3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院如约举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月27日的会议上，天虹股份超市事业部业务发展部总监赵岩做了主题为《20年深耕自有品牌，天虹打造可持续商品竞争力》的分享。

在她看来，一个良好的自有品牌，一个受顾客喜欢的自有品牌，一定会让企业过得更好。自有品牌的发展永远不可能独立存在，要和品类管理一起密不可分。要坚定自己的企业定位，坚定自有品牌的定位，每个人的基因不一样，学任何人都不如做自己，服务好自己的顾客群。同时，自有品牌是长期工程，在企业里一定是一把手工程，必须得到高层的足够重视，始终对自有品牌保持热情。

同时，她表示，天虹现在自有品牌占比将近15%，今年会有更高的目标挑战，未来3-5年天虹将会把自有品牌发展到30%以上的销售占比。

以下是演讲内容（经联商网编辑）：

我其实很久没有出来跟大家分享自有品牌了，刚才那句话还是很感动我的，它一直在我面前“内心的喜欢高于一切”。因为对我来说，从业这么多年就一直在干商品这一件事情，一件事情干一生，一生也只爱一件事情，今天用轻松快乐的心情来给大家一起娓娓道来天虹自有品牌的20年。

整个讲解分成三个部分：第一个，自有品牌的战略和定位究竟是什么样子的？大家说它很简单，其实它是非常重要的。在自有品牌发展过程当中，但凡出错，一定是定位发生了变化，定位一定跑偏了。第二个，在自有品牌战术执行过程当中我们需要注意哪些？整套理论和战术应该如何去打？第三个，天虹发展自有品牌20年，说实话我们其实是摸着石头过河的。对于天虹来说，20年的坚持，所有走过的路，所有摸过的石头，所有掉进去的坑，我们都踩了一遍，所以希望自有品牌从业人员可以避免我们原来走过的这些弯路，能够给你一些赋能。

一、自有品牌战略及定位

自有品牌是指零售商自己的品牌，零售商企业从原料、生产、包装、设计、价格、经销、营销高等全程控制的产品。也就是自有品牌覆盖了供应链端到端全面的过程，以零售企业的信誉做背书，最后需要创造价格优势，形成企业的特殊性，这就是我们平时说的差异化。走到价格的优势就是低成本，同时能够给到顾客好的价格，这就是我们说的极致性价比和商品差异化，最后为企业带来良好的社会和经济效益，这就是现在我们零售商在干的自有品牌。

再看看现状，放眼全球优秀零售企业，自有品牌的销售占比都非常高，看看奥乐齐有百分之七八十自有品牌的销售占比，可能你不知道，顾客也不感知，但是他默默的发生着贡献，可是在中国，我们现在自有品牌占比只是一个初级阶段，能到5%左右就不错了，天虹做了20年销售，我们现在的占比刚刚突破10%，现在开始进入到第二个阶段。

我们为什么要做自有品牌？做自有品牌的价值是什么？当然，如果不做自有品牌也可以生存，不做自有品牌也可以做的很好，但是你会发现现在中国异军突起的企业，自有品牌是什么样的状况？一个良好的自有品牌，一个大受顾客喜欢的自有品牌，一定会让企业过得更好。

做自有品牌一定是全链路管理的过程，不可能单面去做，它首先是一个品牌，是由单品集合成为的品牌，当真的有一天走向品牌营销的时候，说明这个企业已经做自有品牌很多年了，就像天虹现在一样。自有品牌难就难在它不像厂牌一样拿来只做后半程，我们是整套的管理体系，整个自有品牌有10个主要的构成要素，缺一不可，而且一个比一个重要。

我们平时做的时候可能只是战术部分，商品拿来放到货架上完事了，其实不是这样的。首先，我们必须要有正确的思考，还是前面说得那句话，大家会觉得定位不重要，但可能失败就失败在定位上面，所以正确的思考过程是非常关键的。

从战略和战术执行上必须保持一致性，并且和承载零售企业的品牌要保持一致性，首先必须要有清晰的目标，第二是了解现状是什么，要非常了解自己企业的状况，要有清晰的战略方向。究竟自有品牌在企业里扮演什么样的角色？同时要有什么样的品牌架构？第三是有了自有品牌定位之后，自有品牌下面是要靠品牌去承接的，那品牌矩阵又是什么样子的呢？每个品牌又扮演着什么样的定位和角色呢？

第三部分是到了执行端，也就是持续不断地动力部分，如果汽车没有源源不断地动力的输入，可能跑到半路就熄火了。所有讲自有品牌的时候都会讲一句话，自有品牌就是一把手工程，需要公司高层的支持。

接下来是自上而下深入人心的品牌文化、组织、供应商，最后是内部执行力，商品已经出来了，需要在内部执行，再到宣传。天虹发展了20年，我们已经进入到品牌建设阶段，用品牌直接向国家级品牌进军，直接要向顾客发声。

再到门店，店与店之间，顾客之间，最后一公里的沟通和交流以及推广，这是门店的执行状况。自有品牌能成功，这些构成要素缺一不可。

再说一下品牌管理分级，大家都非常熟悉，Good、Better、Best，这么多年发展下来自有品牌几乎都是这么分的。Good就是入门级商品，质量入门级，价格入门级。Better产品就是对标国内一线的品牌，还有Best非常顶级的商品结构，用不同的包装，不同产品质量、不同的价格，以及不同的沟通方式和顾客进行深入的交流和沟通。

但是现在已经不同了，我们的品牌结构不一样，已经从一般的、中等的、好的变成了要发展有机的，要发展素食的，要为顾客的健康着想，有很多东西不添加，而且还要为了发展本地产品去发展地标的优质化产品，甚至为了一些扶贫政策，会去专门做一些扶贫的品牌策略。根据顾客需求的不同结构，以及现在便利性的方案，便利性的产品也将会出现。

所有的品牌结构和需求都跟着顾客的需求在发生天翻地覆的变化。现在天虹的整套策略也在变化，每一个品牌在解决每一个不同的顾客需求。

这就是我们平时看的神一样的存在，就是ALDI，把价格和效率做到了极致，把好货不贵做到极致。对零售企业来讲，物美价廉就是我们应该做的事情。以ALDI商品结构来说，它从原来的Good、Better、Best，到现在根据顾客需求的不同发展变化。其实欧洲市场的优秀自有品牌结构都已经是这个样子，如果现在在欧洲做深度调研，能够有非常大的感触。

对于Good，Better、Best来说，不同的层级，对包装命名、产品质量要求以及定价都是有非常清晰的要求的。但是对于天虹来说就是有所不为，方能有所为。因为对于天虹来说，顾客群是要满足中产阶级家庭的日常生活所需，天虹是百货超市一体，从母公司的天虹到四大品牌矩阵都是服务于对应的客群，目标顾客群非常清晰，所以有部分商品是不参与的，从这个定位确定之后，天虹自有品牌就开始一路高歌，高速的增长。

自有品牌的定义当中有一句话，就是用企业的信誉背书。对于一些优秀企业来说，用大商号来进行背书赋能，给到顾客最好的offer。我们可以看到，国外的很多零售企业都是用商号的，其所有切入的自有品牌都是对顾客最重要，而且对于顾客的品质要求最重要的品类。

天虹的四大自有品牌和天虹母公司的目标客群，以及我们想要创造和分享生活之美的理念，是保持高度一致的，我们是用四个品牌来解决四个分类的不同的顾客需求。

天优主要做包装食品；天口味做一日三餐的健康食材，也就是新鲜类的产品，保质期在30天以内；菲尔芙主要是做精品日用品；奥百思聚焦宠物的分类。所以四大品牌聚焦四大品类，我们用品类的品牌方式和品牌矩阵来发展天虹的自有品牌。

我们在这两年也开始应用自己的IP，我们现在在养自己的IP小天，天天快乐，小天会在零食的包装体系里面全面呈现。

对于自有品牌，天虹持续深耕20年，始终坚持长期和更大的蓝图，一个强大的自有品牌项目将带来销售和利润的增长。

未来，我们将会努力成为一个大受顾客喜欢的自有品牌，相信一个大受顾客喜欢的自有品牌，一定能够带领企业取得更加美好的未来。

二、自有品牌战术执行及供应链

说到战术的执行层面，不得不说的就是博弈，所谓的博弈，大家都会讲，品类采购和战略采购，品类采购和自有品牌采购之间的博弈，但这种资源之间的互侵会影响自有品牌的发展。这种博弈它是可以存在的，但是通过管理手段和职责划分，让它的张力是有限的，让自有品牌是被保护的，同时竞争会让价格和品质更加透明，这是需要规范的事情，所以我们明确了几大职责部门之间的分工，要的是高效性协同，而不是低效内耗。

自有品牌最怕的是犯错，中间所有成本都太高了，因为所有东西都是自己的。质量要求是我们的红线，质量的执行，质量的验收，到质量稳定性的增长，自有品牌这八十几个环节是一定需要的。当然，每个企业都有它不同的决策。

天虹现在自有品牌占比将近15%，今年会有更高的目标挑战，未来3-5年天虹将会把自有品牌发展到30%以上的销售占比。

从自有品牌发展阶段来说，整个行业大概分成三个阶段，我们做了20年，终于要步入到第二个阶段，也就是品牌推广和品牌营销阶段，同时要深挖自有品牌内部的品类管理。

自有品牌的发展不同阶段要做的方法以及侧重点是不一样的。比如现在自有品牌的三个阶段，如果还是比较小的状况下，一定是在大面积开品的过程当中，选品很重要。到第二个阶段，基本上能够覆盖的品类都已经覆盖了，基本上能开的品都已经开了，这个时候常规就不是侧重点，而是继续以更合理的成本，给顾客更好的价格，那在第二阶段应该做什么？要和大厂深度共创，给予顾客超出预期的差异化需求，这个阶段是更难的高阶水平，我们也会更加专注于新鲜、健康、有机的发展策略。同时将品牌直接推到顾客面前，向国家级品牌努力。

对于零售商来说，要活下去，也要活得更好，要给到目标顾客群更好的体验和更好的商品解决方案，这是必须要去走的路。

今年很多品牌商找我们说，非常想做天虹的自有品牌。每个企业都有自己的侧重点，生产企业和零售企业都有自己扮演的角色，大家不可能同时攻两座山，所以做好自己这座山，一直向山顶出发就可以了。

这里特别需要跟大家讲一下关于品牌营销和品牌理念。为什么我说天虹品牌进入3.0阶段呢？天虹营销其实进入了自有品牌3.0阶段，研发和开发也进入了自有品牌3.0阶段。

1.0，是防御战略，用非常低的价格，给消费者远远超出对应价值的品质。

2.0，是copy状态，和国内一线品牌做一模一样的产品，但是成本和价格能够给到顾客更优，给到超值价格就是能够让顾客省钱。

3.0，是和大厂之间的共创和研发，最后的研发和共创对顾客来说，是买单的，而且非常满意，解决其痛点。

接下来说一下营销的整体变化，对于包装设计来说，因为涉及到的单品非常多，品类也非常多，超市所有品类都涉及，自有品牌可能不会像其他零售商一样，有一个非常明显的顶层，我们是按照品牌小顶层来进行整个商品的包装设计。

这里需要提的是小天的IP，这其实是大天虹的IP，但是我们把它应用到了包装上，也在养它，其实它和顾客之间的互动黏性非常强，非常可爱，所有零食系列包装上面的应用都会用在小天身上。现在包装设计和AI强联合，很多包装都是通过AI去做，非常高效，让商品能够提前上市。自有品牌始于颜值，忠于品质。

我为什么要讲天虹自有品牌的营销，其实是天虹自有品牌进入到3.0的一个标志性过程。大家可以回想一下，现在哪家零售企业的自有品牌是在以品牌的形式对外做推广？如果在最初，运营可以解决销售增长问题的话，到了第二阶段商品可以解决销售增长的问题，但是进入到第三阶段，一定是要靠品牌影响力来解决销售增长的问题。

我们四大品牌将会以独立的品牌向对外发声，真正向顾客发声，直接触达。而且这一年的发展之后，还发展了很多小的零售企业来进我们的自有品牌产品，已经打通了服务于B端客户的功能，因为深耕20年，我们的供应链还是非常强大的。每年的自有品牌专属节庆，还有我们自己的宣传系统，以及我们自己官方的抖音账号、小红书和线下之间顾客实打实互动的超人气品鉴大会，人气都非常爆，还有我们小天的天天快乐家族，都在和顾客深度的进行互动和传播。

我们以天虹自有品牌的品牌来进行对外传播，通过这个建立关系，发展了很多B端的零售中小企业来承接自有品牌的商品。因为我们的价格真的非常实在，品质也非常靠谱，又有国企的背书。这一年发展下来，我们积攒了不少客户，未来这条路还会持续进行深耕。

再说到今天的供应商朋友们，我们这20年下来，几乎跑遍了中国大大小小的工厂。我经常跟老板们说：有时间真的要去工厂看一看。会发现很多老板非常有情怀，非常优秀。他们原来只是做出口，因为很疲惫，不愿意做中国的零售线下，太复杂，但是现在不一样。有了自有品牌这条路，他们愿意把自己好的产品推向国人，通过我们的操盘推向顾客。在这个过程当中，我们坚持在全球范围之内寻找优质的工厂、优质的产品和优质的供应链。如果一旦彼此选择，我们会一直长长久久的不断研发、不断进步，一起为产品进行赋能，为顾客赋能。

三、自有品牌风险及防范

讲完自有品牌，拉回到基础知识自有品牌是什么，接下来讲一下天虹这20年的心路历程是如何发展下来的？以及现在天虹正在坚持走着3.0这条道路，同时我也希望给予大家一些呼吁和提示，做自有品牌这件事情确实很难，但是它是一件非常正确的事情，中间有很多风险和防范需要被大家有一个概念放在脑子里面，当你一旦碰到这个问题的时候可以再多问几个为什么，也许这个风险就规避掉了。

第一个问题是在选品过程当中，我们往往会说，供应商有什么我就想做什么，在这个过程当中一定要记得，到底要做什么样定位的品牌和什么样定位的产品，坚决不能左右摇摆。

第二个问题是所有自有品牌的成本都非常大的，销售量一定是作为开发这个自有品牌最基本的考核条件。

第三个问题是市场发展趋势一定是高增长趋势的商品才能顺势而为，如果这个商品趋势已经往下在走了，即便此时此刻仍然拥有着量，也要打很多的问号。

第四个问题是要记得虽然是一个单品，但依旧是在品牌下的单品。

质量，对于天虹来说是一条红线，这是我们不能越的，但凡自有品牌在质量上面出现问题，你的品牌都会大打折扣，而且复购就会产生非常大的影响，所以质量在天虹是零容忍的。

成本分析，我们测算过当所有条件不发生变化的时候，成本如果降低1%，最后商品的利润将会提升15%。所以一定要做成本结构的分析，并且结构和结构之间要去做对比。

同时物流的高效运营及供应商之间长期合作的前提，是三观相同。所以好不容易找到三观相同，又实力相当，同时又愿意投入研发，还有诚信靠谱的供应商，记得要长期握手。在供应商选择当中不是换一个采购，换一个供应商，对于老板来说要自己把关，有些是优质的供应商，必须长期合作，同时彼此承诺要彼此进行兑现。

我们走过的所有弯路，其中有一个大家容易忽略的就是包材，自有品牌的包材归谁管？肯定是自己，可是往往大家在做自有品牌的时候都不管包材，觉得包材在供应商仓库里好像和我无关，可是包材是你买来的，包材一定要当商品一样进行管理，包材质量当商品一样进行对标，这一步坚决不能少，否则在很多批次的状况下包材全部作废，最后损失都是自己买单。

国内一线品牌是我们的老师，当你真的不知道怎么做的时候，拿国内一线品牌来看看，都有什么，品质是什么样子的，最起码不能输于他，就不会犯大错。自有品牌一旦犯错，成本代价是非常高的。

最后给大家做一个回顾和提示。第一部分简单讲了一下品类管理的八大步骤和理论，为什么在回顾里面先把它放上去，因为自有品牌是不能独立存在的。自有品牌只是品类管理当中品类战术之一，这个拳头怎么打，要依附于品类管理的整套逻辑以及品类是如何进行经营的，所以每一个采购和每一个管理层，每一个品类运行的时候，要依托于品类管理的全套思维和链路，这是基本功。

明确了品类要扮演的角色和要去哪里之后，要给到自有品牌第二部分，清晰的定位，其在品类里到底扮演什么角色？到底是用防御策略，还是差异化进攻策略。所以自有品牌的定位清晰，战术清晰，才能给到门店非常清晰的指引，也就是到了执行端。

发展自有品牌过程当中尽量少犯错，可以先做正确，未来再做精彩，在这个过程当中每个环节都可能会是陷阱，希望大家在这个过程当中多问几个为什么。

自有品牌业务发展的六点提示：

1、自有品牌的发展永远不可能独立存在，要和品类管理一起密不可分。

2、不管什么时候，只要发展自有品牌，厂牌和自有品牌的资源博弈一定会存在，长期利益和短期利益的张力要适当存在，不要放大，否则就是内耗的状态，我们需要节能成长。

3、要坚定自己的企业定位，坚定自有品牌的定位，坚定要服务于哪些顾客群不要摇摆，抄别人永远抄不出来一个山姆，也抄不出来一个盒马，就像胖东来一样，我都来学习了很多次，每次在店里都待上半天的时间，可是我也学不来一个胖东来。每个人的基因不一样，学任何人都不如做自己，服务好自己那部分顾客群。

4、商品开发过程当中可能要求速度，但是永远不要忘记质量是我们的红线。

5、铃木敏文老先生有一句话：不要站在业务层面上想当然的为顾客着想，而是真正的站在顾客立场上去思考，始终以顾客需求为中心。

大家回去好好品一品，站在业务层面上想说，我就是以顾客为中心，其实很多是你的业务需求。所以真正要站在顾客角度想，是不是真的需求的时候，很多问题迎刃而解。

6、自有品牌是长期工程，在企业里一定是一把手工程，必须得到高层的足够重视，始终对自有品牌保持热情。

我们永远相信，一个大受欢迎的自有品牌始终能够走向成功。2023年的价格战以及折扣店的进军，让很多人觉得价格真的很重要。可是我今天动了厂牌的价格，明天厂牌就不跟我供货了。会深刻的体验到什么？只有自有品牌是我们拥有自主定价权的商品和品牌。如果你已经踏上这条路，希望大家勇往直前，继续走下去。