在深圳工作的M ichel每天下班后，习惯顺路在一间名叫Vango的便利店里买一支怡宝矿泉水，然后再去附近的华润万家超市买肉买菜。如果哪天不想煮饭，她会在超市楼上一个叫欢乐颂的购物中心里解决晚餐。而如果有朋友邀约，她最喜欢的就是去万象城喝喝咖啡或吃顿饭。

　　直到一次偶然的机会，M ichel才发现，她生活中的这些选择都与“华润万家”密不可分。这家不断创造新业态的公司，包括超市、便利店、购物中心、药妆店、酒窖、工艺品店、药店等在内已有超过15个连锁品牌。“业态多元化是我们的积极选择。”华润零售集团高级副总裁、华润万家有限公司首席运营官陈硕说。

　　这似乎也正在成为另一家本土零售巨头联华超市的选择。“未来五年我们准备推出多种新业态，包括药妆店、快捷店、百货型卖场、生鲜超市、生活馆、高端便利店、小型购物中心及电子商务、上下游产业战略投资、批发与团购等业务。”联华超市总经理华国平在电话中向南都记者证实。

　　“多元将是零售发展的一种常态，是一种重要的模式。”中国连锁经营协会会长郭戈平去年底在中国连锁业会议上的预言正在转变为现实。

　　从亚洲路径探索到平台化转型

　　多元化与专业化，其实对零售业来说，是两条不同的发展道路，不存在孰对孰错。不过，华润和联华双方高层都不约而同地提到，沃尔玛、家乐福、TESCO、麦德龙等发达国家零售业同行采用的多业态多品牌的发展策略，在某种程度上对他们产生了影响。而他们也对周边市场日本、香港、台湾等地零售企业多元化策略进行了研究借鉴。

　　以目前华润、联华的发展路径来说，台湾统一集团、香港屈臣氏、日本永旺的高度多元化策略似乎更有迹可循。

　　统一企业虽然以食品起家，但该公司以统一超商为首的流通次集团已经达到专业化的水准。“我们经营的业态有7-Eleven便利店、星巴克咖啡店、无印良品、日本料理等等。”统一超商中国区有关人士向记者表示，这些企业多半是由统一超商衍生出来，虽然从名字上看不出其中的投资逻辑，但其实是将食品生产到流通的上下游企业都集中在一条完整的供应链上。

　　屈臣氏在运作链条上，生产环节除食品、饮料外，还有大量自有品牌的美容产品。它在零售终端涉及了八种不同定位的超市、酒窖、药妆店、香水店、数码店等，也基本沿用了统一流通次集团的策略。而日本永旺是由142家企业组成的跨国零售集团，它还较早涉足购物中心，打通了商业地产的平台。

　　“华润集团历史上就是一个业态多元化的企业，华润万家之前除万家、苏果等系列并购外，还通过自己的创新发展不断进入新的领域，我们采用的是两条腿发展的模式。”华润万家公共事务总监刘岫军告诉记者。记者发现，在多元化路径上，华润万家、联华超市和永旺都有“并购多元”的类似背景，但华润受香港公司的影响，不仅将分销渠道的产业链与商业地产平台贯通，而且还将制造与分销整合，逐渐搭建起一个更全面意义上的“完整供应链”;而联华超市目前尚处于高度多元化的起步阶段。

　　业态周期变化

　　“当前消费需求呈现细分化升级、个性化等特点，这些都推动了多元销售终端的建立。”联华超市总经理华国平认为，之前模糊于超市与便利店之间的快捷店、比超市更专业化的药妆店都开始分化出来。

　　“其实，当零售商所处业态还在规模累积阶段，这时候，消费者对多元化的需求动机较弱，利用一切资源在同一终端销售多类产品，就是零售商最重要的任务。但当零售商所处业态进入成长期时，利用业态专业化，尽可能扩大规模的同时降低盈利风险，就变成零售业第二阶段考量。”一家香港咨询机构的首席研究员认为，现在，部分零售商业态已经处于成熟期，而其他零售商业态还处于成长期时，零售商就需要通过多业态经营逐渐转移业态重心、提高利润，以适应业态周期变化。

　　2009年，上海超市、大卖场、便利店三大主力业态保持高速增长并达到发展周期的顶峰之后出现下滑。而根据最新公布的2010年深圳市连锁经营发展状况报告显示，去年深圳连锁30强中，大卖场业态的数量占比已接近所有业态的1/4。而记者了解获悉，总部位于上海的联华超市主力业态正是大卖场、超市和便利店，而总部位于深圳的华润其主力业态也集中于大卖场、便利超市。

　　考量资源整合能力

　　“超市做到一定程度，其价值就是价值链的细分。”联华超市总经理华国平认为，越发达的市场就越容易市场细分。而在华润看来，多元化意味着可以抓住更多的市场机会，对物业商圈的选择更加灵活。

　　“零售的多元化可以发挥协同效应。”刘岫军说，比如华润万家药妆店、太平洋咖啡、O LE超市、华润堂、酒窖等6-7个业态一起进入广州太古汇，多业态协同发展，在租赁谈判时也更有筹码。或者也可在内部协同，比如华润欢乐颂这个平台，可以将公司旗下多个业态整合进一个平台拓展。另外，不同城市市场，可以选择不同定位的业态进入。现在大卖场进入上海很难，但定位高端的O LE、BLT超市可以灵活进入，实现点状发展。

　　华国平认为，其实多业态的协同效力其实就是零售企业对资源的统一管理。“零售业几万种商品，根据门店不同个性化定位，就是利用手段多元化，对商品进行重新组合，有的业态可能多达几万种商品，但有的业态可能只有几千种，整个市场变化无穷，而对产品的不同组合就会形成不同的多样化业态。”据悉，目前联华已在上海宝兴、宣化、真如商圈开出3家“联华Express”快捷店，今年要争取开出40至50家快捷店。另外，联华还将与日本某大型零售企业合作，在上海开设连锁药妆店。“联华可以通过业态公司找商品，但商流、物流实现统一运作，实现各种资源的统一管理。”华国平认为，未来零售业多元化的竞争，实质就是资源整合能力的竞争。

　　数据

　　麦肯锡曾经提供过的一组数据显示，专业化经营的回报率远优于多元化的经营方式。通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营(67%的营业收入来自于一个事业单位)、适度多元化经营(至少67%的营业收入来自于两个事业单位)、多元化经营(少于67%的营业收入来自于两个事业单位)。结果是：专业化经营方式，TRS(股东回报率)22%;适度多元化经营方式，TRS18%;多元化经营方式，TRS16%。
　　（南方都市报 田爱丽）