自己的核心竞争力。

　　对于家居建材门店来说，对顾客服务的频率和强度比起餐饮行业来说要低很多。在家居建材门店甚至有很多时候，顾客都很少。而家居建材门店的顾客有着一个非常显著的特点，就是来到门店的顾客，99%以上都是目标明确，既都是有购买需求的顾客。因为，消费者对于家居建材产品的低关注度直接决定了，顾客只有要购买此类产品的时候，才会去关注它。在产品同质化非常显著的今天，消费者选择哪一家的产品，在很多的时候，凭的都是感觉，也就是对于服务的感觉。

　　家居建材门店的导购除了用生硬的产品功能介绍和近似标准化的话术来应对顾客之外，似乎没有任何可以感动顾客的方法。

　　作为一名海底捞火锅门店的服务员，不仅仅要发现顾客的需求更加能够满足顾客的需求。

　　有一次，一名海底捞的服务员，顾客在点餐的时候，顾客不经意间询问了某一涮品中的肉丸个数，这个时候这名服务员，就非常敏锐的发现，点餐顾客的人数要多于肉丸的个数，于是服务员马上告诉厨房将肉丸的个数提高到符合顾客就餐的人数。这种对于细节的把握，可以让家居建材行业很多经验丰富的导购折腰。

　　在这个时候，似乎只会点餐是不够的，最大程度的满足顾客需求似乎比生硬的点餐更加来得带劲一些。

　　海底捞的用人哲学：把人当人待

　　张勇作为“海底捞”火锅的创始人，对于海底捞火锅的服务价值定位似乎看得更加准确一些。并且对于员工队伍的培养也深谙其道。当有人问他，如何可以管理好员工的时候，他只是轻描淡写的给出了一个答案：“人心都是肉长的，你对人家好，人家就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”

　　这看似简单的回答，其中却蕴含了太多的管理哲学。

　　首先企业对员工要好，员工就会把企业对自己的好转移到顾客身上。而对于员工的好，却不仅仅是个口号，也不是给店员增加更多的薪水。这是一个价值的互换和平衡。店员的价值就是让更多的顾客不断的到我们的门店进行消费。其实，有的时候，员工的想法很简单，就是能够被尊重，能够赚钱一定的薪水，并且能够看到自己的未来。

　　海底捞火锅为员工可以做到：

　　一、 有空调，能上网，距离上班门店非常近的宿舍；

　　二、 表现好的员工的服务会得到另外公司发放的一份工资；

　　三、 员工工作努力可以从店员成长为店长，由店长成长为区域经理，甚至公司的高管；

　　四、 员工可以因为顾客的不满意，而为顾客免单。

　　在家居建材行业似乎很少有企业能够对店员更加尊重，并且愿意更加关注员工的未来。

　　一、在家居建材行业的终端销售系统建设中，对于硬件（店面装修）的关注永远高于对软件（店员）的关注。而这种关注的错位直接导致，硬件装修很华丽，软件服务不到位。

　　二、在对店员的薪酬设计方面，以业绩为导向的考核模式，也会让很多销售服务变得更加的急功近利。如果只是用货币来衡量店员服务价值的时候，那么店员也会用货币来衡量为顾客服务的标准。在家居建材行业，很多时候，店员衡量是否要把顾客当人待，主要看顾客是否会购买，自己是否会获得提成。

　　三、缺乏对于店员的职业生涯规划，始终让店员找不到归宿感。而店员的职业目标似乎只是店长，几乎没有更多的成长机会。

　　企业的价值，就是员工的价值

　　在海底捞更多的员工体会到了自己的价值，而员工们对于价值的实现，则让海底捞得到了顾客的认同和赞誉。

　　对于企业来说，如果离开员工的价值，来谈企业的价值，那么企业就不具备任何价值。而员工价值的累计就成为企业的价值。

　　对于轻资产运营的公司来说，员工的价值就成为企业全部的价值。对于员工价值的保值和增值是企业运营的关键。当员工刚刚加入公司的时候，员工的价值是负数。这个时候，企业需要对员工进行大量的投入，而员工也要适应企业的文化和工作的环境。这个时候，员工的产出小于自己的报酬。当员工逐渐掌握了工作的关键技能，并且能够适应工作的时候，员工的产出就会相当于或者大于他所获得的报酬。这个时候，企业才会获得价值，才会实现价值的累计，实现企业的成长。在这个时候，企业通过对于员工的价值沉淀来实现发展。

　　有的时候，当一位或者几位店员的销售能力强，他们所在的家居建材门店的销售业绩就会很好。当有关键店员离职的时候，就会对店面的销售业绩产生巨大的影响。员工价值成为制约门店销售业绩的最关键因素。

　　在海底捞通过“师傅带徒弟”的团队培养模式，让员工价值的积累和员工价值的复制成为可能，而员工想要升职，前提是必须培养优秀的徒弟，如果员工无法培养出优秀的徒弟，那么自己就根本无法获得成长的机会。

　　而对于地板行业来说，这种可持续的团队培养模式很难觅到踪影。这给地板行业在团队建设和培养上提供了很大的借鉴价值。

　　门店管理不仅仅是对人的行为模式的简单管理，门店管理需要对“人性的价值”和“人性的光辉”做出深入的研究，让店员从内心接受企业的文化，并且愿意用自己与企业一起成长。在地板行业比较粗放的门店管理模式下，我们更加需要深入的研究门店管理的真谛，对于海底捞火锅的门店管理的借鉴，让地板行业能够找到一条适合地板行业发展的门店管理道路。
　　（崔学良）