出品/联商东来商业研究院 

整理/牧之

2月23日晚，《美好之路》读书班第五课在杭州开课。山东佳和商业总经理王振军作为分享嘉宾，围绕《美好之路》这本书以及东来哥的理念，分享了自己学习胖东来的心得和感悟，并结合自身企业调改实践，从“如何成就团队”和“如何调整商品”两大方向展开了深度分享。

王振军表示，培养和成就团队要坚持“尊重、信任、认可、鼓励、帮助”五要素，要有成人之美的心，也要有合理的分配体制，同时也要坚持公平和透明。企业的制度和标准，不是束缚和控制，是保护和成就，是保障企业规范和稳健发展。

谈到商品时，他强调，商品是企业的生命线。品质是零售业的底线，也是品牌价值的核心。零售业最基本核心的责任和价值，是保障顾客的民生需求，必须保证健康、安全、放心，做到价格和品质都实实在在，追求商品本身的价值和合理的利润。 

以下是王振军分享全文（经联商网编辑，全文约13000字）：

亲爱的家人们，大家晚上好。很高兴参加《美好之路》读书班第五期的分享。今天我分享的主题是《团队与商品是健康企业的重点》。

谈到团队和商品，以前我们叫“人、货、场”。其实，“人”就代表团队，“货”就代表商品，“场”就是代表体验。我们首先要知道什么是幸福企业的标准。我们种子班跟着东来哥学了三年，东来哥给我们制定了一个幸福企业标准。

幸福企业不是规模，而是品质。幸福企业是能够为社会、为人类创造幸福的企业。有以下标准：1、健康、品质、稳定的经营；2、良好的员工收入，共同富裕；3、公平自由的成长空间，共同发展；4、均衡的工作时间和休闲时间；5、真诚有爱的企业氛围；6、良好的顾客信任，分享价值；7、良好的社会价值，受人尊敬。

佳和是2008年开始学习胖东来，那个时候大家都在学习，更多的企业是到家乐福、沃尔玛等外资企业学习。而我们发现胖东来这个企业非常好，值得我们学习。于是我们就坚定信心地去学，公司买了一辆大客车，每个月去胖东来学习。

我们当时没有跟东来哥接触，也不知道这些好的理念，只是在技术层面学习。像卫生怎么打扫得干干净净，商品怎么陈列美观，服务态度怎么好一点，商品质量怎么去做等等，我们只是围绕这些表面的东西去学习。即便是这样，在那个时候对我们企业依然有很大的帮助。

我印象比较深刻的是学习胖东来投诉奖的经历。当时胖东来的投诉奖是500元，我们回来就开会讨论，金额设置多少以及如何实施等问题。在2008年那个时候，我们企业的服务体系、商品质量也确实有不足，也经常收到投诉。其实那时候，整个大环境都是如此。

我们为了彻底改变自己，坚决实行了200元投诉奖，当年就收到了几千条意见，我们逐一落实到商品优化、服务提升和环境整改中。投诉奖制度成为我们企业那几年实现改善的一个重要工具。

三年前，佳和加入了联商东来商业研究院，我们非常荣幸成为种子班学员企业之一，可以近距离跟着东来哥学习，更多学习文化和理念。只有懂得了好的理念才能成就企业更加健康地发展。企业的健康=员工的幸福+顾客的满意。

如何培养成就团队？

我们是从以下五个方面进行：

1、尊重，懂得欣赏、理解和引导；2、信任，相信并给予经历和成长的机会；3、认可，认可付出以及给予肯定和表扬；4、鼓励，发自内心的肯定和信任，成就员工释放自身能量；5、帮助，分享经验、分享方法、帮助提升。这就是培养成就员工的五要素。

我们要尊重团队、信任团队，要放权给他们，要让团队能独立工作，能在岗位上得到锻炼和提升。很多年轻人没有经验，工作中也可能会犯一些小错误和小失误，我们要给予帮助，给予鼓励，给予支持，而不是给予批评、教育甚至处罚。我们要给予经验的分享、心理的疏导，让他们掌握科学的方法，慢慢地成长起来。我们要认可、帮助、鼓励员工，给他们机会。我们每个人都要有成人之美的心，成就团队也是我们的一个幸福源泉。

我们怎么去培养员工健全的人格呢？我们要帮助团队的每个人树立正确的世界观——明事理，辨善恶；生命观——热爱生命，享受生命，懂得生命的真谛；价值观——懂得如何去做人做事，懂得如何去幸福美好的生活；自然观——理解尊重万事万物，理解大自然的规律、动物的本能以及人性的本质；人格权——自由的精神，独立的人格。

就像东来哥说的，人都有善的一面，也有恶的一面，就像天平，这一边是虚伪、自私、贪婪、欲望……那一边是真诚、善良、幸福、阳光、自由……我们要帮助团队往好的方面去发展，让他们往自由、真诚、善良的道路上走。

企业培养员工，个人品德是第一位的。如果员工品德好且有能力，那就重点培养；如果品德好，能力差一点，那就重点帮助他成长；如果能力强但是品德差一点的话，那就帮扶、改正。一定要培养员工健全的人格。

如何保证企业的健康运营？必须要有合理的分配体系。东来哥给我们定了一个零售行业的企业标准：健康企业的员工工资是4, 000以上，优秀企业是5, 500以上的，卓越企业是8, 000 ~11, 000。此外，还包括员工的流失率、工作时间、员工休假、卖场环境、商品管理、经营指标、管理价值、顾客价值等等。

首先，薪酬体系、福利政策是员工生存的基本保障，这方面佳和已经在按照标准去做了，我希望更多企业也往这方向努力。

工作时间方面，我认为要合理压缩，让员工更加轻松地、愉快地去工作。休假方面，佳和以前的休假时间也不长，有5到7天。这个标准制定以后，我们最长的休假时间已经到了 30 天，让员工能更好地享受生命，享受生活的美好。

在工作当中，我们又如何去关爱关心员工呢？我们根据不同的门店的条件，设立了员工之家。我们按照胖东来时代广场的员工之家做了个缩小版。我们里边有图书室、阅览室、就餐区、健身房、休息区，然后又增加了员工洗衣房、茶室等等。

我们会对员工进行一些专业性的培训，虽然以前也做过，但是没有那么细化。通过这三年跟着胖东来团队学习，我们也更加地细化了培训的体系、基础和标准，通过老带新，通过专业技术，去培训员工，让员工越来越专业、越来越成熟，为顾客服务越来越热情，顾客的满意度也越来越高。

同时，我们围绕公平和透明也做了一些调整。如何让优秀员工进入管理层？如何公开透明去选拔？我们围绕公平、公开、民主完善了内部竞聘制度，互相打分，互相评议，然后公司再对竞聘结果进行评议，选拔优秀员工进入企业管理层进行试岗。我们还在合适的业态、合适的岗位进行轮值，这对团队也是一种尊重和信任，让他们到这个岗位上独立工作，自主处理一些当下发生的事情，成就专业、自信、理性、阳光、智慧的团队。

我们对管理者也实行民主评议，因为我们每个人在生活当中、工作当中，不自觉地有好的一面，有不好的一面，我们要帮助员工和管理层更好地成长，提升员工的满意度，帮助管理层提升自己的管理能力。我们每年进行两次民主评议，把评议内容传达给管理层，让他们注意哪些地方是好的，哪些地方是不好的。

俗话说，当局者迷，旁观者清。我们还成立了一个民主委员会，围绕公平透明，让各项机制健康运营。我们要培养管理层更高的思维格局和能力，懂得先进的文化理念和做人做事的方式方法，达到真诚、热情、专业的态度，实现走在自己喜欢的道路上。

做企业一定要围绕公平和透明，让各项机制运营更加健康。

除此之外，我们还有一些制度体系建设。每家企业都有制度，佳和在初期的时候也做了很多的制度标准、管理流程等等。以前我们到一些企业参观交流，看到人家好的制度我们就拿来用，看到好的体制也拿来用。随着企业的发展，我们的制度越来越多，越来越厚。不管员工认可不认可，公司制定以后就安排执行，这也导致员工意见很大。

其实，有些制度、标准、流程不再适合当下的发展了。现在围绕东来哥的这种好的理念，一切为了人、为了幸福、为了轻松、为了自由。我们现在已经开始在制度上做减法。

公司首先成立了一个小组，把制度修改完以后，放到管理层去讨论，他们认为哪些制度不合理就拿掉；然后再放到员工代表当中去讨论，如果员工认为哪个制度不好，就再拿掉。最终，这些制度是大家做的，是我们共同做的，大家都要共同遵守。

企业制度和标准，不是束缚和控制，是保护和成就，是保障企业规范和稳健发展。

商品是企业的生命线

以前，我们做商品就是为了挣钱，对商品的定义就是为了赚取差价，赚取利润。自从跟了东来哥这三年时间，有了好的理念，我们对商品的定义就是安全、实用、实在、时尚。零售业最基本核心的责任和价值，是保障顾客的民生需求，商品在安全、实用、实在的基础上追求时尚，必须保证健康、安全、放心，做到价格和品质都实实在在。不注重低价，追求商品本身的价值和合理的利润。

我记得，在去年调整步步高的时候，东来哥说过一句话：好品质是超市的灵魂，好商品是最好的服务，商品销售的是价值而非低价。

我们怎么去调整商品价值？其实我们以前也有商品结构的意识，只是没有那么清晰的概念。我们通过调整嘉百乐，调整步步高和永辉，我们听东来哥讲理念，跟着胖东来团队学习，我们对商品结构才有了清晰的概念。我们以民生商品也就是满足基本需求的商品为主，保留一线品牌，也就是有品质的商品；坚决下架三线、四线的商品，然后我们优选补充时尚特色商品；我们自己还有一些自有品牌，加强选品规划，这是实在的商品。

现在，我们对照胖东来的商品结构，在慢慢地调整我们自己的商品。在调整步步高的时候，商品结构达到胖东来的70%；到了调整永辉，这个数据就达到了90%。2024年，东来哥说，种子班企业也要进行内部调整。我们12家企业互帮互助，相继开始了调整。佳和是2024年7月份开始调整的，在这之前，我们已经把政策体系、薪酬待遇调完了。我们那次主要是调整卖场的动线和商品。

我们卖场的动线遵循调整原则，拓宽主副通道，取消强制动线，让顾客更加的方便，更加自由，更加的流畅，把货架降低，空间好了，体验更好了。为了满足顾客需求，我们加大了生鲜面积，像水果、蔬菜板块加大了面积；也增加了卖场中现场加工区的面积。

门店商品结构也发生了很大变化，我们淘汰了7, 000 多个单品，又新引进了4, 000多个单品，目前来说，整个商品结构非常合理。商品调整以后，通过这几个月的运行，顾客还是比较满意的。

这次调改的一个重点是优化采购渠道资源，满足民生需求。以前我们的采购人员，到基地、到工厂、到市场去采购商品的时候，首先考虑的利益。这个商品能挣多少钱？有没有效益？毛利高不高？我们把这些放第一位，而把品质放到第二位，只要毛利高、能挣钱，我们都采过来。但是这样采购的产品品质没有保障，特别是食品品类，口感不好，品质不好。

调改之前，我给业务团队开会，强调品质第一，所有的商品围绕品质去采购，价格放在第二位。比如食品，你能不能吃？你的家人能不能吃？你的朋友能不能吃？围绕着这样的品质去做。如果采购的商品，我们业务人员能吃，那我们就放心引进卖场让顾客去品尝。这就是所谓的，入口、入心、入店。

科学地规划商品。我们以前没有清晰的规划，到处去学习，看到好商品就引进，却没有科学地去进行淘汰，结果商品越来越多，顾客也遇到选择性困难。现在，我们知道了好的理念和科学的方法，我们也不会再盲目去选择了。

去年，我们在调整的时候，业务人员和营运人员也有争议。营运人员担心调整完以后的业绩，而业务人员也无法保证。当时内部开会，我就强调，首先要统一思想，统一理念。既然东来哥教了我们那么好理念，我们就不要怀疑，照做就行了。不管业务人员也好，采购人员也好，营运人员也好，一定要统一思想，我们为什么调整？为了美好，为了品质，还是为了利益？最后，大家都懂得了这个理念，思想一致了，后面的调整就非常快、非常到位、非常及时、非常彻底，自然而然也产生了非常好的效果。

调整完以后，如何保持商品品质的稳定？我们学习了胖东来的品控管理。去年，我们根据自己目前的能力，梳理了87项品控管理。我们以前到工厂采货，只是拿着商品谈价格，品质怎么样不管。有时候，我们到了工厂或者市场，还去压他们的价格，一压价格，他们为了保持一定的利润空间，就会降低品质标准。

我们懂得这个道理以后，我们再到工厂就不是谈价格了，我们是看到工厂的环境、安全、卫生、原材料等等，我们围绕品控质量去做，执行87项品控管理标准。我们2024 年走访了100多家企业，符合标准的将近70家，我们毫不犹豫地淘汰了那30家不符合标准的企业。

围绕品质，围绕美好，我们宁愿淘汰利润高的商品。我们要什么？我们要的是品质好的商品，我们要的是有好的理念的合作伙伴。这样一来，我们整体商品质量越来越好，越来越稳定。

我们调整完以后，也有很多同行朋友来交流，不过他们问得最多的问题是，你们调整完以后销售增长了多少？毛利增长了多少？没有一个人问品质怎么调？体系怎么调？员工工资怎么调？他们最关心的其实还是自己的利益。

我们调整的方向是为了践行东来哥的理念。如果没有好的理念，调整完以后也不会产生好的结果。我们的调整不是为了利益去调，是为了品质，为了美好。跟随东来哥的理念去做，一定会成为健康的、幸福的企业。

东来哥说过，DL这个品牌比自己的生命还要宝贵。如果我们每个企业都这样去做，社会就会越来越美好。

做企业和做人一样，一定要一心向善，真诚、善良、轻松、健康、阳光、脚踏实地，这样的企业才能健康长久，员工才能幸福，社会才能美好。

互动交流环节：

联商东来商业研究院执行院长程相民：听了刚才王总的分享，我非常有感触。2023年和2024年，12家种子班企业不论销售额还是毛利额，可比数据都实现了增长。大家因为这套好的理念、科学的做法，在宏观环境对零售行业有很多不利的影响之下，仍然实现了逆势增长。

商品是我们整个服务的灵魂，东来哥经常讲只要商品做好了，就能实现顾客满意度达到80%。过去这两年，12家种子班企业在标品方面完全按照胖东来的要求，实行淘汰杂牌商品，保留一线商品，重塑消费者的信任。同时，过去的这两年，12家种子班企业特别重视生鲜，尤其是生鲜加工品类的投入。

大家不能盲目认为，种子班企业取得的成绩是因为有胖东来自有品牌的加持。实际上，这些自有品牌商品的销售占比很小。东来哥还是想着让每家企业的采购能真正结合自己企业的实际，本着让商品创造美好的初心，锻炼每家企业自身的采购能力提升。在这个过程中，种子班企业的变化还是脱胎换骨的。

佳和中心店改造的时候，其实淘汰的这7, 000多只商品是畅销的，毛利率也非常好。但是，因为这些工厂以当下佳和团队的掌控能力，无法确保商品品质。所以，即便是在内部有争议的情况，佳和还是淘汰下架了。其实，12家种子班企业也都是这么做的，努力在践行东来哥的理念。9 + 1 = 10，当然 9 + 1 也可能等于0。如果我们在淘汰商品的时候不彻底、不坚决，可能保留了一支不好的商品被消费者买了，很可能我们就彻底回到0，是这样一个逻辑。

过去的这两年，大家在生鲜加工板块投入了很大的人力、财力、设备，为了保障品质，也承担了过多的损耗。但是好在大家可以看到，这两年的数据的一些变化，包括销售的增长，毛利额的增长，客流的变化，团队员工的流失率的下降、员工的薪资的增长、假期的增长，尤其是刚刚过去的春节，种子班企业也开始放假了。这是我听了王总的分享，自己的一些感悟和感想。

王振军：我们今年也投了一个中央厨房，为了更好地提升加工类商品的品质。我们中央厨房的设计规格也比较高，包括里边材料全部用的是医用级304不锈钢材料，标准比较高。我们把一些民生产品，但可能是没有利润的产品，为了保证品质，我们做了一个中央厨房集中加工，比如豆制品，豆芽、豆腐全是有机产品。比如豆芽，用恒温恒湿水培而来，没有添加任何的东西，自然生长。豆腐也是一样，选的比较好的原材料。

我们的熟食也是一样，很多企业加工的熟食不稳定，因为加工的配方不行，没有克秤，也没有比例，人为去做。今天这个师傅情绪好了，做的饭好吃一点；情绪不好，做得难吃一点。我们中央厨房的熟食是按照标准化流程化来做。第一，原材料必须新鲜，不是冻品；第二，材料、配比、温度、时间等等，按这些标准去做。我们的面点、烘焙正在逐步一项一项落实。从卫生、安全、健康方面达标，再从品质上、质量上有一个可靠保证，让我们的顾客越来越放心，越来越幸福。

程相民：从2023年胖东来团队帮扶嘉百乐开始，特别是去年对步步高和永辉的帮扶，胖东来在整个中国超市行业掀起了一波调改热潮，大家把2024年称作调改元年。春节前，我们联商网内部组织了对2024级总裁班企业的走访调研，发现一些非学员企业尤其是社会上关注调改的一些人士，对调改产生了很多误解，我总结了几条：

1、他们认为只有胖东来团队参与的调改才叫胖东来调改；2、企业调改如果没有弄来胖东来自有品牌商品，不叫胖东来调改；3、他们认为调改完以后，没有达到胖东来的火爆效果，不叫胖东来调改。

今天趁读书班这个机会，我想请王总跟大家分享一下，调改的理念到底是什么？给大家理一理，顺一顺，别让大家走入迷途。

王振军：从嘉百乐到步步高再到永辉，一切都是围绕品质、围绕美好去调整，没有一项是围绕利益去调整。现在更多的社会认知是调改之后得多挣钱，增加销售，增加毛利，一切为了利益。如果一切围绕利益去调，初心就不对，理念也不对。

我们调改要真心围绕社会去调，围绕品质去调，围绕企业去调，让商品品质越来越好，让员工越来越好，提升员工的薪酬待遇，从卖场的环境、从理念和文化上去调。

我们不能有急功近利的思想，不要指望调整完以后效果立竿见影从而赚取更大的利润。给员工涨工资然后加任务，这不还是索取吗？理念不对，方向不对，方法不对，这种调整是无用的。我们这三年跟着东来哥，真正理解了他的理念，我们围绕着美好去调，方向就对了，方法也对了。道理很简单，没有那么复杂。

问题一：给员工提高薪酬福利，许多企业担心成本增加，你是如何看待高薪酬与企业可持续发展之间的关系？

王振军：佳和从2008年开始学习胖东来，那时候我们的工资不高。每次去胖东来学习，都听东来哥讲分钱，所以每次回去之后，我们都涨一次工资。隔一两年，东来哥又讲课，又是提分配的问题，那我们回去就又涨一次工资。持续涨工资的背后是什么？舍得！为了员工，要舍得。到后来，员工都会跟我开玩笑：“东来哥又要开会了，你快去吧，回来就涨工资了。”

我记得有一次新店开业不久，效益也不是很好。我感觉我们员工工资虽然每年涨，在当地同行业还算比较高，但是跟胖东来比还是低。于是，我就决定那次涨多一点。当时，我们管理层开会从晚上6点一直开到12点，一直在讨论涨多少的问题，有的说涨100元，有的说涨200元，有的说涨300元，有的说我们部门工资高不用涨了。到了12点，看大家也讨论不出个结果，我就表示，工资肯定要涨，做企业不光为了企业利益，也要保证员工利益，如果员工得不到合理回报，企业何来效益呢？这是一个平衡。于是，我们就决定，员工平均涨500元，管理层平均涨1000元。但是一算账，等于明年的利润没有了。不管了，涨了再说。

到了第二年年终的时候，在员工工资已经涨上去的前提下，我们的利润并没有受影响。这说明什么？只要对员工好，企业会越来越幸福，越来越健康，这就是东来哥的理念。我们要舍得给员工好的工资待遇、休息时间、员工福利、员工关爱等等，教员工如何轻松愉快在工作岗位去实现自己的价值。如果没有好的员工，会有好的企业吗？这是最基础的要求。

程相民：有时候，行业内可能很苛刻地追求人效，一定要人效达到10万，否则就要裁员。很多老板可能有一种观念叫降本增效，一旦销售不好，第一步就是裁员；第二步关灯，让超市里的灯三排剩两排，效益再不好最后剩一排。其实，大家都这样做，认为这是降本增效。但是东来哥是基于让员工幸福的前提，员工发自内心地喜欢这个工作以后，会产生很大的效能。

我记得当时调改永辉郑州信万广场店的时候，当时门店日均销售是15万，员工是70多人，后来为了调改增加到140人。在很多企业，这个数字是不敢想象的。但是东来哥对这个门店是按照日销60万做的定位和规划，所以增加到140人。到了 11 月份，这家店的日销还保持在85万到90万之间。过去，这家店的人效绝对不到10万，但是现在人效到了17万。所以，我们到底是选择降本增效，还是选择增效降本，这就是理念上的一个分歧了。你到底是把员工当工具，还是把员工当财富？

我们第一轮走访种子班企业的时候，一些企业的员工流失率还是挺高的，工资也低。当时，东来哥根据企业的财务状况给员工都加了工资。在这之后的三个月到半年时间里，其实大家的人事成本是高的。为什么？因为让员工对工作、对企业产生感情，到愿意去拥有技能，这是需要时间的，可能需要三个月到半年的时间这个技能才可以做出成果，而消费者感知可能还要滞后。整体时间可能就得需要半年到一年。所以，种子班是2022年开始启动，2023年、2024年，这两年大家整个的员工流失率都下降了，人事成本反而更低了。这就走上了一条正循环的道路。

问题二：面对当前零售业的低价竞争趋势，比如零食店、折扣店等等，我们如何通过商品的差异化保持竞争力？

王振军：我讲个故事。佳和从老店搬到新店的时候，那是2016年，门店对面有一个竞争对手，人家当时放话：三个月把我们打垮。当时双方就是比价格。比如黄瓜，他卖一块，我卖 9 毛；他卖 9 毛，我卖 8 毛；最后大家都不挣钱。大米是赔钱的；土豆当时进价5毛一斤，我们卖到5分一斤，跟白送一样。打价格战的时候，商品就没有品质可保证了。

这样一个月下来，我们损失了100多万纯利。我们想，这样干不行啊。那个时候，我们还没有进种子班，只是自己在学胖东来。最起码那时候有这个善念了，一想这样不是办法，自己就把自己拖死了。后来我们决定不管他怎么做，我们全部把特价商品清出去。我们做好商品，做有品质的商品。当时就在想如果这样还是做不好，那我们也没办法了。那个时候也学了胖东来好多年了，但是没有像跟着东来哥这三年收获大，如果放到现在，我们肯定一开始就不会做打价格战那种傻事。还好当时及时悬崖勒马，后来我们慢慢越来越好，而我们的竞争对手关门了。

其实，商业竞争不应该是竞争价格，而大家在一起做好商品，照顾好员工，为社会创造价值。如果出现恶性竞争，最终的结果一定是多输局面，伤害员工，伤害企业，伤害社会。我们一定要共同维护社会的美好，共同发展。

程相民：就像东来哥之前强调的，调改实际上是让我们的商品从过去的同质化走向差异化，并最终走向品质化。12家种子企业的调改也好，步步高和永辉的调改也好，实际上商品的脉络就是这么走的，过去大家都卷价格、卷低价，到现在大家可能会出现差异化，我们就选择一线品牌，然后在生鲜加工品类进行大量投入，不断形成自己的差异化，未来一定走向品质化。零售是一个做善事的行业，只有商品的品质化才能为社会体现出我们的担当和责任。

问题三：调改门店的过程中，佳和如何处理联营和自营的关系？

王振军：调改门店，我认为联营、自营都无所谓，主要看谁做得好。以前，我们有一部分联营商，他们为了利益去做，伤害了顾客，然后我们逐步改成自营。现在，我认为到了一个新阶段：不管联营还是自营都是一样，是平等的。只要把产品品质做好，只要对顾客好，只要对员工好，都要公平公正对待。很多好的企业都是联营、自营都有，我们佳和也是这样。我们不要把联营商拒之门外，认为联营就一定不好，其实很多联营商做得比我们还好。

我们来共同来维护这个美好，其实很多联营商也愿意跟着我们共同成长、共同进步。当他们有追求这种理念的时候，我们为什么不能把他们吸纳进来呢？我们可以共同在佳和这个平台上去践行美好。

问题四：胖东来有投诉奖，佳和也有投诉奖，“服务投诉奖”倒逼商品和服务改进。在数字化时代，如何将顾客的即时反馈（比如社交媒体投诉）快速转化为经营的驱动力？

王振军：投诉奖，我们也是慢慢地从无到有，现在佳和的投诉奖达到500块钱，还要慢慢往上提。以前都是一个意见本放那里，现在我们都是通过新媒体，包括手机扫码收集投诉和建议。我们现在有专门的客服中心，有专人来看网上的、自媒体上的投诉和建议。这样，顾客也更加方便。无论通过哪一种方式，对我们的服务、商品、环境、卫生等等一切的反映，我们都会快速处理。

我们处理的方向围绕顾客，站在顾客的角度去处理，同时还要秉持公平、公正的思想。那自媒体的出现，让顾客和企业的交流更加畅通了，更加快捷了，也更加方便了。顾客反映问题速度更快了，而我们处理事情的效率也更快了。现在已经到了一个新时代，未来通过人工智能，可能未来会越来越快，越来越高效。

目前，我们接到顾客投诉，一般一小时之内要处理。当然肯定是越快越好，但是有些事情需要调查，如果没有调查清楚就盲目去跟顾客沟通，肯定会进一步造成误解。

程相民：我记得当时东来哥第二次走进绿篮子的时候说过，要让顾客参与到管理中来。其实，不管胖东来也好，还是种子班企业也好，对顾客意见的反馈，实际上是在反向帮助自己企业成长。错了就是错了，我们要有担当，要有改正的勇气和行动。我们一定是让我们的顾客参与到我们的企业的管理中，倒逼我们形成一个不断成长迭代的闭环，这样才能越来越好。

王振军：现在，佳和会定期开顾客沟通会，顾客反映真实情况。以前我们有投诉奖，现在顾客也不要了。顾客说：“我们提建议不是为了要你这个奖，是希望你们企业越来越好。如果你们做得好，那我们也是幸福的。”顾客这是真心地去交流，已经形成那种家人关系、朋友关系了。

我们现在还有部分商品农残检测不合格，以前我们碰到不合格的产品，就偷偷下架，也不说原因，就是不卖了。我们调整完以后，再遇到不合格的产品，我们会在卖场进行下架公示，我们的业务人员就在外面加快去找合格的产品。我们今年又上了将近30万的检测设备，我们自己来检测，为了品质，为了健康，为了责任和担当。我们不是光对企业自己好，也要对员工、对顾客、对社会都好。我们要引领这种品质，我们去访厂的时候，也是把这种理念传导给工厂，传导给社会企业。东来哥的理念是让整个社会越来越美好，越来越和谐，我相信认同这种理念的人会越来越多，那我们整个社会也会越来越和谐越来越美好。

程相民：这三年跟着东来哥，我觉得有一个关于顾客服务方面的心得体会。不论顾客投诉也好，我们收集到的建议也好，这只是我们服务的过程。当一个企业销售额下降、客流下降的时候，就已经证明企业自身存在问题了。我们收集顾客投诉只是一个过程，在这个过程中，我们不应该轻视顾客的投诉，更不应该从内心排斥顾客的投诉，而是应该非常高兴而且非常欢迎顾客对我们提出投诉，因为这些投诉才是我们不断改进自身工作的一个原点。

问题五：在佳和的企业调改实践中，如何通过日常管理动作（如培训、考核）将《美好之路》中的理念转化为员工的行为习惯？ 

王振军：这三年，我们不断在细化培训方案，最重要的还是我们整个管理团队的思想理念转变。我们前期有个基础，就是我们从2008年就开始学习胖东来，到最近三年参加了种子班，和东来哥更加亲密接触，东来哥给我们传授的这种美好的理念，我们懂了之后再传导至我们的团队，传给我们的员工。我们慢慢知道放权了，每一个层级的管理员越来越轻松了。

比如，我们的员工之家，以前我们想都不敢想。这个地方1, 000平方米，要是租出去是有很多收益的。如果作为员工之家，不但没有收益，还要投入人力、物力、财力。那么，为什么这样做？就是因为这种好理念，而且员工能感受到。人都是有感情的，你对我好，我就会对你好。员工感受到我们整个企业在变，每个身边的人在变，我们的领导在变，我们的同事在变。然后，员工把这种美好的理念又传递给顾客，顾客再传递给社会。

我们的员工之家，摆的不是管理方面的书，是生活方面的书、家庭的书、情感的书。我们培训的是专业的技术，员工能用得上。我们现在开会也是，不做PPT，不做数据分析，就是讲一些理念的东西，思想方面的东西，文化方面的东西。我们尽量压缩时间，不开无聊的会议，不占用员工的学习时间，我们越来越懂得了这种爱，传递这种爱心，越来越美好，越来越轻松。

问题六：在参加种子班前后，你的工作和生活方式有什么变化？你对未来有什么打算？

王振军：参加种子班之前，我每项工作都安排得面面俱到，总感觉对下边人不放心。虽然也放手，但是没有彻底放下。那么，自己也一天到晚很忙，也很累，一年365天，几乎没有休息日。我们很多老板不都一样吗？表面放手，内心却是放不下，所以心很累。通过这三年种子班，通过东来哥的理念，包括庞院长给我们做引导，我们真正、彻底地放下了，该放权就放权，成就团队，成人之美。

在生活方面，我以前也出去旅游，但是到了外面以后满脑子想的都是工作，就是心不在那地方。现在我生活方面也彻底放下。以前我们做超市，春节是不打烊的。我天天在这个现场盯着，早晨吃完饭就去盯。以前春节从来没有出去过，从前年开始，我春节可以出去旅游了。那你想想现在有多少人能做到？自从加入种子班，我们春节也放假了，这是从生活、工作一个大的变化。

只要跟着哥走，跟着这种理念走，我们未来会越来越好。我们想影响更多的人，更多的企业，更多的老板，向往一种美好的生活方法。现在，我们还是活在当下，让自己轻松一点，快乐一点。未来，我想我们会越来越好。在这种好理念的引导下，我们会越来越轻松、愉悦、快乐、阳光、自由、浪漫。

问题七：佳和淘汰了7, 000多支商品，依据品牌定位如何界定一二线品牌和三四线品牌？

王振军：一线品牌无论从知名度还是其他方面，我们有个界定，有个标准。现在，我认为网红品牌也好，一线、二线、三线都不重要，只要品质好、卖得好、顾客认可的商品就是好商品。只是一线品牌品质肯定有保证。我也不是说三四线品牌不好，我们只是淘汰那些不好的商品，那些品质不好价格又高的商品。我们是按这个理念去淘汰，也是按照美好理念去淘汰，并不是说有很有严格的界定意义。

程相民：当时我们在刚刚启动调改的时候，也有很多的企业家来反驳这个话题：“你们调改保留一二线品牌，然后淘汰杂牌商品，那山姆和Costco合作的很多厂家也不是一线品牌，也是杂牌商品。”

今天，我也谈一下自己的感受。我们今天的实体店之所以生意差，是因为过去我们很多的商品伤害了消费者。为什么说我们的商品差呢？是因为我们的采购不具备这样的专业能力。所以，当下我们企业要调改，当我们的采购还不具备这样的专业能力的时候，我们就相信品牌，就保留一线品牌，淘汰三四线品牌的商品。

假如我们的采购的能力不断地提高，具备商品的规划能力、商品的研究能力、商品的开发能力的时候，我们也会选择和三四线的一些品牌合作来共同开发适合自己的商品。这个实际上是不矛盾的。大家要理解透为什么今天我们要保留一线品牌，淘汰杂牌商品，其实背后的根源就在这里。

问题八：大牌子的产品大概率没有很好的价格，性价比就会低（这个问题是毛利率和毛利额的关系）。

王振军：还是那句话，不管哪个牌子，我们都要考虑品质和性价比，超市都是有一个合理、科学的加价率，不会因为品质好盲目加价去伤害顾客。我们不管干什么，都得围绕科学、合理的方法去做。

其实，我们刚才说的只是定义上的几线品牌。这个定义还不是我们自己定的，国家也没有法律去定。只是我们自己行业认可的。现在，我们对这个越来越淡薄了。我们只是围绕品质做美好，做性价比，科学合理的价格，对顾客负责任。

程相民：这也是为什么这么多年大家销售、客流越下降就越引进杂牌商品。因为大家骨子里认为杂牌商品的毛利率高。但是，实际上毛利率只是一个值，如果没有产生销售，再高的毛利率都是虚假的。为什么12家种子班企业的销售额、毛利额是增长的，就是因为这些商品建立了消费者信任，通过快速流转产生了更高的毛利额。大家的理念要转变，我们选择商品一定要站在利他、利社会的角度，为了让消费者拥有美好的商品这么一个前提，如果你背离了这个前提，那你可能经营又走歪了。

问题九： 1,000或者1,500平米左右的卖场，食百需要多少单品？

王振军：这个要根据门店的实际情况来看，比如1, 500平方米的卖场，整个食百占多大面积？生鲜、加工占多少面积？百货占多少面积？我们佳和4,000平方米的中心店去年调整完以后是15, 000个单品，我们2025年目标是12, 000个单品，2026年目标要降到1万个单品。商品结构是按照面积空间来定，按照多少货架来定。我只能跟你说一个大概的比例。

问题十：在门店调改的时候下架那么多商品，无论营运还是采购可能都会有一些不同的意见，比如考核上面或者利益上面，可能会担心受影响。我不知道佳和是怎么解决这些问题？

王振军：前期，我们的商品部门跟营运部门确实也有博弈，他们也有一些考核的标准，但是不调整是不行的。调整之后，营运方面担心销售会不会下降，即便没有考核，如果下降了，他们也会感觉是自己工作没做好，他们会很内疚。业务也是围绕着美好去调，他们也不敢保证调完以后是个什么结果。

我当时一看这个情况，我们在一起开了个沟通会。我们学了这么多年的东来哥思想，最后又转到利益上去了，那不行。我说不管什么样，不管是业务也好，营运也好，我们都放下利益。所有调改损失，公司来承担，即便业绩下降再多，你们的工资不受任何影响。

所以说，调改是一把手工程，如果没有这种信念，没有这种理念，调改是不会成功的。我们必须把这个利益放下，才能全心投入，一切围绕品质，围绕好理念，围绕价值去调整。他们在不考核利益的情况下，是不是轻松了？是不是敢干了？两个部门也没有什么矛盾了。我们放下利益，统一思想的时候，调整速度会非常快，调整的结果会非常彻底。

问题十一：生鲜和食百的毛利率正常是多少？

王振军：生鲜的毛利率，蔬菜、水果是不一样的，这要根据具体情况来定，10个点，15个点或者20个点，都可以。食品的毛利率可能低一点，十四五个点；百货的高一点，20多个点左右吧。这要根据商品去定，要科学合理地规划。