出品/FBIF食品饮料创新 

作者/FBIF创始人Mote莫特 

在零售行业竞争日益激烈的今天，莫里逊超市（Wm Morrison Supermarkets plc）通过一种别具一格的战略，成功地从一家传统超市转型为供应链和垂直整合的行业领导者。

自1970年代末期以来，莫里逊不仅注重零售业务的深化，更是通过前瞻性的供应链革新，开创了零售管理的新篇章。通过建立自家的蔬菜包装厂和新鲜食品生产线，莫里逊在提高效率的同时，也确保了产品质量和供应的稳定性，这一切都彰显了其在行业内独树一帜的战略视角。

莫里逊2022年收入为184.79亿英镑（约1671亿元人民币）。公司是英国的第五大连锁超市，2022年市场占有率为9.1%，仅次于乐购、森宝利、阿斯达、Aldi（2022年超越莫里逊）。

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从鸡蛋黄油摊到现代超市：莫里逊的崛起之路

莫里逊的故事始于一个简单的市场摊位，却凭借不断的创新与远见，逐步发展为英国零售行业的标杆企业。

1、创业的起点：从市场摊位走向零售事业

1899年，威廉·莫里逊（William Morrison）在英格兰布拉德福德的Rawson市场租下一个摊位，出售鸡蛋和黄油。这家不起眼的小摊位是莫里逊百年辉煌的起点。在那个年代，威廉以诚信和优质的农产品吸引了本地消费者，迅速积累了忠实的客户群。他不仅重视产品的质量，还秉持着为顾客提供合理价格的理念，为公司打下了长远发展的基础。

2、家族传承：新一代的商业革新

肯·莫里逊（Ken Morrison）

1952年，威廉的儿子肯·莫里逊（Ken Morrison）接过家族事业，当时年仅21岁。年轻的肯带来了全新的经营思维，敏锐地察觉到传统零售模式的局限性，并开始引入现代化的零售理念。在他的领导下，莫里逊超市从布拉德福德的多个市场摊位扩展，逐渐迈向更为系统化的零售形式。

1958年，莫里逊在布拉德福德市中心开设了第一家门店。这家商店开创了多个“第一”：它是布拉德福德第一家自助式商店，也是第一家在商品上标明价格的商店，并配备了三个结账通道。这些创新不仅为顾客提供了更加便捷的购物体验，也让莫里逊在竞争激烈的零售市场中脱颖而出。

3、超市的诞生：布局现代零售的雏形

1961年，肯·莫里逊在布拉德福德的维多利亚街开设了第一家真正意义上的超市。超市命名为“Victoria”，面积更大，商品种类更加丰富，包括新鲜肉类、水果、蔬菜和杂货等。肯·莫里逊的目标不仅是满足消费者的日常需求，更希望通过提供高质量的新鲜食品建立品牌声誉。

这一时期，肯通过整合供应链、优化库存管理和引入自助购物模式，大幅提高了运营效率，为莫里逊超市的扩张奠定了基础。这家超市的成功标志着莫里逊从一个小型零售企业迈向现代化零售巨头的第一步。

4、上市与未来愿景：跨越地区的起点

1967年，莫里逊公司正式上市，成为一家公众公司。尽管当时的门店规模和市场影响力仍局限于布拉德福德地区，但上市为公司未来的发展提供了资金支持。在首次股票发行中，莫里逊的股票供不应求，超额认购174倍，吸引了超过80,000名投资者的关注。这一现象反映出市场对莫里逊商业模式的高度认可，也为公司进一步扩张提供了动力。

在肯·莫里逊的领导下，公司确立了以“高质量食品和合理价格”为核心的经营理念，并逐步开始规划跨区域发展。通过持续创新和稳健运营，莫里逊逐渐从一家地方性零售企业成长为未来全国零售市场的重要参与者。

从1899年的一个市场摊位到1967年的上市公司，莫里逊在创始人威廉·莫里逊和接班人肯·莫里逊的共同努力下，完成了从传统小型零售商到现代化超市的跨越。

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莫里逊的供应链革命：从零售到垂直整合

Farmers Boy搬迁至布拉德福德的Greenside Park一座更大的定制工厂

在70年代和80年代，莫里逊（Morrisons）选择了一条与众不同的发展道路，专注于深入供应链，而非单纯依赖各种促销方案和市场活动。这一战略眼光使得莫里逊在众多竞争对手未能识别的领域看到了巨大的机遇。通过建立自己的蔬菜包装厂（Cutler Heights）、新鲜食品生产公司（Farmers Boy）以及专用配送中心，莫里逊不仅巩固了其零售业务的基础，还在供应链的关键环节中占据了一席之地。

这一时期，莫里逊并未满足于现状，而是持续推进垂直整合战略。进入90年代，莫里逊进一步深化其供应链控制，与肉类供应商Woodheads实现了垂直整合，并新建了第二个配送中心。这一系列举措不仅提升了莫里逊在零售市场的竞争力，也使其成为了备受尊敬的供应商。在经济波动和市场动荡的背景下，莫里逊凭借其强大的供应链体系，成功实现了稳定的增长和持续的市场占有率。

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蔬菜包装先锋：Cutler Heights的建立

莫里逊在70年代末期看到蔬菜供应链中的巨大潜力，决定建立自己的蔬菜包装厂——Cutler Heights。这个设施不仅提高了蔬菜的处理效率，还确保了产品的质量和新鲜度。Cutler Heights的建立标志着莫里逊从单纯的零售商向供应链管理者的转变，为其后续的垂直整合奠定了坚实的基础。

Cutler Heights的运营不仅满足了莫里逊自身的需求，还为其他零售商提供了高质量的蔬菜产品。这一举措使得莫里逊在供应链中的地位得到了显著提升，同时也为公司带来了额外的收入来源。通过控制蔬菜供应环节，莫里逊有效地降低了采购成本，提高了利润率，并增强了市场竞争力。

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新鲜食品制造商：Farmers Boy的崛起

为了进一步掌控食品供应链，莫里逊在80年代成立了新鲜食品生产公司——Farmers Boy。这一举措使莫里逊能够自主生产新鲜食品，确保产品的质量和供应的稳定性。Farmers Boy的建立不仅满足了莫里逊对高品质新鲜食品的需求，也为公司开辟了新的市场领域。

Farmers Boy专注于生产各类新鲜食品，包括水果、蔬菜、肉类和乳制品等。通过自主生产，莫里逊能够更好地控制产品的生产过程，从源头上保障食品的安全和质量。同时，Farmers Boy的成功运营也为莫里逊带来了显著的品牌提升，使其在消费者心中树立了高品质食品供应商的形象。

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专用配送中心：物流优化的新篇章

在供应链管理中，物流环节至关重要。为了提高配送效率，莫里逊在80年代末期建立了专用配送中心。这一设施专门负责莫里逊各类产品的仓储和配送，确保商品能够迅速、准确地送达各个零售门店。专用配送中心的建立极大地优化了莫里逊的物流体系，提升了整体运营效率。

专用配送中心不仅提高了物流效率，还降低了运输成本。通过集中管理库存和优化配送路线，莫里逊能够更有效地应对市场需求的波动，确保商品的及时供应。同时，专用配送中心的高效运营也为莫里逊在市场竞争中赢得了更多的优势，使其能够在激烈的零售市场中脱颖而出。

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Woodheads供应链的战略合作

进入90年代，莫里逊进一步深化其垂直整合战略，与肉类供应商Woodheads达成了战略合作。这一合作不仅加强了莫里逊在肉类供应链中的控制力，还为其提供了稳定的高质量肉类产品来源。通过与Woodheads的合作，莫里逊能够更好地满足消费者对高品质肉类产品的需求，进一步提升了品牌的市场竞争力。

与Woodheads的合作使莫里逊在肉类供应链中实现了更高的效率和更低的成本。莫里逊通过直接与供应商合作，减少了中间环节，降低了采购成本，同时也确保了产品的质量和供应的稳定性。这一战略合作不仅提升了莫里逊在零售市场的竞争力，也为公司带来了可观的经济效益。

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第二配送中心的战略布局

为了进一步提升物流效率，莫里逊在90年代初期新建了第二个配送中心。这一设施的建立不仅增强了莫里逊的物流能力，还为公司在全国范围内的业务扩展提供了有力支持。第二配送中心的建设标志着莫里逊在物流优化方面迈出了重要的一步，为其后续的市场扩展奠定了坚实的基础。

第二配送中心的运营极大地提高了莫里逊的配送效率，使其能够更快速地响应市场需求。通过优化物流流程和提升配送能力，莫里逊能够更好地满足消费者的需求，提升客户满意度。同时，第二配送中心的建立也为莫里逊在全国范围内的业务扩展提供了有力支持，使其能够更有效地应对市场竞争和业务增长带来的挑战。

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零售巨头的崛起：从供应链到市场领导者

通过一系列的垂直整合举措，莫里逊不仅巩固了其在供应链中的地位，还逐步成长为零售市场的领导者。控制了从生产到配送的各个环节，使莫里逊在市场竞争中具备了更强的抗风险能力和更高的运营效率。这一战略使得莫里逊在经济动荡时期依然能够保持稳定的发展，成为行业内备受尊敬的零售巨头。

莫里逊的垂直整合战略不仅提升了公司的运营效率，还增强了其品牌的市场竞争力。通过控制供应链各个环节，莫里逊能够更好地掌握市场动态，快速响应消费者需求变化。同时，垂直整合使得莫里逊在成本控制和质量管理方面具备了更大的优势，进一步巩固了其在零售市场中的领导地位。

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莫里森的转型困境：市场竞争、通胀压力与未来挑战

近年来，莫里森超市面临多重挑战，其收入和利润承受巨大压力。2022/23财年，公司总收入同比下降1.21亿英镑，税前利润虽从上一年度的亏损转为5100万英镑，但仍低于历史水平。燃料价格波动、收购McColl’s带来的整合成本，以及高通胀下运营费用的增加，进一步压缩了企业的盈利空间。尽管公司积极推出促销活动以吸引消费者，但效果仍不显著。

激烈的市场竞争加剧了莫里森的经营难度。折扣零售商Aldi已在市场份额上超越莫里森，使其从英国第四大超市跌至第五。与此同时，消费者购物习惯因经济压力发生显著变化，更多人选择价格更低的自有品牌商品，这进一步缩小了零售利润空间。为应对这一趋势，莫里森推出了“Locked Low Prices”计划及“More Card”忠诚度体系，但短期成效有限。

此外，莫里森背负着巨额债务，资本支出有所削减。被私募股权公司CD&R收购后，公司偿还了部分外部债务，但内部债务仍高达9.66亿英镑。财务压力限制了扩张与运营投资的能力，也使供应链改进与数字化升级面临资金瓶颈。莫里森需在优化成本、增强供应链韧性和吸引消费者回流方面进一步创新，以重塑竞争力和市场地位。