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撰文/西泠雪

过去20年，中国商业不断迭代，消费环境和消费习惯发生了微妙变化，也对商业运营者提出了更高的要求。

对于百货、购物中心而言，2023年是充满挑战和转变的一年，面对前所未有的压力和挑战，不少企业通过调整与创新，不断夯实内功，提升精细化运营，迎来了新一轮发展机遇。

《联商网》聚焦百货、购物中心业态，统计了具有代表性的商业集团2023年在营项目数，特别推出“2023年度全国商业集团TOP50”榜单，以期树立标杆商业典范，促进城市商业繁荣，助力行业美好发展。

01

在营项目数超2600个

具体来看，截至2023年年底，入选的50个商业集团在营项目数达2632个。

其中，万达商业位居第一位，在营项目数达497个；万科位居第二位，在营项目数达203个；新城控股位居第三位，在营项目数达161个。

具体来看，在营项目数在100个以上的集团有6个，分别为万达商业、万科、新城控股、银座集团、华润万象生活和天虹。

在营项目数在50-100个之间的集团有6个，分别为宝龙商业、龙湖集团、王府井集团、大商股份、银泰商业、恒太商业。

在营项目数在20-50个之间的集团有27个，包含爱琴海集团、凯德集团、长春欧亚集团、世纪金源、上海百联、招商商管等。

在营项目数在10-20个之间的集团有11个，包含旭辉控股、合生商业、砂之船、杉杉商业等。

注：数据主要来源于企业财报以及媒体公开报道，部分为企业提供。

02

资产模式由重转轻

如今，商业已经进入存量时代，越来越多的开发商开始将手中的存量商业项目重新配置，交由较具知名度的商业管理公司进行经营管理，与此同时在各家商管公司积极探索下，“重运营、轻资产”正在成为重要趋势。

有数据显示，近年来，国内每年新增轻资产商业项目100余个，万达、龙湖、华润、爱琴海、新城控股等头部商业集团都在不同程度上转向轻资产模式，以应对市场竞争和行业变化。

2021年3月9日，龙湖商业宣布全面启动轻资产模式；5月初，龙湖商业签下华东第一个轻资产项目。

2023年业绩报告显示，龙湖集团实现营业收入1807.4亿元，股东应占溢利128.5亿元，核心溢利达113.5亿元。

截至2023年12月底，龙湖商业已进入全国20个城市，累计开业运营商场达80多个，合作品牌超6600家，战略合作品牌超400家。

商业投资方面，去年龙湖集团新增12个商场，其中7个为轻资产。而在2024年，龙湖集团商业投资预计新开14个商场，累计开业商场将超过百座。

2023年，华润万象生活全年实现综合收入人民币147.67亿元，同比增长22.9%，核心净利润人民币29.20亿元，同比增长31.2%。

全年新开13个购物中心，其中首座外拓重奢项目兰州万象城，树立了重奢购物中心轻资产管理新典范，同时随着外拓项目南昌红谷滩万象天地的开业，万象商业轻资产外拓实现三大核心产品线全覆盖。去年12月，昆明万象城盛大启幕，华润万象生活正式迈入“百MALL”里程碑，年末在管购物中心达101个，其中重奢购物中心增至13个。

据悉，华润万象生活全年签约14个轻资产外拓项目，均为一二线城市大型TOD，18座城市实现多产品线布局，其中深圳、上海、武汉及成都外拓项目数量占比超50%。通过全价值链专业赋能，万象商业外拓项目收入贡献占比26%。

不过，在各大商业集团前赴后继入局轻资产赛道的同时，也有不少问题暴露出来，事实上“轻资产”成功案例并不多，经营不善的“轻资产”也很容易成为“负资产”。

2017年，万达集团开始对业务进行拆分，万达商管和万达地产集团成为两个独立的板块。2019年年初，万达集团董事长王健林表示，万达商业要剥离所有房地产业务，成为彻底的商业管理运营企业。

截至2023年年底，万达管理着全国227个地级及以上城市的近500个大型商业中心，其中超200个为第三方轻资产项目，轻资产项目已经达到40%。

不过自去年以来，万达集团持续出售资产以“自救”，已卖掉至少25个自持的万达广场，并退出了部分轻资产管理项目。

有分析认为，万达退出部分轻资产项目，除了有来自合作方的因素，同样不排除是有意调整、优化资产包，继续冲击IPO。

联商网顾问张凯胜老师指出，商业集团若是将轻资产模式作为发展战略，将会转换为乙方身份，协助资产拥有者的甲方，将商场经营增值。迈出轻资产模式的第一步，必须要在当前持有的商业项目中做出一个标杆商场。这个标杆的定义不是自己说了算，要以行业内的满铺率、租金坪效、客流密度、租金收缴率、利润额等关键指标来衡量，目的是拿来沟通，可以让甲方看得到成果。如果没有标杆商场，别玩轻资产，是不够格的，自己的商场经营不好、消费者与商户都不认同，如何取得甲方信任。

当资产拥有的甲方，寻找商业集团协助商场经营，有很高的比例是因为甲方现金流卡住了，其房地产公司负债率过高，甚至是因为缺钱，想把商场拿去给银行抵押，或是卖掉。

因此，做轻资产模式的商业集团，必须要在集团的层面成立一个甲方资产的评估小组，成员包括经验丰富的商业管理业务团队，能够深度解读甲方商场的建筑条件；包括专业财务业务团队，深入体检甲方公司全方位财务是否健康；包括商业法务业务团队，确认谈判过程与最终合同保障公司权益，直到合同履约结束。

同时，目前国内的资产管理人才极度欠缺，更缺少存量盘活的成熟经验团队。所以，商业集团转型轻资产模式的时候，会出现另外一个问题，就是不懂得当好乙方。什么叫乙方？乙方是要跟甲方沟通，却不能完全听从甲方，这是一个复杂、需要妥协的过程，需要后天学习的乙方思维。

而在联商网顾问范唯鸣老师看来，不少房地产公司，在“卖、卖、卖”局势不再独领风骚后，对于存量资产的持久运营开始上头，但又缺乏方向，觉得轻资产是一个好的方向，一来不必投入建设的资金，二来管理输出只要我比他强就可以。于是，轻资产逐渐成为热门。

这样说不是贬低认真做轻资产的公司，事实上，目前的商业市场，相当多的商管公司以自持经营和轻资产管理输出为两条业务线，并行不悖，也取得相当好的成绩。不过，鱼龙混杂、动机不纯也是一个客观事实。

其实，所谓“轻资产”管理，是指管理输出，有具体内涵，包括管理制度、运营制度、管理指标达到等。

完整的轻资产管理首先是对于商业全流程的熟知，并且有完整的制度予以规范。比如，招商业务管理办法、品牌库管理办法、租户开业管控、营运日常管理制度等。

其次，有完整的管理架构搭建，如果“轻资产”管理需求，是需要输出管理团队的，就必须按这个架构去构建；如果是辅助甲方的，就按这个标准招聘。

最后，应该有运营指标的达至，比如满铺率、租金坪效、客流等。

所以，“轻资产”不会比自持商业的运营简单，而是一致。“轻资产”管理是收取服务费的，所谓“收人钱财替人消灾”这里消灾指为甲方项目服务，这不是一件容易的事。

因此，不能把“轻资产”管理作为一门纯粹的生意看待，而是在商业大环境下开辟第二盈利曲线，完善管理制度和提高管理能力，这样才是真正的“轻资产”管理之道。

03

非标商业成为新生力

同质化背景下，面对高压竞争，商业模式需要不断创新，促使非标商业正在成为行业的新生力。

从商业逻辑上看，非标商业是区别于标准商业的一种从建筑结构、空间场景、品牌组合、运营逻辑等方面进行内容重构、价值再造的一种新商业模式。

从类型上看，目前国内非标商业的形式主要有公园非标商业、主理人商业、文化街区商业、策展型商业、古镇商业、市集型商业、山系微度假型商业以及创新零售型商业等。

2023年，万科实现营业收入4657.39亿元，归母净利润121.63亿元，已开业项目达203个(不含轻资产输出管理项目)，建筑面积1158万m²；规划中和在建商业建筑面积为305万m²。其中印力已开业项目达74个(不含轻资产输出管理项目)，建筑面积714万m²；规划中和在建商业建筑面积为71万m²。

在非标商业方面，万科去年重点布局历史文化商业街区，新开业杭州玉鸟集吸引了不少文艺向游客，成为文化艺术商业街区标杆；城市更新项目福州烟台山，打造首店经济，报告期内引进首店28家，总客流达1100万，项目成为福建出行热门目的地之一。

印力集团商业运营中心总经理蔡勃曾表示，“中国商业高速发展的前10年和20年，也有人会想静下心来做一些细节产品和匠人气质，但往往会被市场、被消费者推着奔跑。而当下恰好有这个机会和环境，给我们成为匠人的平台，不管是经营者还是消费者，都会成为非标商业的参与者。可以说，非标商业已经达到了从消费端、品牌端、商业端三端需求的十字路口。”

值得注意的是，虽然非标商业具有诸多优势，但也面临着一些挑战。

联商网顾问俞雷老师认为，非标项目既然叫非标，是区别于原来非标准化的购物中心和百货的，其目前存在的问题主要有以下几方面:

1、大部分公司还是套用原来购物中心的操盘思路在做，不适合非标项目的逻辑；

2、非标项目大部分规模不大，还是用原来的商业管理模式，造成管理费用上升、流程繁琐、很难算平投资收益的账；

3、非标项目更依赖于现场小团队的能动性和创新能力，这让很多原来大型商业系统的团队不适应；

4、非标项目每个项目都要量身定做和在地化深度分析，而大部分还是用原来标准项目的操作逻辑，简单分析一下，给个概念，就开始招商筹开；

5、现在非标项目有个不好的网红化趋势，都是做点网红场景和打卡点，然后投流形成势能，但商业运营逻辑未完备，很难可持续；

6、非标项目都讲主理人品牌，但现在大部分所谓的主理人品牌未连锁化，品牌也不成熟，需要非标管理团队一路扶持和多角度赋能，但大部分团队又做不到或者未考虑去做这些。

04

存量商业盘活空间巨大

如今，不少老旧商业在强竞争和新消费双重挤压之下逐步退出市场，商业更新成为盘活弱势存量商业的必经之路，为了更好的匹配消费者需求，购物中心需要及时更新建筑和空间场景、重新组合品牌和消费内容，以提升竞争力。

据中国连锁经营协会统计，至2025年，预计购物中心存量超过6亿m²，存量规模近年上涨速度变快，可见存量改造的空间巨大。

2023年，宝龙商业新增10个商业项目，已开业零售商业项目达95个，规模处于行业领先地位，长三角布局初具规模优势。

2023年9月，徐州和信宝龙广场开业，前身为和信广场商业购物中心，其开业首日客流12.6万，销售额突破1067万元。作为宝龙商业徐州首秀之作，从接管到开业仅用时10个月。总体来看，宝龙商业靶向徐州年轻家庭客群和城市新青年，在品牌引入和场景营造上全方位满足家庭客群的消费需求，并为年轻群体提供新生代消费场景。

截至2023年年底，王府井集团在全国七大经济区域36个城市共运营78家大型综合零售门店，涉及百货、奥特莱斯、购物中心和免税业态。

2023年12月30日，北京王府井喜悦开业，该项目是一座存量改造项目，原为北京新燕莎金街购物中心，总建筑面积7.8万m²，共9层。

据悉，王府井喜悦由首旅集团和王府井集团打造，其开业代表了王府井集团对新产品线的创新探索。开业当天客流突破10万，整体出租率实现85%，引入超160余个潮流品牌，其中有71家北京首店、61家王府井区域首进店，为整个商圈带来了新意和年轻潮流氛围。

此外，同在去年年底亮相的还有王府井奥莱UP TOWN，为王府井奥莱打造的新型奥莱商业综合体。项目原为世界之花假日广场，此次开业的为项目一期，覆盖核心区域1至4层和B1座，面积为19万m²，签约品牌200余个，计划年规模销售达10亿元。

据悉，王府井奥莱将陆续接管世界之花商业体二期，覆盖B1层和B3座，届时商业总面积将达到34万m²。

业内人士表示，盘活存量资产、实现良性循环对城市高质量发展至关重要，但对于超大特大城市来说，改造低效利用的存量空间更为紧迫。

05

百货、购物中心面临哪些挑战？

随着越来越多的企业进入市场，百货、购物中心未来的竞争愈发激烈。

当前百货、购物中心行业面临哪些挑战？企业要如何应对这些挑战？未来商业项目的发展趋势是怎样的呢？对于这些问题，张凯胜老师做了详细的解读。

关于购物中心

张凯胜老师指出，购物中心主要面临的四个问题要同时解决。

第一个问题，购物中心的母公司是房地产超过九成。当房地产市场波动就会直接影响购物中心所有经营策略。购物中心现在最大的困难来自房地产行业的困难。当前，房地产母公司把购物中心当做资产包，当需要现金，就想变卖，更不愿意再投资，甚至降低购物中心的经营预算，购物中心自然就会走向恶性循环。持有的购物中心经营，需转换为长时间、慢回收、有耐心的心态，才有机会增值。

第二个问题，国内的购物中心同质化严重，定位相似，主力店与业态雷同，甚至建筑与动线单一，造成消费者觉得逛那个商场都一样。从顾客来源热力图长期追踪发现，消费者挑选距离近的购物中心已成为主流，可预期的未来，除了奥特莱斯、免税店和重奢购物中心外，购物中心生存只能依赖周围邻近的核心商圈顾客。

第三个问题，购物中心如果依靠周围邻近的居民生存，首要问题是居民够不够？因此，购物中心不是未来的逻辑，当下，只要周围居民不够，购物中心就活不下来。

第四个问题，目前国内的购物中心做活动大多是在企图吸引整个城市的消费者，而核心商圈的居民经营深度严重不足，而国外的购物中心早已经在核心商圈做社区经营。目前国内购物中心有这样的理念，不到5%，真正往下落地的100个商场，远远不到一个。所以，购物中心的未来在社区营造，也就是做好核心商圈社区居民的深度维系，进入社区，研究他们的偏好，这是一个长期经营的过程，自然需要建立专门的团队。

关于百货

张凯胜老师提到，国内的百货现在以联营扣点为主，消费每一笔现金先进入百货公司，再依据合同时间以及扣点率返还品牌商。百货公司长期拥有合作品牌商的现金流，造成了百货公司忘记利润应该是经营利润，而不是品牌的现金流沉淀在商场的利润。

简单一句话，百货公司被现金流给宠坏了，只要卡着供应商、品牌商的现金流，转去投资或是其他金融操盘，获取非经营利润。

第二个问题，长期的不对等关系，让百货公司忘记了经营商场，首要服务品牌商，努力帮品牌商挣钱，双方是合作伙伴关系才健康。

第三个问题，目前国内的百货利润率不高，经营成本扣除以后，净利润率仅1%-3%，较难抗衡市场竞争，更难因应市场变化。所以，我认为百货公司的未来首先必须要调整利润结构，要增加高毛利率的业态。国外百货公司可以借鉴的方式有几种，包括买手、自营、代理等，国内的百货公司当然清楚这些方式，除了缺乏耐性、没有人才外，主要就是没有决心。

第四个问题，百货公司也要进行社区营造。目前国内已经有百货在做社区营造，甚至将其列为战略，要转型做社区百货，我认为是对的，但方法都有问题。百货公司追求坪效，只想卖东西，可是社区营造的本质不是销售。社区营造真正的指标是让周围的居民常来商场，商场成为居民的客厅、厨房、好邻居，成为居民生活的一部分，只要愿意来，卖东西自然是水到渠成的事。

总结来说，张凯胜老师认为百货公司要做4个改变：甲乙双方的态度改变；不要卡合作商现金流；要改变利润结构；做社区营造。

同时，他也特别强调一点，百货公司购物中心化是“找死”，这是一个极度糟糕而且彻底失败的战略。目前国内百货公司进行购物中心化，就是单纯引进了一些购物中心的长租金业态，但往往这些业态的客流是独立客流，不会跟百货交流，百货因此也失去了自己的品牌丰富度，变得没有吸引力。百货不要购物中心化，把百货本身做好就好。