Zara们中国大败退的真相
近日，有不少用户在小红书、大众点评上奔走相告GAP的撤店信息，北京、上海、广州、南京等多地的GAP门店正在清仓甩卖，进入关店倒计时。
清仓打折的GAP店里，有的居然连各种模特、货架、家具也在甩卖行列，其中有明码标价的灭火器15元一个，梯子200元，还有半人模特100元。
无独有偶，7月底，Zara的三个姐妹品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius同时关闭了天猫旗舰店，标志着这三个品牌从中国市场彻底离开。
更早之前，Forever21、Topshop、Old Navy以及New Look等欧美快时尚品牌也相继退出中国市场。
欧美快时尚，正在中国加速败退。
往上十年左右，快时尚完全是服装界的典范，也是各大商场的引流发动机，更是国产服饰品牌学习的对象，但都学不来。
直到韩都衣舍、裂帛、茵曼、七格格等发端于早期淘宝的“淘品牌”借助于电商才真正“弯道超车”，实现了快且性价比高，被称为“中国版的Zara”。
然而，这些靠流量堆出来的品牌自身内功不足，容易错把流量当趋势，渐渐被时代抛弃。
国际快时尚巨头在中国火的时间更长一些，直到近几年，供应链日臻完善的中国服装企业借助数字化实现了最后一跃。
比如Shein，采用实时数据分析，加上算法推荐，让用户进入Shein就像走进了一个充满新鲜感的时尚迷宫；而且从打样到上架只要7天，数百家中国工厂随时待命，其1个月的上新数量就抵得上Zara全年的量。
更可怕的是，价格还更便宜。
在需求化更多样的今天，真正的快时尚已经不在Zara、GAP、H&M，而在淘宝、拼多多等电商平台以及开始做电商的抖音，欧美市场就是Shein。
从短上衣到克莱因蓝，再到棋盘格，淘宝、拼多多上无数服饰卖家，响应是最快的。卷到最后，快时尚由于“太慢了”而败得体无完肤。
以前国产服装品牌学Zara们，学了这个不会那个，始终洞悉不到“快”的全貌，这里面似乎有太多信息不对称，但数字化彻底推平了这些护城河，Zara们引以为傲的搭配和准确在大数据融合的供应链面前，丧失了快速响应的能力。
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Zara们的黄金十年
2006年2月24日，乍暖还寒的好时节，号称“中华商业第一街”的上海南京路车水马龙，这里有不少手握名牌小提包，随时为一件单品豪掷千金的都市丽人。
南京西路和陕西北路交汇处却格外热闹，吸引了不少时髦的年轻白领引首以望，几个洋气的英文字母挂在门面上，中国内地第一家Zara门店正式开门迎客了。
这个来自西班牙的快时尚品牌，2000多平方米的面积和临街30多米的店面，气质时尚的潮流单品以及不至于掏空顾客的价格，很快吸引了大批客人，一时间风头无两。
和早早就与国际时尚接轨的都市白领不同，此时国内大多数年轻人还在被美特斯邦威、海澜之家、森马等国内服装品牌占据了的商场和步行街商店选购。
而在品牌意识尚不成熟的下沉市场，男女老少都还挤在熙熙攘攘的农贸市场或者随即出现的大小摊点里挑选衣服，这里的衣服款式有限、质量不高。
在这之前，21世纪头几年，服饰行业处于增量市场，品牌意识尚处于建设中，市场竞争还算比较“安逸”。
那时的商业模式很传统，以设计为开端，经过采购、生产，再配送至店铺，售卖给顾客，整个过程一般以6个月为周期，这样的传统服装品牌比拼的是谁的渠道能力强、谁的声量高。
但由于服装除了遮羞蔽体外，还具有追时尚赶潮流的特性，决定了这个行业免不了要与时间赛跑。
当年的潮流品牌美特斯邦威、森马等其实已经是“更快”的先行者，采用“轻资产”的经营模式让一件衣服从生产到交到消费者手中的时间更短，他们把生产、物流外包，将更多成本砸在研发、设计、营销等环节，再通过大规�？昀凑季菔谐」婺�，既满足了消费者的需求，又追潮流造时尚。
在那个时代，美特斯邦威就是时尚的代表，铺天盖地的明星代言让热爱追星的年轻人甘愿掏腰包，有品有牌的服装单品也容易赢得标新立异的“非主流”年轻人的喜爱。
不过，后来更多“趾高气扬”的外来者打破了这个局面。
随着市场成熟度提高，消费者需求逐步个性化，服装品牌的挑战就变成了如何最快地捕捉到变化、分化的市场需求，进而及时迎合、满足。
同时，对不符合市场需求的产品及时下架、打折出售、停止生产，避免库存积压，对供应链管理的效率提出了更高要求。
其实服装行业本就有先天性的痼疾。三谷宏治在《商业模式全史》中认为，某种程度上，服装行业比汽车行业和PC行业更具风险。原因在于，其速度不对称。即在服装行业内，内部价值链的变化始终赶不上外部流行趋势的变化。
也可以解释为，小批量的需求与大批量供应之间的不匹配。
小批量是指，随着消费水平不断提高，需求愈发碎片化，流行元素愈发难以预计，大的品牌商动辄每年导入成千上万款衣服，加上颜色、大小等，SKU的数量可想而知。
而大批量是指服装供应链缺乏灵活性，价值链相当长，各环节又比较分散。染料厂只负责染料，纺织厂只负责纺纱印染，织布厂只负责织布，服装厂只负责企划设计，缝制厂只负责裁剪缝纫，只有全部环节结束之后商品才能进入各个店面。
其中很多环节，比如纺纱、织布等都是大批量、重资产，种棉花更是每年只有一季。供应链只有大批量，达到一定规模才能把单位成本做下来，但代价就是，速度也慢下来了，对需求变动的响应也慢了。
也就是说，这种不匹配是根深蒂固的，可以通过调整预测来改善，但没法根治。
这样就很容易导致服装企业要么低估了消费者对某个SKU的热情，出现短缺，要么高估出现过剩，从而库存高企。
ZARA们是在当时的背景下，一定程度上改善了服装供应链的低效率，这种内功，成为他们赖以生存的内功。
以ZARA为例，主要通过三点来改善供应链效率，一是将差异化降到最低，ZARA的服装虽然有上万款，但基本设计较少，很多服装的主要差别在于颜色，比如白毛衣，可以作为基本设计，某种颜色畅销就可以让供应商迅速染色，段时间内就能出现在门店；二是供应链的透明度较高，供应链信息系统发达；三是对供应商的管理很到位，能快速响应。
这种情况下，国产服饰品牌们劣势尽显，快时尚开始扎堆涌入中国并大肆发展。
早在Zara进入中国之前的2002年，来自日本的优衣库在上�？隽酥泄舐绞着诺�，成为中国人第一次接触的快时尚品牌。
2007年，和Zara并驾齐驱的瑞典快时尚品牌H&M也正式进入中国市场，首店开设于上海淮海路；
2010年，美式快时尚代表GAP在北京、上海同时开出4家门店；荷兰的WE品牌同年也正式入华，首店选在了上海百联世茂广场。
快时尚很快成为一二线城市购物中心最有效的客流发动机。
尤其是步入2012年后，叠加电商大潮冲击等因素，国内服饰厂商经历了一段漫长的库存积压“寒冬”，以这一年为转折点，曾经引领风潮的美邦等品牌被从商场的黄金位驱逐下来，快时尚由于供应链优势顺势顶上。
由此也让国际快时尚品牌在中国大陆横行多年。巅峰时期，上海南京东路到南京西路，有Forever 21上海一号店、H&M南京东路旗舰店、优衣库南京西路旗舰店、H&M南京西路旗舰店、Zara南京东路旗舰店、SPAO上海一号店……每家店都占据核心位置，跨多层的比比皆是。
同样的情况还出现在北京的王府井大街、西安的钟楼、杭州的龙翔桥凤起路、成都的春熙路红星路、重庆的解放碑、南京的新街口等。
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风向交替，核心优势散尽
2017年7月，一则消息突然在网络上传开，位于北京西单大悦城北端入口处的H&M门店“被”撤店，门店盘踞负一到二楼的三层黄金地段，短短几天就被“抄”得一干二净。
按往常来讲，快时尚入华签约时间基本为十年以上，网传这份租约并未到期，这也意味着西单大悦城即便冒着支付违约金的代价，也要将H&M请出这个铺面。
据了解，此次商场主动出击“整顿”快时尚品牌的主要原因是抵御商圈老化，保持自己新潮的特性。多年来在商超和品牌博弈中占据主动权的H&M第一次竟因为“老”而被请出。
其它快时尚品牌也不好过。
从2017年2月开始，Zara就关闭了中国区最大的旗舰店；2017年12月，Forever21在天津、杭州相继关闭门店；不久后，C&A也关闭了位于成都春熙路的全国首家旗舰店……以2017年为转折点，快时尚品牌圈呈衰弱之势。
接下来的几年，关店、调整早已是“常态”，那些曾经火爆的品牌一个接一个在中国市场“败退”。
上个月，ZARA母公司Inditex旗下Bershka、Pull&Bear和Stradivarius三个品牌电商渠道发布闭店公告，自2022年7月31日起，在线商店将停止销售品牌系列商品，并称品牌在线客服和品牌客服热线将延长至8月31日。
而早在2021年初，三个品牌已宣布全面关闭中国的线下门店，并于去年底完成所有闭店工作。此番电商渠道的关闭，或标志着三品牌将全线退出中国市场。
另一快时尚品牌H&M中国内地首店也于6月24日正式闭店，截至2021年，H&M闭店60家，占到了总门店数的12%；Gap这一美式快时尚品牌也正在全国多个城市大范围关店。
近些年，笼罩在快时尚身上的关键词是“闭店”、“缩减”与“退离”，在这个曾被视为超级掘金地的中国大市场，快时尚已有心无力。
仅仅过了10年，境况已大为不同，快时尚为什么不被看好了？
一个重要的原因是，如今中国真正的快时尚在淘宝、拼多多等电商以及开始做电商的抖音。
从短上衣到克莱因蓝，再到棋盘格，随着中国服装供应链的成熟，淘宝上无数服饰卖家，响应是最快的，在H&M花好几百买的衣服穿不了几年就被淘汰，而在淘宝几十块就能买到质量不错还最ins的款，卷到最后，快时尚由于“太慢了”而败得体无完肤。
而直接以电商思维起家，多样化更强、性价比更高的Shein正在欧美市场大杀特杀。
Zara、H&M等欧美快时尚是服装工业化阶段的佼佼者，在那个消费者亲自到商场获取产品信息的年代，解决了信息不对等、传播慢的快时尚对美邦、森马是妥妥的降维打击。
如今风水轮流转，服装行业进入了信息化时代，没有任何一套模式或系统快得过融合了供应链优势的互联网，慢下来的快时尚注定被卷死。
电商兴起之初，淘宝出现过以韩都衣舍、裂帛、茵曼、七格格为代表的服装品牌，他们也将着力点放在了“更新快”和“性价比高”上，走的也是快时尚路线——快进快出，库存不多，抢完再换新的，抢不完就打折卖掉再换新的；没有线下实体店，只负责设计和在淘宝店铺零售，生产交给代工厂进行，价格也能卖得更低。
他们借助互联网实现了“弯道超车”，在线上与国际快时尚品牌统治的线下并行不悖，当时让高歌猛进的国际快时尚大牌感受到了威胁。
然而，虽然优衣库、Gap、Zara等都已在2014年前就进驻了天猫，但长期以来他们的线上营收占比都不算大。
H&M则一直以线下自营为发展核心，直到2018年才试水电商，然而为时已晚，各大品牌已经在电商平台上杀红了眼，此时进入已难以突围。
对于新兴的直播电商和社交电商，各快时尚品牌更是保持了“高冷”。
疫情来临后线下服装实体店遭受重创，直播电商和社交电商腾飞，快时尚不仅再次与风口失之交臂，经营主线也遭遇滑铁卢。
还有这几年，不少中国消费者对国际快时尚品牌的第一反应是“新疆棉”。
当初国际快时尚品牌公开表示抵制新疆棉，直接犯了众怒，快时尚品牌“找锤得锤”，得罪了中国市场。
另外，快时尚以“大牌设计品牌的平替”出名，通过快速将一线大牌的设计“融入”到自己的产品中，打造“大牌设计，低廉价格”的模式，如今消费者尤其是年轻人对时尚的审美已经从追逐大牌同款，演变成喜爱有个性够独特的产品。
当我们需要购买一些质量更好，更高端的衣服时，快时尚几乎不会是消费者的选择。
而如果我们想买一件只穿个样子，可能下一季就要压箱底的服装，电商平台能满足更多样化的需求，质量不差于国际快时尚品牌，毕竟各大快时尚品牌屡屡爆出质量问题。
近年来，连国际快时尚品牌自身也想通过走高端路线抛弃“快时尚”。
去年，Zara曾推出全新支线Origins源系列，主打高品质基本款；而优衣库母公司迅销集团有高端副牌Theory；H&M旗下的& Other Stories和COS去年开始高调进军一线城市。
然而，“快时尚”基因根深蒂固，作为延伸的轻奢品类，高端副牌出身尴尬，不易获得身份、文化认同的品牌溢价，他们的高端梦想也难挽颓势。
冰冻三尺非一日之寒，从风靡中国到渐渐陨落，Zara、H&M、GAP等品牌带动了快时尚行业在中国市场的崛起，也曾高调地带着雄心走向了扩张之路，但最终它们的命运没能抵抗中国消费市场的巨大变革。
2020年的疫情只不过是压倒快时尚门店的最后一根稻草，其自身不快、抄袭、质量差、品牌同质化严重等问题早已蛀空了快时尚的内核，欧美快时尚内忧外患，凭借一个脆弱的时尚空壳走不了太远。
更多适合中国人的快时尚品牌如热风、UR、MJstyle等成为新的替代，近年来国潮品牌的火热更是牢牢抓住了消费者的心。
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这才是Zara们败退的最大原因
回过头看，国际快时尚品牌盘踞中国十余年，早年的美特斯邦威、拉夏贝尔、森马等中国传统品牌早年以声量大、渠道强也曾风头盖世，后来被Zara、H&M、GAP等挤压到只能夹缝求生存。
公开资料显示，Zara的产品最快从设计到上架只需10—14天，每年推出2.5万个新款，但每种款式只供应 20—30 万件。相比于传统制衣厂商从设计、打版、生产、加工、零售等长达4—6个月的周期，这种低库存模式一度被认为是中国服装市场的解药。
在这场技不如人的竞争中，不少中国品牌“师夷长技以制夷”以解决库存压力。
美邦服饰的创始人周建成创立子品牌ME&CITY时，就欲效仿Zara的供应链，甚至深入工厂调查，但最终也只是知其然，而不知所以然。
Zara之所以效率高，在于其有着扁平的组织架构、大而全的直营零售业态以及高科技支撑的自有供应链体系，而这三个要素，美邦服饰一个也没占。
去年破产清算的拉夏贝尔也是学习Zara快时尚中的一员。2014年赴港上市后，拉夏贝尔模仿Zara确立了SPA模式，将商品策划、生产和销售整合起来，大大提高了供应效率。
于是，拉夏贝尔门店在全国遍地开花。创始人邢加兴曾沾沾自喜，“一个地方店开得越多，管理效率就越高，成本会降低�！�2017年底，拉夏贝尔的门店达到了9448家。
但由于能力和资源有限，快速扩张没有带来盈利能力的提升，供应链能力也没有跟上，而且产品同质化严重，没有形成自己的品牌力，直到破产之时网友才惊讶道，原来还有这样一个品牌？
如今的老牌服饰依然活在大众眼中的也就只有森马服饰了，即便还在转型阵痛中挣扎。
Zara的创始人很早就决定要做快时尚，所以在供应链体系及相关信息抓取技术投入方面不惜下血本。之前我们的国产品牌可能只是在东施效颦，许多号称在做快时尚的中国品牌，似乎都没有掌握Zara之所以可以成就快时尚的根本原因。
当然，这并非说，中国本土企业出不了快时尚模式，而是他们必须探索出一条适合自己品牌定位与商业模式的道路，这是自身需要努力的，除此以外，也要考虑到历史的进程。
从2011至2021年十年间，“国潮”搜索热度涨幅超过5倍，Z世代的消费观直接拉动了国潮服饰的起飞。
我们看到，越来越多的中国品牌找到了合适的路，像李宁、太平鸟、UR这样的国潮品牌逐步走高，直播电商等新型渠道更是推动了服装品牌百花齐放。
无论是品牌、零售商，快时尚品牌如果不能做到快速反应，大多数情况下客户都是不愿意等待的，因此如何更快把最新款交付到消费者手中，成了下一届快时尚的必修课。
对于快时尚和老品牌，数字化转型已成为开启第二曲线的必要选择，任何一家企业都不能掉以轻心，许多老牌服饰近年持续走弱，关键点就在于难以推动数字化。
推动数字化不是看上去那么容易，不是谁都随随便便能转型的，数字化转型是企业一把手工程已成为当下共识。
埃森哲咨询公司曾对数字化转型做了一项研究，得出的最为核心的一点就是：数字化转型应作为“一把手工程”实施，某个部门或者某个范围内的“小打小闹”是不会成功的。
所以上海甚至要求企业一把手签订《创新使命责任书》，把数字化转型纳入企业领导人任期考核中。
之前波司登搞数字化转型，被创始人高德康认为是“差点要了命”的难关。
首先造反的是店长，原来他每月一盘货，进什么退什么，都是他说了算。
数字化后要求一星期一盘货，而且进什么退什么，还要听大数据的，刚开始系统还不稳定，有的时候会死机或崩盘。
干两年效果不明显，一把手扛不住压力，可能就会走回头路，不搞数字化了。
所以欧美快时尚品牌虽然喊着要进军数字化，但其实很少有壮士断腕的勇气，也鲜有明显的效果。
中国服装企业有将近15年电商行业的滋养，本土已经孕育了产生超快时尚的能力。
而且以电商起家的新品牌，天然地擅长将大数据融合到供应链中，如Shein的供应链能力早已碾压Zara。
据了解，Shein从打样到上架只要7天，数百家中国工厂随时待命，其1个月的上新数量就抵得上Zara全年的量，更可怕的是，价格还更便宜。
而Shein采用实时数据分析等于把服装拿来用大数据和算法再做了一遍，打造出来质的效果。
以前国产服装品牌学Zara们，学了这个不会那个，始终洞悉不到“快”的全貌，这里面似乎有太多信息不对称，但数字化彻底推平了这些护城河。
《从0到Zara》一书中提到，Zara提供的不是原创，而是搭配；Zara的秘密，不是速度，而是准确，这些成功密码的基础都来源于门店每天两次提供的数据。
这一点，在当时远远领先于其他公司，但在高度数字化的新型企业面前，门店每天提供两次数据，还是太慢了，即便没有这次疫情，衰落也是必然。
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