以往购物者会出于‘大量囤货’目的在大卖场/超市购物，但今年的数据显示这一比例有所减少。消费者尤其是年轻的消费者更偏好在便利店和网购渠道采购所需商品。同时，线下购物者更加注重愉快的购物体验以及促销。相较于实体店，网购渠道相对低廉的价格，便捷的比价方式以及可以提供送货上门服务，是驱使消费者选择网上购物的主要动因。”尼尔森中国区副总裁丁霞这么总结原因。

　　另一组数据或许更能说明问题。据统计，2014年超市业态关店约为146家，2015年上半年，联商网统计超市业态关店95家。来自电商的冲击、日益高昂的租金和人力等成本，以及越来越大的竞争和同质化压力正使得这个行业日渐萧条。

　　家乐福也是这股潮流中的一员。公开资料显示，家乐福中国公司也在不断收缩门店，陆续关闭了昆山、合肥、绍兴、杭州等城市的部分店铺，据相关数据统计，2015年家乐福在华关店数量超过15家，而今年上半年，家乐福在中国再关3店。

　　这与家乐福在中国差强人意的业绩有关。

　　根据家乐福公布的2016财年三季度财报显示，其销售总额为217.8亿欧元，可比销售额增长3.2%。其中，家乐福欧洲区域占了家乐福总收入的73%，法国本土市场占比近47%，而家乐福亚洲地区的销售成绩同比下跌5%，中国市场销售额跌幅更达到7.8%。

　　与此同时，家乐福在中国六个城市的合资公司股权正遭受中方股东清仓式的抛售。11月16日，辽宁成大股份有限公司发布公告称拟以4.2亿元出售其持有的家乐福全部股权。其中包括沈阳家乐福35%、大连家乐福35%、长春家乐福25%、哈尔滨家乐福17%、杭州家乐福20%以及宁波家乐福20%的股权。

　　据报道，今年上半年，这6个家乐福合资公司中，有5家已经陷入亏损，合计亏损额接近一亿元，去年全年合计亏损金额高达3.56亿元，不少城市家乐福的业绩仍在下滑。

　　重重压力下，家乐福的转型似乎势在必行。一位不愿具名的外资商超背景的某电商平台业务高管道出了其中的无奈，“这是必经之路吧，到了这个阶段，必须要选择的路径”。

　　为了自救，家乐福的举措不少，网上商城就是其中之一。

　　理想与现实

　　在家乐福的设想中，其O2O业务将整合丰富的线下产品线和门店资源，将线下门店作为依托，为消费者提供门店配送、移动支付、app应用、门店退还等服务。

　　2015年6月，家乐福在上海正式启动O2O业务——家乐福网上商城，去年12月，家乐福网上商城App上线。今年4月，该业务拓展至北京，家乐福电商总监应凯在接受采访时透露，北京站的商品SKU已经达到1.5万个，其中生鲜商品超过4000个。随后，家乐福在成都、昆明相继开通网上商场，并于近日延伸至无锡、苏州。

　　家乐福的高层对于新的业务形态看起来姿态开放。家乐福中国区总裁唐嘉年先生表示，“每一种业态都会存在发展的空间，以前讨论哪一种业态更好，而现在更加注重品牌及其价值。在一个强有力品牌之下，我们可以拥有不同的业态，资源共享并且优势互补”。

　　据报道，为配合电商业务的发展，去年3月家乐福进行入华以来最大刀阔斧的架构改革，将24个商品采购中心集权到6个大区采购中心，同时将采购权和门店运营权分离，并新建6家配送中心辅助。据唐嘉年介绍，电商扩张的逻辑是“未来有实体店的城市都会有电商”。

　　理想背后是现实。 “这是一定要交学费的”，关于家乐福发展电商业务一事，一位不愿透露姓名的前传统商超现电商平台高管斩钉截铁地告诉电商在线记者。虽然在线下盘踞多年，然而想要在线上实现从零到一，对于没有电商基因的家乐福来说，或许并不容易。

　　上述人士表示，目前来看，以阿里、京东为首的零售电商平台已经各自占领了一定的市场份额，并在商超领域一路高歌猛进。商超领域的壁垒是供应链，电商巨头一旦打通供应链，他们的流量优势将对垂直电商平台产生强大的冲击。

　　问题非常现实。一位电商平台的运营人员曾经这样论述过后来者的困境，“线上平台开发的再漂亮、功能再完善，没有流量就等于把一个实体门店开在深山老林。很多企业往往是从实体门店向自建平台导流，注册用户增长很快，但实际运营不起来，问题就是不掌控流量入口。而电商巨头们牢牢掌控了这一点，不会给后来者机会。你付出不菲代价让用户装了你的APP往往被用户轻易删除，或者即使用户未删除，却也丢至脑后。”

　　单从运营层面来看，家乐福与久经沙场的电商老将也相距甚远。该人士同时指出，实体零售企业的运营人员往往都是从线下转过来的，不熟悉线上的打法，需要花很长的时间来转变，并且电商部门和零售部门往往缺乏相互融合。

　　另一方面，物流作为O2O业务最为关键的要素之一，也在一定程度上决定了用户的粘性和复购率。据报道，在北京，家乐福选择了一家专业的第三方冷链物流公司——万象物流。现阶段下单后北京地区用户最快能次日送达，下午5点后下单的常温商品则只能隔日送达。这个配送时长在极速达、一小时达等全面开花的各个到家业务中并不具备优势。

　　公开信息显示，即使在落地一年、已经有30家门店纳入配送范围的上海市场，目前最快也只能做到上午下单，下午送达，少数区域能享受3小时极速达的服务。并且，用户需要购物满129元才能享受包邮，这与88元包邮的天猫超市和99元包邮的京东超市相比，同样不具优势。

　　一位外企传统大卖场的高管在经历转型阵痛后表示，“电商不是任何非电商基因公司能够‘发展’的，线下零售要做电商首先要自我革命，分清楚什么是本质区别，还要对市场状态有充分了解，知道有什么机会，挑战在哪里，否则就会像老头老太太买了最先进的手机却不会使用一样。”

　　转型的另一种方式

　　在中国遭遇冲击的不止家乐福一个，它从前的竞争对手们选择了另一条路。

　　以沃尔玛为例，其电商道路颇有些坎坷。在培育自有电商业务时，沃尔玛收购了彼时正如日中天的1号店，不难理解，在非本土国家，沃尔玛想要快速占领自己并不擅长的领域，收购一个有竞争力的电商公司似乎可以助其快速步入正轨。

　　然而，结局却并没有想象中美好。1号店自被收购后份额逐年下跌，艾瑞咨询数据显示，2016第一季度中国B2C市场中，1号店的市场份额仅为1.3%。

　　这与沃尔玛的老派运营不无关系。一位曾经在1号店任职的人员在接受媒体采访时透露：“双方理念和商品采购管理等诸多方面并不能顺利地融合，这导致沃尔玛与1号店没有达到预期的合作效果，而是各自为政。”

　　随着亏损加剧，1号店逐渐变成了沃尔玛在中国电商业务上的拖累。今年6月20日，沃尔玛和京东宣布达成深度战略合作，并以增发5%的股本将1号店核心资产出售给京东。而京东，或将成为沃尔玛在中国电商业务的下一个可能性。

　　十月初，沃尔玛在京东的持股增至约10.8%，比之前的5.9%增加近一倍，此举将让其获得京东董事会会议的观察员身份。紧接着，沃尔玛宣布战略投资新达达5千万美元，沃尔玛中国的实体门店将独家接入京东到家，并由达达负责全部订单的配送。

　　如果一切顺利，来自京东到家的流量将能够增加沃尔玛线下门店的活跃度，达达的众包物流能力也可以使其更好的服务于最后3公里的消费者，从而提升线下业绩。

　　但也并非毫无隐忧。新达达自身与京东磨合时间并不算长，众包物流模式之下配送服务难以标准化，对于沃尔玛来说，如何利用好已具达达-京东双重基因的新达达满足自身需求也是一大难题。

　　转型之路道阻且长，沃尔玛选择了拥抱京东，而浙江最大的连锁超市之一三江购物则投入了阿里的怀抱。

　　前不久，三江购物近日发布公告称，阿里巴巴斥资超21亿元入股三江购物，公司原控股股东和安投资在公司的持股比例由51.24%降至38.43%，杭州阿里巴巴泽泰在公司的持股比例由9.33%增至32%。

　　电商巨头可以给传统商超带来的好处显而易见。一位电商平台的运营人员称，首先，平台拥有更为稳定的流量，可以减少前期企业为了引流而产生的费用；其次，强大的电商基因和长期的实战经验使其在运营方面更加专业，可以帮助企业快速适应线上的玩法。另外，通过和平台合作的方式可以降低企业试水电商的风险，包括投入成本和回报压力等。

　　到底哪一条道路更加适合传统商超，没人可以给出绝对正确的答案。改变是一场关于未知的冒险，但无论怎么走，固步自封显然是最坏的答案。

　　【作者：猫耳Tech】