为何头部餐企开的副牌大多是扶不起的“阿斗”？

海底捞开的10个快餐品牌关停了4个；外婆家曾开出16个子品牌都没激起水花；还有喜茶的喜小茶、和府捞面的小酒馆、蜜雪冰城的幸运咖……都成绩平平。

按理说，这些副牌都含着金钥匙出生，有着财力雄厚的“靠山”，要资源有资源、要品牌有品牌、要人才有人才……甚至创始人都亲自操盘，试图复制辉煌，但结果不尽人意，几乎没有一个能继承大统，也难以实现企业找到第二增长曲线的宏愿。

为什么那些成功餐饮企业家再次创业却总“栽跟头”？

或许正如海尔张瑞敏所说的：“没有成功的企业，只有时代的企业。企业所谓的成功，你不能够说你成功。不管有意还是无意，踏准时代的节拍，你不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。”

“扶不起”的餐饮副牌们：

含着金钥匙出生，却难成大器

几乎每个头部餐企都在开副牌寻找第二增长曲线，但大多数都不尽人意。

不久前，一则“海底捞旗下品牌捞派有面儿闭店未退会员费”的消息引发热议，又重新掀开了餐饮一哥做快餐的伤疤：海底捞近两年在全国范围孵化了10个快餐项目，但其中4个在2021年陆续关店歇业。

西贝做快餐七战七败后杀入预制菜市场，开出的贾国龙功夫菜似乎也没那么顺利。

不仅如此，其他餐饮细分业态翘楚们开的副牌也是不温不火。

喜茶前年开出人均11~15元的喜小茶，试图占领中端茶饮市场，但去年5月喜小茶就有22家门店，如今一年过去竟还退步了，只剩21家了；

“快时尚餐饮鼻祖”外婆家，高峰期开出了十多个副牌，2019年开出了只卖一道主菜“老鸭煲”的老鸭集引人注目，但门店停留在34家原地踏步；

蜜雪冰城2017年孵化的咖啡品牌幸运咖，目前也只有1000多家门店，远不如“雪王”两万多家的体量；

……

不胜枚举，这些副牌都承载着企业探寻第二甚至第三增长曲线的梦想，但几乎都发展缓慢，难当大任。

当然，也有争气的副牌，比如九毛九开出太二，用一锅酸菜鱼成功带着母公司上市；乡村基用大米先生成为全国扩张的尖刀，谱写新的增长故事；呷哺呷哺的湊湊去年营收23.59亿，收入占比提升到38.38%，用“火锅+茶饮”新模式找到了一条出路……

但跟大多数扶不起的副牌相比，能成功找到第二增长曲线的餐企屈指可数。

难谋第二增长曲线，

第一代成功餐饮企业家陷突破难题

海底捞、西贝、喜茶，随便拿一个出来，都是餐饮行业响当当的品牌，拥有超强的财力、人才、供应链……但为什么有那么多资源开出来的副牌却无法成功呢？

1、一去不返的时代，难以复制的成功

要想复制成功，那就要知道曾经为何成功。

每个成功的企业都是因为踩中了某一个大的风口和趋势，乘势而起、顺势而为。

就拿海底捞和外婆家来说，同处一个时代的他们，成功的因素也是相似的。

首先，它们自己都有一个核心突破点：海底捞靠的是众人皆知的“服务”，外婆家的杀手锏则是时尚的环境和高性价比。

不可忽视的是，它们的成功更得益于商场红利和传播红利的时代大趋势。

商场是餐企品牌化、连锁化和规模化的重要因素，而商场蓬勃发展的背后是中国城市化的大背景。首先吃到商场红利的品牌们，还得到了商场免租减租、宣传的资源倾斜。

传播红利则离不开媒体的变迁，中国进入互联网时代，微博、微信等社交媒体的发展给这些餐饮品牌的优势免费打广告，让它们有成为全国餐饮明星的机会。

特别是2011年，北大教授黄铁鹰的一本“海底捞你学不会”，让海底捞成为很多创业者的学习榜样。

同样的，如今的九毛九能成功，核心则是抓住了酸菜鱼品类的红利。

假如把这些外部因素都拿掉，它们就会成长很慢，甚至可能永远跑不出来。

每个成功的品牌都是时代的产物，同样，随着时代的变化，等红利消失了，企业也就遇到了增长瓶颈。

2、错把红利当能力，急于求成、路径依赖

除此之外，曾经的成功是最大的荣耀，也是企业最大的束缚。

第一代成功的餐饮企业家们已经站在了整个行业的巅峰，很容易就心态飘了，错把红利当能力，认为企业的成功全靠的是自己的努力，觉得自己无所不能。

因此，面对全新的市场环境，他们还习惯于依赖过去的成功路径，按照过去的成功方式去做，产生了路径依赖。

但如今的市场已经发生了改变，曾经的核心竞争力无法迁移，重复过去的经验很难再做出第二个海底捞或西贝。

就如张瑞敏说的：“企业要么进化，要么僵化，二者必须其一。所谓僵化，就是作茧自缚，用昨天成功的经验来指导今天的工作，这就是世界500强寿命越来越少的原因，因为时代发展得太快了。”

除了路径依赖之外，第一代成功的餐饮企业家们还特别容易掉入急于求成的坑，因为他们有着非常多的资源，习惯于用大量的资源去 “设计” 新品牌，试图猛吃 “补药”，一步到位，想要新品牌几年时间内就开出成百上千家店。

但优秀的原创品牌绝不是“设计”出来的，它们都是经过了长年累月的摸索与打磨。海底捞、外婆家、九毛九，它们无一不是在当地经过了长达数十年的摸索和打磨，才在一个合适时间点里完成爆发。

3、奉行机会主义，宏观洞察力较弱

另外，很多餐饮企业家的目光都局限在当下的风口，奉行机会主义，因此，什么火了做什么，餐企一窝蜂地开咖啡店、开奶茶店、开快餐店、做预制菜。

但当一个企业达到上亿营收的规模时，只追求机会主义是相对短视的。

这要求企业家有宏观洞察力，得站在整个国家经济发展、社会发展、品类发展阶段等全局去观察分析。

何为宏观观察，智胜战略咨询创始人寿文彬的视角或许能给我们餐饮人一些启发：

“一个国家的经济，如果处于野蛮高速增量的阶段，就很容易出商业枭雄。就是什么清华北大，都不如胆子大。

一个国家的经济，如果处在升级转型的阶段。就容易诞生一大批新的窗口机遇，莫名其妙的，就缔造一批新的财富神话。

一个国家的经济，如果处于低速增长，供大于求，严重内卷衰退的阶段，就容易出”经营大师”。因为在一个存量市场，变量很少，就只有向内要效益了。

比如80、90年代的日本就诞生了大量的，例如，松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）、稻盛和夫（京瓷公司）。丰田英二，(丰田公司)等等优秀企业家，他们被称为，”经营之神”。

其实核心就是精细化运营管理。

这或许就叫，没有成功的企业，只有时代的企业吧。”

职业餐饮网小结：

的确，没有成功的企业，只有时代的企业，时代难以复制，成功亦难以复制。

曾经，中国餐饮赶上改革开放40年高速发展的时代，商场红利、传播红利、品类红利下，造就了一批成功餐企。

如今，时代正在骤变，各种红利褪散，迫于增长的焦虑，几年前头部餐企就纷纷开副牌尝试寻找到第二增长曲线，结果却大多数折戟沉沙、反响平平。

“扶不起”的副牌背后，有第一代成功餐饮企业家的局限，更有时代的不可捉摸，而这种不确定也给了更多新时代品牌出头的机会。