不确定性才是利润的来源，确定性带来的是薪酬。——经济学家 弗兰克.奈特

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从8月23日开始，华为内部《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的讲话内容在网上疯传，相信大家也都看到了。

文中提到，全球经济面临衰退，消能费力也下降了，华为应该改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保渡证过未来三的年危机。

“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”

任正非的“寒气”不仅传递给了华为近20万员工，还传递给了每个身处不确定漩涡之中的人。

很多人纷纷认为，大环境确实不行了，连最硬朗的千亿级巨头都要勒紧裤腰带了。一夜之间，大家心有戚戚，都在喊“Winter is coming”（凛冬将至）。

在任正非眼里，华为从来没有过春天。

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统计数据告诉我们，世界上不存在所谓的长盛不衰的企业，能长期持续成功的企业也很少。所以活下去其实对企业来讲是件非常困难的事。

任正非可能是最早认识到这点的中国民营企业家之一，早在20多年前就意识到了。

1998年，华为的销售额接近90亿，人数8000多，比4年前的几百人、几亿营收发展了十几倍，“暴富”的华为出现了一些思想上、财务上和组织上的混乱。

有人回忆这段历史时就讲，底下的干部就像地上跑的猪，天天想办法去找吃的东西，要搞订单，要有收入，要有业绩，希望能多分点钱。

华为解决这个问题的方法就是制定了《华为基本法》，在思想上取得共识，任正非也在里面强调了“危机感”，敲打每个华为人：

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

进入信息服务业有什么坏处呢？

任正非在《华为的红旗到底能打多久？》的演讲中这样解释这一观点：

“我们把自己的目标定位成一个设备供应商，我们绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。”

那年传递的“危机和压力意识”，在2022年叫“寒气”。

20年前任正非并没有像现在这样人尽皆知，彼时华为做的是to B业务，除了行业内人士，其他人不甚了解，但很多企业界人士后来知道了任正非，是因为读了他写的两篇管理名作：《华为的冬天》《北国之春》。

在这两篇中，任正非正式提出了他的“冬天”论调。

在《华为的冬天》中，任正非这样阐述“失败一定会到来”的观点：

“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去。也许只有做到这点我们才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

事实证明，任正非确实没有动摇，2022年依然在讲“活下去”。

后来他去日本考察，虽然春光明媚、樱花盛开，但他感受到了日本连续十年低增长、零增长、负增长的漫长冬天。

与此同时，他在松下看到了随处可见的、即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这艘船的，唯有你。”他内心的寒冷再次被唤醒，于是写了《北国之春》。

其中提到：

“在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？”

不久后，纳斯达克股灾，第一次互联网泡沫破碎宣告了冬天真的来了。

思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头纷纷告别了持续增长的状态，朗讯裁了一半员工，北电裁了2/3员工。

远在中国市场的华为也被刺到了，第一次增长停滞。

与此同时，由于策略失准而错失小灵通和CDMA这两块“冬天”里最大的“奶酪”，华为陷入低迷。

任正非说，2002年，公司差点崩了，有半年都是噩梦，梦醒了时常哭。

但那次华为做的不是捂紧钱袋，反而大举向海外扩张，在别人削减投资的领域加大了投资。

2002年，华为销售额整体虽下降17%，但当年海外市场却增收210%！2000-2004年，华为海外复合增长率为122%。

到2004年，华为快速恢复了元气，净利润大于当年TCL、联想、海尔的利润总和。

任正非反手就再次警告冬天来临，防止队伍飘飘然。

三年后，华为年销售收入已经突破了1000亿美刀，跻身世界通信设备商top5，任总的过冬论调如约而至。

事实上，当时世界经济虽然不景气，但反而是华为的好日子，电信重组正在进行，3G牌照很快就要下发，运营商正筹措千亿元规模投资，市场的主流观点是通信设备商的春天就要来了。

华为发展的不错，行业也不错，这次过得是哪门子冬呢？

任正非看到的是全球化3.0的终结，他认为，华为现在面临的危机是经济全球化所带来的危机，经济全球化是美国推出来的，美国最后看到经济全球化对美国并不有利，所以美国在退向贸易保护主义，全球化越来越难，竞争越来越残酷。

十年后，华为遭美国制裁。

被制裁前，任正非也不断在强调冬天的来临。

比如在2016年12月的一次员工座谈会上，任正非在回顾过去几年的成绩后，语锋一转，指向华为面临的危机：

“金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款。”

可以看出，“冬天”始终与生于上世纪40年代，被贫困和饥饿反复折磨过的任正非绑定。

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其实，强调忧患意识，并不是任正非和华为的专属，世界上太多大小公司都曾经或正在强调忧患，担忧冬天的寒冷。

波音甚至还曾别出心裁地摄制了一部模拟“公司倒闭”的电视片，在广大员工中反复播放。

在一个天气灰暗的日子里，员工们一个个垂头丧气地离开工厂。厂内高挂着“厂房出售”的招牌，扩音器传来“今天是波音公司时代的终结，波音公司关闭了最后一个车间……”

这一度让员工们极度悲伤，燃起了努力搬砖的斗志。

然而，波音没有一直牛逼下去，今天也颓了。

因为经营一个企业太难了，英国有个叫杰弗里·韦斯特的物理学家，对1950—2009年间在美国市场上进行交易的近3万家公司进行研究发现，千奇百怪的这些企业，居然都遵循同一个规律：

净收入、总利润、总资产、销售额这四大因素都跟雇员人数存在亚线性增长的规律。

什么是亚线性？

下图里中间是直线，最上面昂扬的是超线性，最下面越走越颓的那条就是亚线性。

这也就是公司有创业期、成长期、稳定期、衰亡期不同阶段，到了衰退期，公司就像风烛残年、抵抗力差的老人，生命韧性不再，市场中一个小波动、意外犯下的一个小错误就有可能带来衰退，甚至直接让公司消亡。

所以有数据说，中国中小企业平均寿命不到4年，美国与日本中小企业的平均寿命分别是10年、12.5年。

真正牛逼的公司就是提前察觉到危机，在原有业务逼近极限点时，开辟“第二曲线”，找到了新的发展范式。

也别说任正非每次预言危机都能大差不差，因为企业前进路上的坑太多了，只要你想预言，总会踩中，今天不中，10年后或许中。

关键还是为危机做了什么，这才是重头戏。

任正非每次说过冬，都制定了具体的措施，都在抓管理，抓薄弱环节，促进人员的内部流动，甚至还给员工发过冬读物。

比如2002年，华为给员工下发了一套辅导资料学习，题目叫《沙暴中的爱立信》，任正非还为这套资料写按语：

“爱立信不愧是一家百年企业，在经历了IT业的大起大落后仍然能够保持清醒的头脑。我们对业危机还缺乏切身的感受，也没有像爱立信那样细致深刻地分析，一旦面临更大困难的时候，我们能否像爱立信那样保持镇静，正视问题，看到光明，充满信心？友商是我们的一面镜子，我们要向爱立信学习。”

更重要的是，过冬要有“棉袄”。

2001年时，华为为了过冬，剥离了网络能源业务，将优质资源安圣电气卖给了爱默生，得来了7.5亿美元的现金流。

此外，将非核心的软件开发业务外包给数十家中型软件公司，将安全保卫业务外包给了香港戴德梁行，膳食服务也外包给了香港公司。

这次华为也强调了现金流，以及往云服务、数字能源、智能汽车的聚焦，背后也是整个系统的调整。

从执行层面来说，开动整个企业这部庞大的机器，应对不确定性，不是口头预言那么简单。

而对于企业来说，种种不确定性正是企业利润的来源。

风险与不确定是有很大区别的，前者的发生概率可以客观计量、其不确定性可以通过大数定律组合几种可能结果加以消除，但不确定性是真的没法预测。

比如对疫情、经济、政治等的预期，无论乐观还是悲观，最后都失灵了。

这再次证明，我们这个世界的无穷事件是按照时间序列或序贯博弈在互动中展开的，而这正是不确定性的本质。

资本家考虑的是风险，就像卖保险的，可以通过理性以及计算，找到收敛于一个同质化的最优点，他们不化解不确定性。

化解不确定性的，叫企业家。

企业家要运用意志、创新、体验、情感等，包括对事物本质的认知和战略，来给大家提供“无中生有”或者“有中生新”的产品，比如乔布斯用苹果开创智能手机时代。

企业家化解不确定性，创造了产品、利润和公司的架构，打工人在这里工作，拿到确定性的回报，就是薪酬。

未来，测算风险能由人工智能来完成，因为就是找最优点嘛，都是理性计算，但企业家体现的是人不同于机器的人文性，在不确定性中创造的是新价值，所以我们叫“企业家精神”。

所以，模仿华为过冬的方法以及任正非的企业家精神是模仿不来的，任正非的一系列决策都是根植于对所在行业、对华为面临形势的判断，与自身认知、经历也有相当大的关联。

人家任正非写“华为的冬天”，公司越来越强大。一民营老板学任老板也写“公司的冬天”，结果过几个月员工大量离职，公司濒临破产。

多数企业的难题跟巨人的担忧并不一样。

而且，捂住现金流、生存、活下去也不是每个人、每个行业和企业面对当下解决问题的思路。

只是喊寒冬来临毫无意义，因为谁都能看得到，连过街天桥下的乞讨者都知道要钱不好要了，寒冬要来了。

那么，我们真正应该思考的是什么？

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其实，不论面对坦途还是危机，不论面对何种不确定性，个人、公司大多数时候是在效率和适应能力之间做非常艰难的抉择。

很多人可能不理解，觉得效率高了适应能力不就强了？其实两者是相悖的。

具体说来，一家企业必须提高效率才能适应此时此地的环境，才能生存和发展；但是它的效率越高、对此时此地环境的适应越好，它对未来环境变化的适应能力就越差，它的长期适应能力也就越差。

也就是说，此时此地的短期效率和对未来环境的长期适应能力之间有着一个深刻的矛盾。

比如，同样有忧患意识，我的解决方法是提高效率，什么赚钱做什么，提高现金流，不沾边的不做；你的解决方法可能是，开辟第二曲线，加大研发力度，探索未知。

两者相悖，一个少花钱，一个花钱很多。但都是想化解未来的不确定性。

周雪光教授在《组织社会学十讲》里提到了美国企业史上几个效率与适应能力产生深刻矛盾的例子。

第一个例子。在20世纪20年代初期，美国经历了一次经济衰退，汽车业的需求萎靡不振。这时福特汽车公司却一枝独秀。

福特出产的“T”型轿车取得了令人难以置信的高效率，是其他公司所无法竞争的。这时福特公司又宣布再降价25%，而它的主要竞争对手通用的轿车远远不能达到如此高效率，无法与福特公司在价格上竞争。

所以，福特“T”型轿车一下子占领了55%的轿车市场，大有征服整个汽车世界的势头。

在这个背景下，通用采取新的战略对策，经过生产结构重组，致力于生产不同消费群体需要的汽车，适应了市场环境的变化。

结果1927—1937年，福特损失了200万美元，市占率下降到16%；而通用却获利超20亿美刀，市占率达45%。

第二个例子是IBM。

IBM曾经在大型计算机和个人电脑产业都处在领先地位，但上世纪80年代中期，IBM在大型计算机和微电脑产业之间选择了集中力量发展大型计算机的错误决定。

说来有趣的是，这一决定正是追求高效率的结果。当时，IBM在大型计算机领域中占有霸主地位，而且利润十分丰厚。这时个人电脑产业刚刚起步，利润微薄。

这个选择导致IBM在80、90年代的严重衰退和危机，甚至一度到了考虑拆散拍卖的地步。

第三个例子。在19世纪产生了第一个工业的分水岭。当时，大批量生产技术出现，美英等国选择了这种技术，而德日选择了以手工技术为主的生产方式。

大批量生产的技术使用机械和自动化技术的流水线工艺制造大量的标准产品，以达到规模效益。这种技术的特点是使用专一化的机械，只需要半熟练的操作工人。而手工技术的特点是高度依赖熟练工人长期积累的技术，使用多用途的机器。

问题是，哪种生产技术有利于工业发展呢？我们的回答是：不一定，这取决于特定的环境条件。

在20世纪20年代上半期特别是二战后，西方工业化国家进入了一个经济繁荣期，消费者对汽车等耐用品的需求急剧增长。而且消费群体的分化性不大，也就是说，各个阶层的需求十分类似，人们能买一辆家用汽车就不错了，对型号、款式没有太多的追求。

大批量生产的技术特别适应了这种市场环境，因为它可以大规模高效率地生产出标准产品满足需求。福特公司的“T”型轿车就是这样一个例子。

但是，一旦环境条件发生变化，这种生产技术就成为“可持续发展”的桎梏。

二战后，随着工业化国家的生活富裕，消费者的口味日益分化，不再满足大批量生产技术所制造的标准产品（例如车体形状、颜色）。而大批量生产的技术很难生产出非标准化的产品。这在1973年的石油危机后表现尤为突出。

石油危机后，节油小型车成为人们选购的热门货。但是，美国的大批量生产技术生产的是舒适型的大型轿车。这种生产使用的是专用性机器，工人没有熟练技术，因此生产工艺转型的反应慢、成本大、过程长。

与此相反的是日本、德国采用的手工技术。这种技术使用多用途机器，所以这些机器很容易加以重新组装调整，用于新产品的开发生产。工人的熟练技术可以不断地改善、调整新的工艺过程，对开发生产新产品有很大的灵活性。因此，手工技术特别适应不断变化的消费者需求。

这样，石油危机后，日本和德国的汽车突然在美国市场上占据了主导地位，而美国汽车工业长时期在低谷徘徊。

所以，效率是有代价的，华为未来三年可以选择效率，什么赚钱做什么，减低长期适应能力，不代表所有企业都可以这样。

此外，要实现高效率就要求组织分工明确、各司其职、一环套一环，成功的企业通常也会利用企业文化来强化这种组织关系，使得员工的行为规范化。

但这也意味着整个生产过程把外界的干扰降低到了最低程度，信息基本上被这一结构圈住了，固定的参加人员、固定的讨论课题常常排斥新的信息、新的问题。

直接后果就是，企业对外部市场环境的敏感度下降，重组生产过程的成本大大提高，20世纪70年代美国的汽车业正是面临这样一种困境。

从这一角度来看，一个具有普遍意义的组织现象是：当企业的效率越高时，通常意味着它的适应范围越窄，适应能力越弱。

而且，稳定的组织结构常常产生稳定的利益集团。例如，在IBM考虑主机和PC机的发展战略时，受到了围绕主机销售、服务而形成的利益集团的影响。

IBM中有关主机销售和服务的部门有很高的利润和好处，而微机面对的是个人用户，没有什么售后服务的油水可言。

所以，怎么选，什么时候选，持续多久换成另一个，是个体现企业家精神的问题，从来没有唯一解法。

这很像是一辆车，对未来的大力投入是油门，追求此时此刻的效率是刹车，这两个需要配合得当，随时调整。