出品/饭统戴老板

作者/戴老板

自2020年开始中国电商行业围绕“反垄断”所激起的一系列震荡，终于在五年之后画上了休止符。

2024年10月27日，阿里巴巴集团发布公告，称将支付4.34亿美元，对其在美国纽约南区法院遭到的一起集体诉讼案进行和解——阿里否认任何过错和指控，但通过拿出这笔折合人民币30.87亿的和解金，彻底了结了这桩长达数年的官司。

在此之前，阿里和关系紧密的蚂蚁集团经历了多轮的调查、处罚和诉讼：2021年4月阿里被市场监管总局处以182.28亿的罚款，2023年7月蚂蚁集团被金融监管部门处罚71.23亿元，2023年12月京东胜诉阿里“二选一”案件，阿里赔偿10亿元人民币。

但在阿里低头接受整改的这些年里，中国电商江湖早已经沧海桑田。

从2020年到2024年，阿里+京东的市占率下滑超过20个百分点，其丢失的份额被拼多多和直播电商吃下，后者的GMV从2020年的数千亿飙涨到了2024年的接近6万亿；同时，平台对消费升级的押注全部挫败，“低价为王”的逻辑横扫全行业，平台之间的价格战重燃战火，成为电商竞争的主旋律。

而在另一面，整个电商行业的生态却呈现出一副亚健康的模样：商家的抱怨日益沸反盈天，工厂的利润逐渐薄如纸片，消费者针对产品质量问题的投诉一度愈演愈烈，带货主播们则接二连三地“塌房”，“仅退款”等平台政策又引发无数争议，最终「内卷」一词则成为全行业共识。

在很多从业者的眼里：过去5年，是中国电商行业“原地踏步”的5年。

01

一个最直观的感受是：中国电商行业的集中度在过去这些年一直在持续下降。

在2014年，仅阿里和京东两家公司的GMV总和就占到了中国电商行业总规模的80%，断崖式领先第二梯队的电商公司。但十年后的2023年，昔日的“喋血双雄”变成了“五军之战”，组成80%占比的公司扩大到了5家：32%的阿里、17%的拼多多、15%的京东、11%的抖音和5%的快手。

中国电商平台GMV份额变化：2014-2023

在2023年，阿里实现了约7.9万亿GMV（估算），相比2020年增长有限，紧跟其后的拼多多（4.1万亿）增长超过140%，京东凭借3.7万亿的GMV排在第三位，身后追赶的抖音电商（2.7万亿）和快手电商（1.18万亿）也都站上了万亿门槛，而且它们的增速仍然远高于行业平均水平。

一个商业世界惯有的认知是：大多数行业的竞争格局都是从分散到收敛，从“群雄逐鹿”到“寡头共治”，消费、制造、科技等行业无不如此。中国电商行业本来也该遵循此条轨迹，在早期的易趣、卓越、新蛋、拍拍、一号店等公司退出后，市场格局在2012年之后趋于稳定，但之后却再次分散。

通常一个行业出现类似情况，多半是底层技术发生了重大重构，如手机（功能-智能）和汽车（燃油-电动），或者商业模式出现了范式变化（Paradigm Shift），如云计算、SaaS等。但电商行业在过去五年里并没有出现类似的变化，海外的电商市场也没有出现中国的这种情况。

一个目前被行业普遍接受的解释是：中国电商格局之所以从集中到分散，根源来自基础设施的“公用化”。

众多周知，中国电商的崛起离不开两项基础设施——物流和支付的建设。前者是由阿里京东“通达系”顺丰等公司在国家交通体系的基础上携手建设；后者则是阿里破局，腾讯紧随其后，银行等积极配合，最终实现了电子支付的全民普及。截止到今天，中国这两项基础设施已经领先全球。

除此之外，电商基础设施还包括数百万的中小电商卖家，以及围绕它们形成的营销、仓储、代运营、售后、SaaS等服务生态。正是借助这条繁荣的产业链和坚固的基础设施，中国电商产业在“供给侧”实现了商品的极大丰富和履约成本的持续下降。

但另一方面，成熟电商基础设施的“公用化”，也意味着老玩家难以对新玩家建立起足够高的壁垒。

以物流配送为例：中国目前存在着至少7张全国性的电商快递配送网络（三通一达+顺丰+京东+极兔），其中大部分都是给钱就能干活的第三方，新的电商玩家可以一步跨过物流网络的建设或等待时间，在配送体验上跟老玩家们迅速拉平。

而在美国，亚马逊拥有“独占”式的物流优势，这种高壁垒帮助它保持了遥遥领先的市场占有率，第三方物流公司如FedEX、DHL和UPS等均无法提供同等质量的配送服务，导致新玩家如Temu和SHEIN也不得不主要使用价格策略来展开差异化竞争，直播电商在美国的发展也远弱于国内。

美国主要物流网络配送效率对比

但在中国，只要新电商平台跨过一定的规模门槛，就可以充分利用物流、支付、中小商家生态等成熟的基础设施，抵消老电商平台的先发优势。换句话说：当拼多多和抖音GMV达到数千亿时，它们在供给侧的效率跟GMV几万亿的阿里京东的距离，已经不再有能够影响生死的差距。

中国互联网另一个特殊之处在于：电商公司只能进入互联网的部分流量管道，社交网络和内容平台这两大低成本流量洼地的门前，一直伫立着“小院高墙”，起家于这两大洼地的新平台能够在该领域巨头的扶持下迅速跨过规模门槛。

事实证明，撬开铁板的挑战者们正是这样诞生的。

这里需要强调的是：“跨过一定的规模门槛”，是成为新巨头一个必要条件，而非充分条件。同时，也并非所有得到社交媒体和内容巨头扶持的新平台都能一飞冲天。事实上，中国的非电商互联网巨头都曾一度搞过电商，但它们都在“供给侧”的效率比拼中都败给了阿里和京东。

而等到2018年前后，中国电商行业的基础设施建设基本已经饱和，网购渗透率超过了70%，用户规模的增量空间已趋见顶。从那时开始，中国电商平台之间的竞争逻辑，其实已经从从“供给侧”的效率比拼转向了“需求侧”的用户抢夺，换句话说就是：谁能把用户持续抢到手，谁就能改变格局。

整体市场容量的停滞和“需求侧”逻辑的上位，给中国电商行业带来了令所有人都始料未及的变化。

02

人们常说：“世界上没有无缘无故的爱。”同样，电商的世界里，也没有无缘无故的卷。

在2014年格局稳定后，已经卷了十多年的老牌巨头们本想过上“划江而治”的舒服日子，但还没等马云和刘强东们安心退休，新玩家们便凭借成熟的电商基建和低成本的流量发起了新一轮的攻击。其手段尽管五花八门，但却有一个明显的共通点，就是：对消费者进行“即时满足”。

比如重塑购物场景，把网购行为嵌入到社交网络和内容平台里去，让人们习惯在聊天时、看直播时、刷短视频时购物——相比于在搜索框里输入商品然后翻看上百条结果，或者在手机App上里研究参数对比价格，一句“亲人们拼团了”或者“家人们上车了”，显然要少耗费不少脑子。

比如在售后等政策上严重倾斜消费者，对平台商家采用罚款、“仅退款”等方式进行压力管理，尤其是“仅退款”政策，当用户对购买的商品和服务不满意时，可以在不把商品退回的情况下获得全额退款——这种对消费者的倾斜程度，用“宠溺”可能都不足以形容，用“供奉”两字可能更为贴切。

但上述手段，都比不过另外一种最能让消费者“即时满足”的武器——低价。

低价是消费者的永恒诉求，但在经济繁荣的时代，它会混在品牌、服务、质量等一众关键词中，权重并没有碾压性的优势。但在2018年之后，消费升级遇到了强大的阻力，五环内外的诉求走向了统一，“低价”成为全社会消费者需求的最大公约数，也成为电商平台无往而不利的大杀器。

一位投资人曾经评论：如果有平台能把“低价”这两个变成自己的渠道心智，那这两个字就值500亿美元。

所谓渠道心智，就是消费者对零售企业（无论是线上还是线下）的认知、定位甚至固有偏见。比如消费者对淘宝的定位通常是“万能货架”，对京东的定位则是“正品+配送快”，对山姆会员店的定位则又变成了“量大质优”——这寥寥数字的标签，都是电商平台经过长年累积的资本投入才建立起来的。

率先把这枚标签抢到手的是拼多多。依靠算法聚合的白牌商品以及真香出圈的百亿补贴，拼多多成功让用户对平台形成了“这里最便宜”的心智。而从2020年之后，在消费乏力面前不得不低头的阿里和京东也开始跟进低价策略，而类似“仅退款”的极端售后措施也不断向其他平台“扩散”。

但“橘生于淮北则为枳”，半路出家的平台们很快就发现低价策略和“仅退款”既没能抢来多少用户，又在商家一边引发巨大反弹。到了2024年下半年，包括阿里在内的多个平台放弃了低价优先的策略，“仅退款”等也被逐步调整——这意味着这场涉及半个行业的团建，只维持了一年多时间。

而经营之外，低价策略在“反内卷、反通缩”的社会背景下更是引发了不少争议。

中国中低端制造业存在着大量产能过剩是一个不争的事实，其原本的解决路径是市场经济规则下的产能出清，“良币驱逐劣币”只是一个时间问题。但“以低价为核心”的策略，给了最能卷价格的供给方宽阔的生存空间，而那些想在质量的基础上想赚合理利润的生产者，则陷入“要么卷，要么滚”的两难境地。

因此在商家和生产者眼里，极端追求低价严重侵蚀了产业链的合理利润，损害了商业的可持续性，甚至出现“劣币驱逐良币”；而对于消费者而言：一个长期极端低价的商品池，其假冒伪劣的比例也会相对较高——就像在相亲市场上，能满足极端征婚需求的，最后通常只有骗子。

最近几年，全社会出现了一股对“内卷”的反思潮：一方面，内卷的社会能提供廉价的商品和服务，作为普通人也可以享受到9块9的全国包邮和凌晨3点配送的外卖；但另一方面，普通人构成了劳动者群体的大多数，内卷所导致的低薪酬低福利高强度工作，大部分还是由劳动者来承担。

电商的内卷，是全社会内卷的子集，电商的从业者也抱有跟全社会劳动者同样朴素的愿望：在健康的商业规则之下，自己的劳动能有一个合理的回报。长期看，一个社会或者一个行业如果只有“内卷式竞争”的玩家能够胜出，那么短时间获得“即时满足”的群体，也会最终付出代价。

归根结底，这种内卷还是因为供给侧的停滞：在以前，电商基础设施建设的突飞猛进让消费者每时每刻都能感受到物流更及时了、支付更方便了、商品更丰富了……但当供给侧的建设停滞后，再想要瓜分存量用户，就是只能靠“科技”（如重构购物场景）和“狠活”（如“仅退款”和低价）了。

跟很多其他的事物一样，电商行业在内卷和疲惫中，陷入了一种“假装在进步”的困境之中。

03

在电商一片内卷的同时，本应是“降级”主力的中产们却在山姆会员店和Costco里挤成一片。

沃尔玛旗下的山姆会员商店，创造了中国零售行业最大的“逆流而动”：其国内会员数从2017年的100万个飙升到2024年的550万个，续费率高达80%；营业收入在2023年超过了800亿，盖过了永辉和大润发等老牌龙头，也碾压了盒马和钱大妈等“新物种”，带动沃尔玛集团整体成为中国线下零售第一。

而另一家会员制商店巨头Costco，尽管在中国只开了6家门店，但其高性价比的产品也频频在社交媒体上频繁刷屏。Costco的自营品牌Kirkland Signature在2023年的营收超过了560亿美元，甚至高于耐克和可口可乐的营收，同时也是山姆自营品牌Member's Mark（2023年220～250亿美金）的两倍还多。

甚至来自德国超市巨头奥乐齐（ALDI）也来掺和了一把，多次凭借9.9元的爆款产品出圈。奥乐齐在国内以500到800平米的“小店”为主，不设会员费，小包装为主，但延续了海外自有供应链的策略，SKU仅有不到2000个，自有商品比例超过70%，价格平均低于国内同类品质商超价格20%左右。

山姆、Costco和奥乐齐的“逆势而上”，本质上是正确地处理好了“低价”和“品质”之间的平衡。

当然，国内动辄GMV过万亿的电商平台不会把山姆和Costco列为竞争对手，毕竟商业模式不同。但这些零售商在消费低迷的大环境下，却能够做到兼顾品质和价格，这足给电商从业者上一课：“低价”的确是消费者的永恒追求，但用什么方式来实现“低价”，却是一个主动选择的问题。

其实山姆和Costco的方法论，在相互借鉴几十年后基本都趋于一致：规模采购、提升供应链效率、加大自营比例、减少SKU、严格保障品质等——这些手段几乎都属于“供给侧”而非“需求侧”的，而正是靠这些“笨办法”，外资超市们一方面实现了逆势增长，一方面又赢得了社交媒体上的追捧和口碑。

但国内实现“低价”的常见做法，往往是在用户一侧用流量聚合需求，然后在一长串供应商名单里勾选一个价格最低的，“被选中”的商家和工厂在平台的令旗指挥下进行生产和备货，没有太多的自主权，也不可能有合理的利润。而当商家和工厂们无法把生意做下去的时候，平台就会再见有请下一位。

雷军黄峥刘强东和叶国富等一众明星企业家，都是Costco在中国的信徒。很多人在参观其位于美国华盛顿州的总部时，都会被节俭的风格所震撼，比如地板上的褪色地毯，会议室里用三合板拼凑起来的桌子。这从侧面反映了一种价值观：降成本要一视同仁，不能只知道去逼商家和工厂。

其实“低价”没有错，错的是去卷“低质的低价”，两个“低”之间又是相互作用力，最后带来的结果是消费者短期看上被低价“即时满足”，遇到质量问题又可以用“仅退款”来解决，但长期看消费者不可能得到更好品质的商品，而商家端的正常商业行为也会被平台政策所扭曲，最终“劣币驱逐良币”。

正确的“低价”，应该是把更多的精力放在供给端，去卷“优质的低价”，与产业链一起共建健康的产业生态，让流量、营收和利润流向能持续提供物美价廉产品的供给者，而平台自己，则更是要克制自己过度商业化欲望，懂得让利给商家和消费者——历史证明，涸泽而渔总会受到反噬。

Costco创始人Jim Sinegal说过一句话：“我们店里不会有市场上最便宜的太阳眼镜，但是会有最便宜的雷朋眼镜”——这句话相当程度上浓缩了Costco的经营哲学，只不过到了国内，这句话前后可能就被调换了一下：“我们店里没有最便宜的雷朋眼镜，但会有市场上最便宜的太阳眼镜。”

消费者的确希望能买到最便宜的太阳眼镜，但当他们发现自己买的是廉价劣质的雷鹏、蕾朋和镭棚眼镜时，一定不会感到开心。

04

所以，而那些表面上被“即时满足”的消费者，真的希望电商平台卷到天荒地老吗？答案是否定的。

在全社会越来越卷的同时，不卷的许昌胖东来受到全社会的赞誉。其高质量的产品、公道但绝非低价的定价、细致入微的服务、员工的高薪酬、高福利和40天带薪年假、“下班后不允许打工作电话”、以及超越所有商超上市公司的单店盈利……胖东来几乎是骑在中国零售行业的脸上开大。

这家公司身上的一切标签，似乎都是针对“内卷”两字量身定制的反义词。而群众和舆论之所以推崇这家来自四线城市的企业，不光因为它们的商品和服务，而是在胖东来身上看到了一种“不用卷，就能活”的可能性，这在当下卷生卷死的环境里，更像是一种出现隧道尽头的光亮和希望。

2024年7月30日，中央政治局会议首次提出产业发展要防止“内卷式”恶性竞争，这既是产业顶层设计的指导意见，也是对全社会“反内卷”情绪的一种呼应。

在2024年的时间截面上，中国的电商以及零售行业出现了一幅吊诡的画面：平台们陷入内卷和焦虑、被低价所即时满足的用户们一边买一边骂、带货主播们在“家人们上车”的背景音下排着队去塌房、商家和工厂面对微薄的利润苦不堪言、外资巨头却能凭借供应链逆势而上……而“全村的榜样”却是一个来自四线城市、只有13家门店的中型零售商。

曾经的中国电商生态不是这样。在过去，电商平台们开山凿路，投资物流、支付和信息技术底座，从无到有建立起了行业的基础设施；消费者和商家的关系相对平衡，都能享受到行业效率提升的红利；整个生态的竞争相对良性，共同把电商做成了中国互联网产业的王牌，用户体验和产业创新都领先全球。

但在经历了内卷的五年之后，中国零售行业的生态已经难言健康，头部企业的被打击并没有带来所谓的“一鲸落万物生”，出现更多的画面是一群赤膊的企业在存量的泥潭里抢刀子，整个链条上的所有参与者——商家、消费者、工人、程序员和快递小哥们都是一副疲惫的模样，与时代的底色交相辉映。

在中国做生意的人，一直有三种分类：买卖人、商人和企业家。

能做到“高买低卖”，就是一个优秀的买卖人；能做到跟交易的各方实现共赢，就是一个出色的商人；但要做到一个卓越的企业家，需要在经营企业的基础上保持对产业的情怀，坚持商业对社会的正向效应，而不是把公司打造成一台纯粹的赚钱机器——这在中国的国情下尤为重要。

1914年1月5日，亨利·福特(Henry Ford)将工人的日工资由2.5美元上涨至5美元，媒体称之为“改变历史的伟大慷慨”——在当下的环境中，我们不能奢望由企业家来去解决内卷问题（有相当一部分的工作应该由政府来做），但毫无疑问，历史会记住那些从社会发展的视角来思考问题的企业家精神。

登过山巅，也穿过幽谷，中国电商行业需要有重新来过的勇气。