“饭香、串香、馄饨香”……

在中国餐饮界里可以称为知名企业的比比皆是，但可以称为“奇迹”的餐饮企业却凤毛麟角。

在餐饮商海沉浮里，有一家餐企可以说堪称奇迹一般存在。

它创业22年来，只在北京开店，不融资、不加盟、也不上市；

在单品盛行的年代里，它却用盖饭+羊肉串+馄饨的“奇葩”组合做餐饮；

在北京开出100家直营店，单店平均日流水35000，是全国快餐店平均流水的5倍，单店效益，快餐平均效益，外卖效益都做到了全国第一名。

……

但和其它鸡汤励志故事不同，这家餐企创业的前15年都是在踩坑，可以说餐饮行业能踩的坑几乎都踩了一遍，用真金白银堆砌出宝贵经验。

近日，职业餐饮网记者和南城香创始人汪国玉展开了一场对话。

01

初出茅庐：

小摊起家，靠1块钱羊肉串火遍北京南城!

视角拉回1998年， 王菲和那英的《相约九八》还在街角传唱，没有互联网，也没有手机干扰，胡同里的孩子满街肆意奔跑，我们也都活得很快乐。

这一年，汪国玉开始了自己的餐饮生涯，说是开餐厅，可和大多数餐饮人一样，他连个像样的店都没有。

因为看到电烤羊肉串生意火，就在永定门支起了一个摊子，顾客在外边吃，他在里边烤。

在别人都一味模仿竞争对手的时候，汪国玉就动起了自己的经营小心思，第一个心思就是要给顾客新鲜的食材，每天天不亮就自己蹬着小车进货，现穿现烤的产品立刻受到了顾客们的欢迎;

第二个就是做“性价比”，别人家的烤串卖1.6元，他卖1元，薄利多销，凭借这两点，汪国玉的羊肉串火遍北京南城。

02

成长烦恼 ：

红利期过遭遇扩张瓶颈，进入长达15年踩坑期!

汪国玉做餐饮的时期，正是中国餐饮粗狂经营时代，单北京市的GDP每年都以10%递增，用他的话来说，那个时期只要吃苦耐劳，闭着眼睛就能赚钱。

随着城市化进程加快，原有的小摊属于占道经营，无法再继续，他想干脆在羊肉串的基础上开一个快餐厅吧。

2001年，南城香第一家餐厅开业，主打产品是电烤羊肉串和馄饨。

你可以看到，只要再加一个盖饭，基本就是今天模式的雏形了，就符合现在的口号“饭香、串香、馄饨香”了。

但事情并不是这么发展的，在那之后，走了很多的弯路，南城香进入了长达15年的踩坑期，主要做了如下动作：

1、无限满足顾客需求，卖过很多种类产品，除了羊肉串、馄饨外，还卖过炒菜、凉菜、面条、小火锅

2、不专注，做副牌，开出唐人乐，类似于“南京大排档”，主卖小吃产品

3、给员工分股权，积极性反而降低

虽然，这些尝试并没有让汪国玉赔钱，甚至还盈利，但问题是，做了这么多尝试，还是在原地打转，开到了20多家店之后，数量再也增长不上去了。

03

一战成名：

总部减人为一线服务，做14小时全时段快餐生意!

进入2014年，汪国玉决定重新定位，南城香进入变革期!

花钱的(总部人员)服务挣钱的(门店)，挣钱的服务给钱的(顾客)，自2014年变革之后，南城香保持了每年20多家门店增长速度，营收增长15倍。

变革就是一场硝烟弥漫甚至带有一些血腥味道，也因为变革，南城香一战成名，成为快餐行业平均效益最高的餐饮企业，75平的小店日流水可以达到5万元。

对内：组织架构变革

1、从飞机型到飞碟型，精简总部人员，为一线服务

在变革以前，汪国玉形容南城香的组织架构是飞机型架构，看起来很完美，总经理到营运、产品，品牌总监再到区域经理、店长、督导、人力几乎什么都有。

30家门店，总部有40多人，这种架构是十分臃肿的，工作效率很低，从上到下沟通不畅。

于是他顶着巨大压力力排众议，开始大动作砍人，凡是不能创造价值的门部和人员全部砍掉，从40人砍掉只剩下个位数，让总部优秀人员到一线去，当店长，抓经营。

重新搭建组织架构一一"飞碟型组织架构"，这种架构总部管理干部变少，在一个平台上，所对应的是一线店长和其它服务部门的平台，把重心放到一线，这样一线人员的积极性就被调动起来了。

在经营中遇到困难和问题可以直接求助总部，总部是服务部门，第一时间帮助解决，工作效率大大提升，门店的营业额也大大提升，所有人的收入也会大大增长。

当然变革也是痛苦的，变革之初总部干部人员减少，很多人思想动摇，认为"南城香不行了"。

“今天回想起来，变革或许失败，但不变一定会死。”汪国玉说。

2、改股份制为店长承包制，单店营业额翻10倍

有了“以经营为中心，以门店为中心”的方针思路后，南城香大胆的将过去的股份制改为承包制，店长有决策权，经营权，创新权。

店长的工资结构调整为：基本工资1万2+流水提点0.5%+超额任务奖金

拿角门店举例，过去这家店的日流水是4000元，改承包后，店长开始自己想办法，上外卖，营业额一下子涨到了8000—10000元，汪国玉又提出新的要求，能不能再努力往上做做，于是他又开始动脑筋做服务，来门店就餐的就送免费水果……

日流水突破了4万，翻了整整十倍，这个店长也因此一年拿到了80万元超额任务奖金。

3、激活一线，走计件制，油条工每炸一根油条多赚5毛钱

店长是按照任务给激励，那么一线员工，该如何激发他们的工作热情呢?

南城香选择走计件模式，在基础工资的基础上，多劳多得。

举个列子，早餐中最难做的就是油条，为了鼓励员工炸好油条，每炸一根油条就多给0.5毛钱，所以你会看到员工为了多赚这个钱，拼命炸，拼命做好，做好后还会拼命卖。

生意好的门店，单炸油条工每天都能多拿到上百元钱，羊肉串岗位也是如此。

4、每月5号发钱，取消年终奖，即时奖励

很多餐饮企业都喜欢给员工发年终奖，钱还是那个钱数，可是员工拿起来却不爽。

那为什么不能每月去发，让他们更有感觉呢?

所以，南城香取消了过去的年终奖变为了月度奖励，通过全年倒推月度任务，即时奖励提高员工积极性，同时鞭策未能完成任务的员工。

对外：重新定位

1、做“全时段社区餐饮”，75平门店日流水5万

现在南城香一个75平的门店日流水是5万，行业里大多快餐店的日流水是在7000—10000元之间，也就是同等面积，它是别人的5倍。

许多同行看到这组数据都会感到不可思议，这主要归功于它们全时段+社区餐饮的定位。

首先，拿全时段来说，别的快餐厅就中午、晚上两个饭口，营业时长是5-6个小时;

而南城香从早上6点就开始营业、中午、下午、晚上同样营业，一天可以做14个小时生意，比其它快餐多出了近8个小时的生意，8个小时可以多卖多少?

其次，为什么要做社区定位呢?

试想一下，写字楼我们周一到周五上班去，商超六日购物去，只有家是我们每天都回的，所以其它快餐可能只能做周一到周五，或者六日生意，南城香却可以做满一周的生意。

2、三个大单品打天下，饭香、串香、馄饨香

前几年，只要外出，很多定位老师，很多同行都会和汪国玉说：“你们的定位是不对的，三个大单品(馄饨、饭、羊肉串)打天下也太混乱了吧。”

几年过去，南城香依然还是当初的产品定位：饭香、串香、馄饨香

为什么要这样搭配呢?快餐区别于其它餐饮业态，属于一门高频且吃固定客群消费的业态，所以需要产品丰富，但产品丰富不意味乱上产品，既不能太硬，也不能太湿，最理想的产品结构就是“干湿搭配”，比如馄饨是湿的，盖饭是干的，羊肉串定位为休闲产品，消费没负担。

3、学优衣库，只卖经典款不卖“时髦款”

在快时尚行业，有一家企业是汪国玉敬佩的，那就是优衣库。

它的SKU很多却不乱，平价又受欢迎，秘密就是只卖经典款。

放到餐饮行业里也是一样，你会发现米饭类快餐，馄饨，麻辣烫这种存在百年以上的产品业态，不容易被淘汰，反而是一些创新产品容易死掉。

所以，南城香的策略是经典产品长期卖，时髦产品阶段卖。

4、用外卖做第二增长曲线，占比50%

很多人熟悉南城香，是因为南城香的外卖，这里边简单给大家分享两点南城香做外卖的小诀窍：

(1)97家门店，全部设立独立外卖取餐窗口

说到独立外卖取餐窗口，有很多餐饮企业在做，但是做的不彻底，南城香现在所有门店都设独立外卖取餐口，这样的好处是效率提升，堂食的顾客就餐体验也会更好。

(2)13:00后用餐，给外卖小哥打6折

截止到目前，中国外卖小哥的数量已经突破了50万人，是特别庞大的群体，而他们又是我们外卖和顾客最直接接触的人，他们满意，我们的顾客才能满意。

所以，南城香选择在13:00非餐饮用餐高峰给外卖小哥6折，并且外卖慢5分钟以上，就送一瓶可乐道歉。

现在，只要闲时，南城香的门店里就聚集一帮外卖小哥，带来生意的同时也维护了关系，让外卖员和餐厅的关系不再是对立面。

职业餐饮网小结：

做餐饮就是一场“定力”的比拼，南城香一直有着自己的定力，带着警惕之心学习做餐饮。

今天分享的案例，不是让大家看到南城香营收数据有多牛，而是放弃一味模仿，时刻把自己当成探路人勇攀高峰的心，才是真正值得我们学习的。