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撰文/联商高级顾问团成员 柳二白

几乎与新零售同时横空出现的盒马，在新零售有些销声匿迹时，却发出耀眼的光芒。走过一些弯路，遭遇一些波折后，如今的盒马正呈现出前所未有的新面貌。

继侯毅给内部的公开信，宣布盒马进入成熟期，盒马鲜生实现盈利之后，又在公开场合承认“去年四季度和今年一季度，盒马实现全面盈利”。这标志着盒马走入了一个新阶段。阿里巴巴发布2023财年第二季度业绩报告称，阿里巴巴的直营及其他收入增长6%，这主要受惠于盒马的增长。盒马在阿里巴巴内部也拥有了令人刮目相看的地位。

如日中天的盒马“春风得意马蹄疾”，去年12月底，一天之内同开了四家门店，盒马扩张明显提速。此时的扩张，正缝难得的市场空档期，许多老牌的大卖场正在关店或撤离，这给了盒马机会。市场总得有人占领，反应迅速的盒马瞅准时机，正在快速进入一些城市和市场。

自2016年至今，盒马一直以灵活贴近消费市场的姿态，不停迭代出新模式：盒马邻里、mini店、奥莱店、会员店，又迅速地洞察市场，关掉一些前景不好的门店。盒马表现出与市场极度契合的韧性，这种韧性也是盒马的竞争力之一。

那么，在现阶段表现堪称完美的盒马，有软肋吗？

完美

盒马营造了贴心的线上体验。送到家的烤鸭、蛋挞、酥饼是温热的，不仅能立即食用，还保证了食物的最佳口感；拿到手的鱼和虾也是鲜活的；食材包裹都极尽专业。这种近乎完美的线上体验，盒马做到了极致，以后还可能更好。

盒马几乎解决了“最后一公里”配送可能有的疑惑或担忧：配速的时效、食材的新鲜、品质的保证、分量的充足。盒马在此建立了高竞争壁垒，其他零售商如想超越，需要花大气，也得下功夫。

盒马商品的护城河在不知不觉中也搭建起了较深的防御系统。据数据，截止2022年12月份，盒马自有品牌的占比达到了35%。但在实际浏览中发现，自有品牌的占比似乎要高于这个数值，自有商品的上新速度也比预计的要快。

两年前，盒马的梅子酒还仅限于供应商品牌，现在再看，盒马已经有三个品种的自有品牌。相较供应商品牌，盒马在这个小分类做出了专业的深度。三个品种分别是三种风味，采用不同酿法，其中两款还特别标明用的是普宁青梅，这与供应商品牌有了明显的差异性。

2019年，盒马的自有品牌才1000个，占比10%，三年后，占比达到了35%。数量的增多固然重要，更重要的是自有商品的成活率和能否为零售商创造差异化价值。

商品的差异性在今天显得尤为重要，渠道增多，线上购物方便，如果没有差异性，势必加剧竞争。这要将一部分商品做深做细，做出专业的深度，才能体现出与众不同。盒马早就深谙此道。许多零售商在自有品牌区域不停试水，最终做成鸡肋，或做成低价的代名词，自有品牌不仅没能为零售商添翼，还因成本过大，使零售商折了翼。

盒马的自有品牌除了品质较好，还有一个常被人忽略的优点：配料表大都非常干净、简单。如法式忌廉芝士面包，配料只有小麦、酵母、芝士、水、盐和鲁邦种六种，相比较一些烘培产品标签上数不过来的添加剂，这个配料可谓是极简。还有一款蛋卷，配料只有小麦粉和鸡蛋。盒马品牌成为品质的保证，这种定位，是基于盒马与传统零售商对自有品牌认知的不同。

在盒马，自有品牌不再是低价格带的补充，而是成为品质的象征。在社交平台上，经常有人问盒马有哪些好吃的，高品质的自有食品是推荐频率最高的。

一些在传统超市不常见的商品，也能在盒马见到踪影。从入春开始，盒马跟随季节的脚步，陆续上新了荠菜、榆钱、枸杞芽，蒲公英、槐花，这成为盒马商品的另一种特色。

3月底，盒马鲜生扩大配送范围，从门店周边3公里扩大到5公里，这意味着盒马的线上会覆盖更多的人群。为了让稍远的消费者同样购买到新鲜的商品，盒马在店内作了区分，3-5公里的订单专门分拣，熟食加保温层，冷冻品增加冰袋。据最新的数据，盒马的线上订单收入占比一直保持在65%以上的高水平。扩域后，盒马会迎来更高的线上订单收入。

不完美

现阶段，盒马不管在商品开发维护，还是线上的配送服务，都做得让人另眼相看，这是盒马重要的让人很难逾越的防御线。

盒马有软肋吗？有。

前几日去了一次线下的盒马门店，一进入店内，有些意外和吃惊。这还是盒马吗？入口的烘焙区没有员工，全靠顾客自助。有包装的商品还好，还有一些没包装的，凌乱地散落在透明柜子里；柜子旁边是事先包装好的几只面包，东倒西歪地铺展开；柜子里有面包夹，可能被顾客动过，面包夹横放在面包上，面包斜躺着，几个品种互相交杂，有点像被遗弃的物品。这种直接入口没包装的商品陈列环境让人生疑：品质和卫生还能有保障吗？

围着柱子周边摆放了许多烘焙产品，部分有价签，一位推着车的年轻顾客，边走边说：“怎么没有价格？”熟悉的顾客还能从贴在产品的标签上寻到价格痕迹，不熟悉的要么放弃，要么蒙着买。

因是工作日的下午，鲜食区是淡季，只有极少的品种。放在玻璃柜里的，只有一盒馄饨，仔细看，像是风干了的展示样品。几只麻花封在袋子里，还有点面食和一锅汤，几只烤鸭，凉拌菜，除此之外，空荡荡的，难寻热气与烟火气。凉拌菜是顾客自助，这种方式的好处是顾客想要多少就夹多少，坏处是直接入口的商品面向顾客后，增加了污染的风险。

鲜食区在主通道上，它的外围被一些商品占领，大多是折扣品，高高耸立，遮住半个鲜食区。几名工作人员正往外搬商品，把更多的商品摞在这里。大概是这里紧邻收银台和出口，客流量较大，销量自然就大。但也产生了另外的问题，外围陈列的商品过多，宣宾夺主，鲜食区倒不那么醒目了。

笔者常在APP上购买的一款鲜牛肉，在店内找了许久，都没找到。只有一盒类似的品种摆在低温柜里。几处价签后面是一片空白，没有商品。又从APP上找，上面有货。可能陈列面积受限，店内的品种明显比APP少。好几处都是有价签但没货。

在炸货区购买炸鱼，员工表现得比较贴心，特意挑拣外表完整好看的装到盒子里。在另一个区域，一名闲着无事的员工正在偷偷嗑瓜子，应是成功躲避了监视器的探查。

收银区没有员工，但老年顾客遇到收银问题，可以找到员工协助。因无员工在旁边照顾，自助收银全凭顾客自觉，不知会不会有跑单或漏单的隐患。

之所以在盒马的卖场有些吃惊和意外，是因为现场与线上的巨大体验差距。盒马APP表现出的是饱满、丰富、品质、清晰，而在现场，这些印象立即被冲刷了，取而代之的是凌乱、无序、稀少和模糊。一时间很难将两个“盒马”合二为一，也很难将此盒马认同为彼盒马。

完美和不完美的背后

有电商基因的盒马显然是零售先进技术的研发者和推动者，也更愿意用数据、模块推动企业的发展。因此盒马表现出了灵活的运行机制，快速地适应市场，接二连三地推出多个业态，又能及时止住步伐，关停一些门店。它还能研究出更符合当下市场需求的商品，摸准消费者的脉搏，与其产生更深的共振。

它也能快速地落地与复制。在不同城市买到的盒马现场烘焙品，基本都保持了同一水准。每有新产品上线，几乎立即能在当地盒马看到踪影，如此快速地复制，体现出盒马一以贯之的能力。在技术和业务面前，盒马表现出了无与伦比的自信。

但在卖场管理，盒马显得捉襟见肘。管理虽然可以用条文、制度制定细则，把员工的行为、卖场的秩序紧紧地框在里面，但在执行时，总会有偏差，它灵活多变，又因理解不同，很难打造出复制模型般的卖场。盒马需要找到不同于技术开发的另一种方式，管理卖场和人。

在管理与人面前，企业文化发挥的作用似乎更大。在现阶段，企业文化在盒马的基层似乎很难发挥更大的作用。

一个主要原因在于盒马的多种用工方式。因线上配送占比较大，盒马需要大量骑手、后场理货员、拣货员，从他们在社交平台的分享看，这些员工大都签订的是第三方劳务合同，或小时工。他们很难与盒马产生共振，也很难在短时间内认同盒马的企业文化。

现在盒马基本做到了3公里内线上订单半小送达，这几乎是外送的极限时间，很难再快了。为了实现半小时的目标，肯定有技术支持，也有如悬挂链等新型工具，还有许多数据演算：如何更快地理货、拣货、接货。但最终执行这些的是人，落实到每一处商品如何快速分拣，如何迅速送达。

一位网友在豆瓣上撰写了他在盒马当拣货员的经历。“拣货员被要求在规定的时间内捡完货物，一般 10 件商品会给 2-3 分钟的时间，你需要在这 2-3 分钟的时间内，用手挎着提包，在面积大约 600-700 平米且构造复杂的仓库里，用一个扫描枪把商品塞进包里，然后拿着包马不停蹄地赶往下一个地点，一旦超时就会被扣钱。”“你一边需要忍受管理员的呵斥，一边要像被鞭子鞭打的牛一样干活……”

还有网友分享如何在重压之下“摸鱼”。也有网友表示，不管什么用工方式，盒马倒不拖欠工资，小时工也可以申请转正式工，看他描述，转正似乎并不太困难。

在盒马，多种用工形式并存，不可避免地要面临：企业文化的渗透与落地，制度的执行与维系，管理者与普通员工的鸿沟，正式员工与临时工的分歧，如何让盒马成为所有员工认同的盒马，还有很长的路要走。如果现阶段不解决这个问题，这种暗流涌动的矛盾，今后可能会成为盒马发展的绊脚石。

在盒马分前场与后场，前场是卖场，卖场忙不过来时，后场的理货员也会被调去帮忙。那天在盒马卖场看到的一些失序，有可能是前场的员工少，后场又无人员可调配，就无法保质保量完成工作。

盒马原来的战略是线上为主、线下为辅，各方面更偏重于线上，线上的每个环节都做得极尽完美，包括盒马的骑手，也都周到礼貌。盒马现在有了新方向，“未来零售没有线上跟线下之分，消费者会根据不同的消费场景、消费需求选择线上线下的产品。”这是盒马重视线下的一个重要信号。线下不应成为一个潦草的陈列室，更不应忽视到店消费者的需求和体验。

线上消费者的体验固然重要，但线下带给消费者的更直击人心。盒马展现给消费者的，不应只是屏幕里的盒马，还应是更鲜活更真实更有烟火气的触手可及的盒马。

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