图为天津津工超市副总经理陆洪敏

　　4月28日，首届社区商业发展论坛暨第七届全国中小连锁商业发展战略研讨会在天津拉开帷幕!本次大会以“开拓社区商业新模式——服务为本叠加功能 复合增长”为主题，并以天津津工超市为样本，全面解读津工超市成功的秘密，并在此基础上探讨社区商业新模式。会上，天津津工超市副总经理陆洪敏上台发表演讲。

　　主持人：有专家这么概括，管理=勤奋+智慧+知识+心理学。我觉得女性在管理方面似乎就多了这么一点善解人意和亲和力。有请天津津工超市非常优秀的一位女副总陆洪敏女士。今天，她为大家带来的是实现社区市场开发目标的营运管理机制。

　　大家上午好!我主要是负责公司新项目开发与营运管理，也负责人力资源管理。今天跟大家沟通的题目是“实现社区市场开发目标的营运管理机制”。

　　一套比较有效、实在的薪酬考核营运管理机制

　　津工超市是一个白手起家的企业。当时主要的精力是注重于它求生存，和一些制度建设，粗放型的薪资建设。主要表现在一些机制管理上的问题，比如说门店的员工岗位考核没有完善，而且员工晋升通道不清晰、激励作用不明显。由此造成门店执行力非常差，总部很多指令在门店执行上都是大打折扣。

　　因此，近几年我们形成了一套比较有效、实在的薪酬考核营运管理机制，它确确实实地推动了公司的发展，员工也得到了很大的收益。

　　从2008年开始的326家到2009年400家再到2010年的456家，截止到目前员工总数为3000多人，津工的工作是什么?就是员工的招聘、素质的提高、规范的管理和薪资的匹配。说起来很容易，做起来难度很大。

　　如何让员工给企业最大的效益?

　　我们要通过什么方式让员工给企业最大的效益?这是我们相关人员要考虑的课题。现在从公司工资的走势上看，每年员工工资增长幅度基本上以20%的速度在增长，2010年比2009年增长了22%，2011年比2010年预计增长25%。现在店长月平均收入3200元，值班长平均月收入2300元，业绩比较好的3000多元，一般员工收入平均是1700。现在都规范了五险一金，从目前这套薪酬考核机制来讲，对于保证员工队伍稳定形成了一个良性循环的作用。对员工进行全面分析，如何能够激励他们能和公司营运管理思想相吻合。

　　首先，要建立一个与公司发展相匹配的薪酬机制，最主要的就是建立员工收入与门店经营面积密切挂钩，店长与员工工资制度建立一个长期激励机制。作为一个激励门店和员工做好经营项目最主要的动力。具体而言，以员工增收目标设计门店指标，员工当年的平均收入与上一年平均收入划了三个等级。如果增长30%设定为一级目标，20%为二级目标，10%为三级目标，那么三级目标都会和店长的晋级、升迁直接挂钩。它不是独立的薪资体系，必须要形成一个配套，而且要和它工作指标相匹配的工作值。

　　其次，是门店的盈亏，门店执行项目实行“月提成”的办法。每个门店的提成都会和它当月的利润指标挂钩。从这一点上来讲，经过测算他必须能够保证公司的收入和支出的安全性，也是为了防范风险，这一点作用是很大。

　　最后，当月计划指标达到五步法计算的时候，原则上来讲实行预计发放的方式，将当月指标考核完以后，会进行差额补充。很多项目的提成和方法不一样。

　　关于大肉销售提成考核分配

　　关于大肉销售提成考核分配办法是达到基本提成与门店销售额实际毛利率以及指标达成率相挂钩。三方面挂钩之后，要突出它的毛利超额，完成利润超出部分的30%给你门店提成，70%计入门店利润。这样在综合计算上来讲，无论从总部、营运部、门店，它对利润的概念是非常强的。

　　因为大肉工是比较松散的目标，这些人技能比较强但是管理上极弱，怎么能让他跟上你公司要求的步伐，第一点要保证他的收入，其次让他不要因他的技能强要挟店长，这就是门店利润中的二次分配。蔬果这块的销售，重点会倾向于蔬果售卖人员，可以根据门店情况做调剂性分配。在月末盘点之后，数据会把这个月应有的提成会反馈到门店，门店在网上就可以看到可以拿多少提成，然后给员工分配。分配完之后会有一个尖端监管机制，会做一个确认。总部接到指令之后就可以实际发生了。这种方式让员工觉得是实时考核，会给员工产生一个动力源泉。不同项目和不同收入的分配方式是一种短期激励机制。

　　违反规章制度就会受到处罚

　　如果出现一起投诉，对这个店扣罚是非常严的。面临3000多名员工，怎么让他们去执行?怎么让他们没有投诉?就是培训、上课。让他们明白，只要违反规章制度就会受到处罚。

　　“薪酬激励法”

　　店长薪酬激励上，分不同等级加店长的薪资收入，刚才提到的都是和月薪以及年薪挂钩，我们每年也会评一些资深店长，一次性奖励较高的金额，功臣店长一次性奖励五万元。像金牌店长，我们对店长的要求，就是让他就知道必须要有忠诚度，要在这里干下去。作为员工来讲，不止是1700元基本薪资，还有100~300元的培训考核技能，合格兑现，等级工资加进来，这也是我们长期的一个做法。

　　除激励以外，我们自己自查、互查，最主要的是要打破人情观念。公司在不同时间、时段去检查，检查之后就在网上公布。这套方法很有效果，我们也考虑稳定性，会设不同的岗位保底工资，比如说受罚到一定底线上时，起码不低于1400，值班上不能低于1800，公司以关爱为主。

　　怎样去履行基层管理人员?

　　作为基层管理人员，你怎么去履行?管理干部要签订工作合同的契约制度。每年都由公司的总经理高管一直到管理人员层层签订工作合同，会非常细致的量化你所管理的工作、指标和质量评定。

　　另外和门店管理机制挂钩，我们强调走动办公，是因为这两个指标跟他薪资挂钩，也会在网上进行公布。一个督导的工资八千多，一、二月份全部拿到了，运营部长是两万四千多。到了这个月，发现他们的指标没有完成，从部长一直到督导薪资下降了45%-60%，营运部长就拿了一万二，督导也会觉得员工收入下降了，我完成的指标有差距。从8000多掉到4000多，这样的话他会马上进行调整，找原因。

　　从这套管理机制入手确实打消了很多干部的惰性，不论功劳论苦劳，到处是怨气，干点活儿总是不平衡到处找公平。这个状况不打破的话这个企业很难再往前推进。
　　（联商网 章莉 现场报道）