4月28日，首届社区商业发展论坛暨第七届全国中小连锁商业发展战略研讨会在天津拉开帷幕!本次大会以“开拓社区商业新模式——服务为本叠加功能 复合增长”为主题，并以天津津工超市为样本，全面解读津工超市成功的秘密，并在此基础上探讨社区商业新模式。会上，天津津工超市的总经理卢代盛上台发表演讲。

　　“社区服务”概念

　　津工超市作为首个提出“社区服务”概念，目前已成功地探索出社区商业发展的新模式。并在2009年荣获中国连锁经营协会颁发的“2009年协会零售业年度奖”，同时中国商报与商业杂志联合采写的稿件《津工超市社区连锁业的数学题》已经入选北京大学中国企业管理库的企业经典案例。

　　各位来宾、各位领导大家好!

　　我先介绍下天津快速消费品连锁业态的变化和目前的基本情况。十几年前天津的连锁超市是多业态并存，大卖场以家乐福为主，迪亚天天、大荣是在天津第一家做的标超。现在天津国际的连锁品牌和国内的连锁品牌大卖场在天津都有开店，加起来将近一百家店了，物美发展也很快，都是做大卖场。还有另一个极端，就是将近有一千家的社区店，就是天津快速消费品连锁店是两极分化。

　　现在，迪亚天天在天津开店了，经营状况并不好。7-11也进天津开店一年多时间，计划开两百家店，现在只开了7家，没有形成一个很大的气势。

　　华润四年以来对我们的一种推动、教育，津工才有了450家店，物美之后跟着华润的强力进入社区，所以，造成了现在的天津在社区市场里面门店数量，津工450家、华润260家、物美40多家，将近800家，然后还剩不多的几家超市。天津共有一千家社区超市。

　　从05年开始，我们改变多业态发展方向，变成单一业态。，在05、06、07年门店的数量基本上没有变化，250家、248家、259家， 09年达到350家，10年达到441家，店数五年增长了不到1倍。营业额04、05、06年也基本上徘徊，店数在改变营业规模基本上在徘徊，06年时候7个多亿，也是从08年之后超过10个亿，开始有一个比较快的增长，09年到12个亿，10年它的增长不是很快。因为10年我们进一步调整了自己的思路。在整个门店“量、本、利”三者比较上，不再追求量，所以这五年销售规模也差不多增长了一倍。

　　不能依靠降低劳动成本和规避国家税收来实现企业盈利，只有盈利水平才是判断这个业态是否有很强生命力的一个很重要的标准。

　　第一点，随着由多业态向单业态的转变，盈利能力的增长快于门店数量和销售规模的增长。销售规模、门店数量增长要快很多。社区超市以固定顾客为主，所以我们觉得利润的增长高于销售的增长。社区超市要通过自己的调整，利润增长超过业态增长这是正常的。

　　第二点，随着单店平均面积的下降，单店的创收能力在增强。2006年的时候，单店平均面积是三百多平方米，那时单店是亏损的。去年，单店的平均面积是180平方米，面积减少了不到一半，单店的平均盈利是一万四。2010年盈利的门店是188家，盈利2352万，亏损门店是262家，亏损是1710万。

　　门店的面积在某种程度上决定了单店的“量、本、利”是一个什么样的平衡。从今年开始，三、四年之内砍掉所有的出租项目，不允许做任何的出租，不允许搞任何的联营，集中精力去做我们自己的商业模式。

　　第三点，随着门店综合服务能力的提高，顾客能够接受价格的提高。05年开始做提高价格的试验，结果证明很成功，量一点没有下降。后来大规模做价格调整试验的时候，就跟着我们门店功能的提高来做， 05年我们开始大规模销售咸猪肉，03年开始试验，这个项目对顾客有足够的吸引力。那时候咸猪肉是负毛利、不赚钱的。我们会在其他方面做一些补偿。
　　（联商网 章莉 现场报道）