在全球实体零售日渐式微的情况之下，日本最大的连锁便利店和折扣店唐吉诃德（Don Quijote）就如西班牙作家塞万提斯笔下的堂·吉诃德一样，骑着一匹枯瘦的老马，勇敢地将手中的长矛刺向旋转的巨大风车。但不同的是，堂·吉诃德的长矛被无情的风车“咔嚓”折断，而日本的唐吉诃德却在电商横行、智能手机和一键式购物横扫一切的当下，用自己的业绩证明传统实体零售业并非不堪一击。

据日本《读卖新闻》报道，在全球仍未走出新冠肺炎疫情阴影的形势下，这家在狭小得不可思议的空间里填满了成堆的宝可梦玩具、无线耳机、食物、恶作剧礼物和普拉达钱包，购物者可能会迷失其间的折扣店，居然于去年2月在泰国开设了一家门店，5月在新加坡又开设了两家门店，7月在中国香港再开一家门店。

要知道，唐吉诃德在1978年刚刚建立时只有不到60平方米的面积，当时这家小店还取了“小偷市场”这样怪异的名字，专卖停产与瑕疵商品，似乎也颇能说明其经营策略。

在极简主义传统中以“乱”取胜

带给消费者别样购物感觉的唐吉诃德，从一家只有不到60平方米的小店发展到今天拥有近800家门店，用了不到50年时间。

之所以说带给消费者别样的购物感觉，是因为在日本这个以极简主义设计闻名于世的国度中，唐吉诃德店中的一切都是杂乱无章的。在这一点上，英国《经济学人》杂志称它和亚马逊一样，“顾客想买的东西、甚至顾客不知道自己想买的东西，在这里都应有尽有”。

在唐吉诃德的折扣店中，从衣服、生活用品到家电都被按照“压缩陈列”的方法，放在各种窄小的货架上售卖，让顾客有一种过眼之处都是商品的错觉。他们甚至连过道也不会放过，任何拐角处都排列着精心挑选的能让消费者心动的商品。

此外，唐吉诃德店内吵闹的音乐也是一大特色，而且即便营业到深夜，被附近的居民投诉，这些吵闹的音乐也没有打算停下来。

但也正是因为这种“乱”，将唐吉诃德这个零售业“怪物”带到了一个前所未有的高度。

自1989年第一家唐吉诃德开业以来，其实现了销售和营业利润的持续增长。截至2021年6月的财年，其净利润达到364亿日元（约合21.51亿元人民币）。

走出日本，唐吉诃德目前在海外一共开设了58家门店，在日本本土则散布着700余家不同类型的唐吉诃德门店。

惊人低价成为制胜法宝

与其他形形色色的连锁便利店和折扣店相比，唐吉诃德之所以能更受欢迎，最大的原因是由于其店里售卖的商品价格超级便宜，尤其是一些过季商品会有三四折的优惠。

唐吉诃德已在新加坡开设了9家门店，但新加坡人似乎还没有对它感到厌倦。通常要卖25新币100克的鹿儿岛和牛牛肉，在唐吉诃德只卖10新币。自2017年进军新加坡市场以来，唐吉诃德凭借琳琅满目的低价日本食品，成为了新加坡人的热门消费目的地。

超级便宜，这是唐吉诃德从创立起几十年来立于不败之地的最重要法宝。

1978年，29岁的安田隆夫在东京开了一家名为“小偷市场”的小店，这也是唐吉诃德的前身。其售卖的商品来自于中间商的库存尾货以及一些接近保质期的食品，由于进价极其便宜，所以这些商品即便是以低廉的价格出售也能赚取很高差价。

由于空间狭小和货物繁杂，安田隆夫采用了一种压缩式的商品陈列方法。但令人意外的是，这种陈列方法却受到了消费者的欢迎。此外，他给每种产品都附上一张手写的产品介绍卡，并用“超级便宜”“惊人的低价”这类词语大力描述商品的低价特性。凭借着新颖独特的售卖空间以及一部分热衷于夜间购物的消费者的青睐，不久后，“小偷市场”的年销售额便达到2亿日元。

1989年，以向消费者提供低价商品为目标，安田隆夫在东京开设了第一家唐吉诃德店。此时，日本流通业正面临日本泡沫经济破灭带来的“价格崩溃”。失业率高企、债务增加、养老金缺口加大等加剧了不确定性风险，消费者选择谨慎消费且增加储蓄，低价折扣业态开始兴起。超级便宜的价格、稳定的货源、有利的消费环境，在这些因素的加持之下，唐吉诃德的业绩稳步上升。

后来，安田隆夫将公司名称更改为唐吉诃德，寓意要像塞万提斯笔下的堂·吉诃德一样，做一个理想主义者，不屈从于常识和权威，最终创建一种新的流通业态。

时至今日，历经40余年的不断探索与发展，安田隆夫的商业理想或许已经接近于达成。

分店拥有更大自主决定权

与许多零售连锁店不同，唐吉诃德的每一家分店都对自己销售的商品有很大的决定权。相关的统计数字表明，在唐吉诃德每家分店的销售额构成中，有将近40%的比例是由每家分店自主采购的商品带来的，其余的才是由总公司采购的商品带来的。基于这种大尺度的自主权，唐吉诃德的许多分店都会挑选当地人青睐的商品。当然，也有很多分店会售卖低成本的商品。

安田隆夫认为，门店管理的核心在于“现场的智慧”。在他选择将权力下放之前，日本的零售业界还没有类似的先例，无论是连锁便利店集团还是大型的综合商超，都由总公司来制定门店日常管理的统一标准。而唐吉诃德却选择反其道而行之。安田隆夫认为，这样才能更灵活地顺应当地顾客的需求。

这种权力下放带来的好处就是丰厚的利润。日本《读卖新闻》认为，这种分店拥有的大尺度自主选择权，可以使其在折扣力度巨大的情况下仍能盈利，有时毛利率甚至高达90%。而且，唐吉诃德的员工对商品的选择和摆放有很大的决定权，他们的薪资水平也跟商品销量直接挂钩。

当然，在唐吉诃德的发展过程中，其所依靠的策略并不仅仅于此。目前，唐吉诃德的门店中有30%—40%的商品属于折扣商品，包括厂家已经停产的产品，以及包括临期、尾货、包装破损等情况在内的瑕疵商品。分析表明，带有引流属性的食品销售贡献了唐吉诃德约35%的销售额，剩下65%的收入则来自于家电、日杂、体育用品、服装等品类。

据悉，唐吉诃德在店铺陈列上会突出强调折扣商品，以营造“全店低价”的感觉。这种商品陈列的方式被沿用至今，比如可以看到唐吉诃德将售价198日元一包的白牌咖啡大量陈列，在旁边则放上少量售价是其几倍的其他品牌咖啡。相比之下，消费者更容易选择白牌咖啡，而其也是唐吉诃德毛利率高达40%的特殊商品。

对趋势的把握是唐吉诃德能够保持业绩上涨的秘诀所在。新冠肺炎疫情暴发前，由于发现赴日中国游客在增多，唐吉诃德增加了银联信用卡和微信等相应的付款方式。另外，由于发现了自有品牌可以带来较高利润，唐吉诃德还开发了笔记本电脑等3900多种自有品牌商品，其销售额占到了总销售额的15%。按照唐吉诃德的计划，到2022年6月，其自有品牌商品有望实现3000亿日元的销售额。

2020年，靠“小偷市场”起家的唐吉诃德已经拥有近800家门店，年收入达16819亿日元，成为了日本收入排名第四的零售企业。

曾经被日本业界视作“规则打破者”的安田隆夫，坐稳了他“折扣之王”的宝座。至少如今看来，他的愿望快要实现了。